战略中心型组织平衡积分卡的制胜方略45页.docx
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战略中心型组织平衡积分卡的制胜方略45页
战略中心型组织
——平衡积分卡的制胜方略
卡普兰，诺顿著
绪论战略中心型组织3
第1章创建战略中心型组织3
第2章美孚公司是如何转变成一个战略型组织的13
第一部分：
将战略转换成操作条款22
第3章建立战略图22
第4章在私营公司构建战略图24
第5章非盈利组织、政府组织和卫生组织中的平衡记分卡32
第二部分：
整合组织以创造协同效应34
第6章建立经营单位协同效应35
第7章通过共享服务建立协同效应38
第三部分：
让战略成为日常工作42
第8章建立战略认知感42
第9章设定个人和团队目标46
第10章平衡薪金支票49
第四部分：
让战略成为一个持续的过程53
第11章计划和预算53
第12章反馈和学习58
第五部分：
通过高级领导层来促进变革61
第13章领导层和激励62
第14章避免易犯的错误64
绪论战略中心型组织
一项以275名各类管理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。
为什么一个组织完成精心制定的战略有困难？
一个问题是战略——组织赖以创造价值的独一无二的、持久的方式——在改变，但是衡量战略变化的工具没有跟上。
第1章创建战略中心型组织
战略中心型组织的原则
当成功的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两个词：
密切合作和协同作战。
协同如何产生突破性的业绩？
想象一下一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光线，和我们所使用的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比较，哪个更亮？
尽管指示棒的资源有限（两节1.5伏特电池），但它发射的电子光波同相、连贯，从而产生了刺眼的光线。
激光非线性运作以有限的能源通过杠杆作用产生了令人难以置信的明亮且集中的光柱。
同样，一个精心制定的被完全理解的战略，通过组织有限资源的密切合作和前后协同便能够产生非线性的突破性的业绩。
平衡记分卡使最早采纳它的公司将它们的经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略密切联系（见图1-2）。
图1-2根据战略整合和集中资源（图略）
我们对这些成功使用平衡记分卡的公司进行了研究，发现了获取战略性协同作战和密切合作的一种普遍模式。
尽管每个组织都以不同的方法、不同的步伐、不同的顺序来做到这些，但是我们观察到总是有五个共同原则在起作用，我们将这些原则概括为战略型组织的原则（见图1-3）。
图1-3战略中心型组织的原则（图略）
原则1：
把战略转化为操作指令
新战略产生效益的速度表明，公司的成功既不是由于开发一个主要的新产品或提供新服务，也不在于新资本的投入，更不是因为获得了新的无形资产或“智力”资产。
当然，公司总是正在开发新产品和新服务，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。
但是公司不可能在两年内就从这些投资中取得很大的收益。
要获得成功，公司要从已经存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。
公司的新战略和平衡记分卡能使隐藏（或冻结）在组织内部的能力和资产释放出来。
实质上，记分卡提供了一个“食谱”，将已经存在于组织内部的元素组织起来创造长期价值。
想想做一顿饭需要将原材料（各项元素），有形资产（烹饪材料、烤箱和炉子）、无形资产与人力资本（厨师）结合起来。
但是一顿好饭还需要一个食谱，以利用所有这些有形和无形的资产。
食谱是关键的生产软件，它将原材料、物质资产和无形资产——每一项单独没有什么价值的东西——转变为极富价值的大餐。
这一食谱相当于公司的战略，它把公司内部的资源和能力组合起来，为目标客户和市场份额创造独一无二的价值。
在我们的例子中，这些公司通过平衡记分卡获得了成功，因为他们调动所有雇员而不仅仅是领班厨师来实现和改进食谱。
11
平衡记分卡以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一个框架。
如果我们无法描述战略我们就不能期望实现此战略。
在财务衡量占统治地位的情况下，有总账户、损益表和资产负债表之类的标准框架来记载财务计划，但在以战略为主导的情况下却没有被普遍接受的用来形容战略的框架。
那时有多少战略理论家和方法论家就有多少方式来描述战略。
自从1992年开始介绍平衡记分卡以来，我们已经和超过二百个经理团队一起工作过，来设计记分卡程序表。
我们开始设计时，通常会先问：
“战略是什么？
”，从这一经营基础出发，我们开发出了一个一般框架来描述和实现战略。
我们相信这和财务经理们为制定财务计划、报告财务状况而使用的框架——损益表、资产负债表、现金流量表——一样有用。
这一框架，我们称之为“战略图”，作为一个描述战略的有逻辑性的、全面的结构。
它为设计平衡记分卡奠定了基础，而记分卡又是新的“战略管理系统”的基石。
战略图和平衡记分卡指出了工业时代有形资产衡量系统的缺点。
这一衡量系统在战略图中将因果关系联系起来，显示无形资产如何转变成有形的（财务的）损益。
财务衡量系统记录了有形资产——现金、应收账款、存货、土地、工厂和设备等的独立账面价值。
这些类型的资产价值大部分独立于他们的所有者。
相比较而言，无形资产一般很少有独立的价值，它们的价值已经融入了连贯统一的战略中。
记分卡使用非财务的数量指标——譬如周转时间、市场份额、创新、满意度和能力——全面的描述和衡量了价值创造过程，而不仅仅是把它当作参考。
客户价值取向描述了有形资产如何转变成有形的收益，如技能熟练的积极的雇员和客户信息系统转化为有形收益，如客户保持率，新产品和新服务带来的收入，以及最终的利润。
战略图和相应的平衡记分卡衡量体系提供了一种用来描述股东价值如何从无形资产中创造出来的工具，战略图和平衡记分卡构成了知识经济管理中的衡量技术。
通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，公司就为所有的部门及员工创造了一个统一的并且可以理解的参考。
原则2：
改变组织以适应战略
协同性是组织设计中十分重要的目标。
组织是由不同部分、经营单位和专门部门组成的，每一部分都有它们自己的战略。
为了使组织整体绩效大于各部分绩效的总和，单个的战略必须相互联系并整合起来。
公司不仅要给这些期望创造协同性的联系定义而且还要保证这些联系真正产生了——这一任务说起来容易做起来难。
传统上组织的各