合资企业的品牌遏制策略doc 9页.docx

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合资企业的品牌遏制策略（doc9页）

年度销量约2000万标箱，相当于百事在韩国的销量，年利税总额超过7000万人民币，在百事可乐在中国的14家灌瓶厂中列居第二位。

然而，“人无百日好，花无百日红”，2002年8月百事公司和百事（中国）投资有限公司以四川韵律公司和四川百事可乐有限公司严重违反合同、侵犯其合法权益为由，向瑞典仲裁院提起诉讼，要求终止《中美合作四川百事可乐有限公司合作经营合同》、《商标许可合同》、《浓缩液供应协议》，解散合作公司四川百事可乐饮料有限公司。

不免让人感到疑惑，难道即使解散了四川百事，面对如此之大的中国市场百事就心甘放弃？

此事还是更容易让人联想到外资独资化趋势。

                       实施品牌遏制的策略

    上述几种情况，都属于“内部”品牌遏制，即在企业内部，毕竟合资企业是一个整体，不同于对企业外部品牌遏制。

对于企业外部品牌遏制，通常有很多策略，诸如壁垒遏制（如一些品牌所倡导的“绿色品牌”、“健康品牌”等概念品牌，通过“绿色”、“健康”设置壁垒）、信誉遏制（如品牌获得“消费者放心品牌”、“中国驰名商标”、“第一品牌”等荣誉称号）、广告遏制（就某个竞争品牌进行广告围剿或攻击）、标准遏制（如一些品牌宣称“某某机构指定品牌”、“达标品牌”等）、产品遏制（通过品牌延伸，获得对抗竞争品牌产品线系列产品的目的）等等，以获得超越其他品牌的优势，乃至遏制其他品牌。

    外部品牌遏制有其广泛性、针对性和操作复杂性，内部品牌遏制虽然不具备广泛性，但却有针对性，以及操作的复杂性。

之所以复杂，那就是因为外资方在操作内部品牌遏制过程中不能堂而煌之地进行，具有一定的隐蔽性和“阴谋性”。

需要强调的是，这种内部品牌遏制战略的实施没有什么“不正常”和“不合理”的地方，并不违背市场规律，尽管导致了合作伙伴在利益上的受损。

那么，外资是如何在合资中实施内部品牌遏制战略的呢？

    一、合资条件遏制。

合资谈判过程中通过协议限制，对中方品牌进行特别约定（如购买、限产等），这种通过书面协议方式直接遏制合作伙伴的品牌，这是以其为合资前提条件，属于“阳谋型”品牌遏制。

    二、在生产经营过程中暗中遏制。

其基本原理是通过多种方式降低中方品牌产品产销量，并减少品牌建设投入，最终使产品的市场地位发生动摇，企业品牌形象受到毁损，进而丧失品牌竞争力。

这种“阴谋型”内部品牌遏制，其常用策略又可细分如下：

（1）压缩生产量。

合资企业把生产向外资品牌倾斜，使本土品牌生产量无法满足市场需求，长期下去导致客户作出再选择，成为其他品牌的消费者。

这种情况下，品牌由于失去忠诚度，而最终失去光辉。

（2）提高销售价格。

把中方品牌产品提价，而产品而价格往往和销量成反比，无理由盲目提价。

尤其对于消费品，市场推广是一种“普及”，在运营成本允许的情况下，“低价推广”才更有利于“普及”。

     （3）毁损品牌形象。

在广告宣传品、促销活动组织中，采取与品牌形象不相称的表现手法或发生有损品牌形象的行为，降低品牌在消费者心中的信任度、美誉度，乃至忠诚度。

     （4）广告和促销压制。

不注重品牌产品的广告与促销活动投入，没有必要的促销费用保障，导致在竞争对手面前（更确切地说是在市场面前）丧失竞争的主动性，在被动中丧失市场。

     （5）错误再定位。

在推广时对中方品牌主力产品进行重新定位，结果产品脱离目标客户需求，这种定位偏差导致市场萎缩。

     （6）轻视品牌产品营销推广。

这种情况表现为合资企业对市场网络建设、销售网络维护、推广及促销人员配备等方面不重视，采取“放纵自流”的营销态度，最终导致营销混乱和市场萎缩。

     （7）高价收购品牌无形资产，进行“冷藏”。

买来品牌不是为了转化和获取直接经济效益，而单纯是为了“扼杀”，这种束之高阁的品牌必然为市场所尘封。

     （8）品牌替代。

为使品牌本土化，推出具有本土文化的新品牌，并强力推广，替代中方合资品牌，把中方品牌“闲”起来。

                实施品牌反遏制的要点

   品牌遏制作为一种品牌冲突，最根本动因要归结为市场利益驱动。

这种品牌冲突虽然不可能完全避免，但却可以通过科学运作品牌来适度规避。

合理规避绝不仅仅局限于合资之后，而是始于合资前的谈判阶段，以及前期对品牌的科学分析、研究和评估、预测，这就是“凡事预则立，不预则废”。

那么，实施品牌反遏制要从哪些方面入手呢？

    一、研究外方合资伙伴的发展战略。

这很关键，应该多问几个为什么，包括合作伙伴需要我社么；我需要合作伙伴什么；通过合资我发展什么；合资结束后我怎么发展等等问题。

研究清楚利益点、机会点和问题点，不打没有把握的“仗”。

    二、充分评估自己的资源和价值。

合资前提是进行资产评估与资产清算，不能忽略品牌、商标、商誉等在内的无形资产，尤其是涉及这些无形资产转让或作价入股的情况下。

其实，很多合资过程中中方品牌都被作价格转让，如1995年安徽扬子集团与德资公司合资组建公司时就曾经把“扬子”作价9600万元人民币转让给合资企业，年限是50年。

    三、建立规范科学的经营管理机制。

建立科学的企业治理结构，以及科学、高效的经营管理机制，尽可能避免中方与外方的文化冲突和管理冲突。

在宝洁公司终止合资时，曾经提及合资企业的管理和效率问题，实际上这个问题确实在很多合资企业都存在。

    四、建立合理的退出机制。

要给合资双方一个出口，即在适当的时机、适当的条件下允许合作伙伴通过转让股权等方式退出，否则对企业不利。

但要有一个公平合理的利益保障机制，否则就会利益失衡甚至官司缠身，最近上海百事事件、南京百事、武汉百事就股权问题外方与中方诉至法庭，中外合作双方出现了裂痕。

    五、进行文化的有效融合。

企业文化关系到企业凝聚力，关系到企业的核心竞争力，也是最容易引发合资双方冲突的因素，关系到合作双方能否长期稳固合作的基础。

六、在合资中引入第三方力量。

引入如职业经理人、独立董事等第三方力量，通过科学地行使职权，对各合资方进行利益平衡，否则如果合作仅为双方的情况下，并且股份趋于平衡的情况下就更难于协调。

而董事会则着重于企业发展战略的制定，对企业进行宏观调控。

七、学会培育自己的品牌增长点。

中方企业保住老品牌固然重要，在外资的支持下开发所有权属于中方的品牌也很关键。

要知道这不是不可能的，可口可乐就曾经头巨资协助中方合作者开发津美乐、醒目等系列品牌。

八、变化合作方式，拒外资品牌于国门外。

这种情况适合于实力品牌企业，诸如汇源集团，采取品牌引进（对外方来说是品牌输出）方法在中国生产销售美国、德国的两大品牌饮料，并学习外企在生产、销售、品牌建设、市场开发等方面经验。

通过合作期限约定，还可延缓该品牌企业直接进入市场的时间。

     合资就如企业间联盟一样，联盟时就应该考虑到联盟解散时间可能要发生的事情，因为“天下没有不散的宴席”。

所以，必须想到合资后可能要发生的事情，乃至合资期满后的事情，尤其如何实施品牌保护，这就需要“战略“的眼光，而不是习惯停留于眼前的“战术”上，在战略上跨国公司确实有值得借鉴与学习之处。

                  关于品牌遏制的思考

作为企业经营管理者，对外方采取品牌遏制战略的思考，绝不应就现象看现象。

如果把品牌遏制完全锁定在中外方合资经营企业身上上，那就显得过于狭隘。

在企业发展壮大（如并购、联营、贴牌加工等）过程中也可能会遭遇类似的情况。

举个例子，温州大虎牌打火机蜚声中外，产品远销世界各地，尤其值得一提的是日本、美国、韩国及西欧等十几儿国家都在温州贴牌生产（OEM）打火机，美国百年历史名牌Ronson、Colibri等品牌都是在大虎厂贴牌生产，但是大虎厂的“头羊”坚持控制贴牌生产比例，坚持产量的70%生产自己的“虎”牌打火机，另外30%才对外贴牌，以扩大“虎”牌在市场上的影响。

所以，必须学会遏制与反遏制，才能在品牌竞争中游刃有余。

那么，透过外来资本的“品牌遏制”，我们要汲取那些教训呢？

    一、经营企业是一种责任。

企业经营管理者强烈的责任心是避免或减少品牌灾难的关键因素，管理一个企业不是为自己，而是为社会，为民族，为员工，不能为眼前的利益所蒙蔽。

同时，要求企业经营管理折牢牢扎根企业，经济利益严格与经营业绩挂钩，并承担相应的决策后果，这要求整个社会体系联动，而不是政策、法律、法规、制度的缺失。

    二、不要无原则地盲目于吸引“外资”（尤其业内资本）。

必须衡量企业是否“需要”，也就是说要从战略的角度去考虑是否存在资金、渠道、管理、技术等方面需要，这就如好的公司不一定需要上市一样。

业内资本对本土品牌构成的威胁与影响最大，必须谨慎从之。

    三、要时刻树立危机意识。

应把合资或合作中任何一方提前解除“婚约”视为一种危机，应建立危机应对体系。

道理很简单，虽然合同约定数十年，实际上短的才几年便结束了合资的“中外婚姻”。

任何一方的退出，都可能导致品牌危机、资金链断裂、技术难题、渠道混乱等问题。

就上文中“四川百事事件”而言，如果合作终止，那么中方将失去产品生产技术和商标许可而停止运作。

因此，这绝对是关系到企业生死存亡的危机，有备方能无患。

    四、在合约中有效维护自身的合法权益。

其实，在“四川百事事件”中我们可以看到，其核心是围绕解除《中美合作四川百事可乐有限公司合作经营合同》、《商标许可合同》、《浓缩液供应协议》为核心展开的，这是问题的关键。

对于品牌，通常要有商标（品牌）无形资产转让合同，期间要注明使用年限、购买价值、如何使用等方面，因此必须学会用法律维权。

    五、如何去主动学习和主动去适应合作伙伴。

合作双方如何去彼此沟通，如何去相互适应是一个不小的难题，但是要做到有原则的适应。

很多合资企业中有两套班子，合资双方各一套人马，在财务、技术、营销等方面相互牵制，乃至形成“内耗”，这是企业的最大“内伤”，难免最终分道扬镳。

    六、如何去珍视企业的无形资产。

无形资产包括商标、品牌、商誉等诸多方面，在合资合作时可以把这些无形资产作价入股，要科学评估价值，同时要学会加以保护，而不是拱手转让或把品牌价值“委曲求全”。

在“活力28”的遭遇中，如果不收回该品牌的话，这个曾经“火”遍中国的品牌就会被扼杀。

企业必须拥有自己独立的品牌资产，否则合同终止后再新创品牌谈何容易？

那时企业经营将何以为继？

    合资不会成为时代的终结，仍有很多合作很愉快，如德国大众与上汽、一汽合作，德方信心日强，这从增加对中国市场的投资就可以看出。

但是，要认识到独资化浪潮终将会到来，也许就在后20年或者30年后。

因此，如何快速学习、快速适应、快速发展成为最关键、最紧迫的事情。

中国企业应该敲响警钟，学会如何与外方合作，学会如何独立发展。

要知道，在商业运作上没有更多的“仁慈”和“道理”可讲，这是由资本的本性决定的，资本需要独立，需要发展和扩张。

应该清醒地认识到，合资有一个合同年限，或者说“聚散终有时”，因此必须提前打好自己的“铁算盘”，这样才能时间“平稳过渡”。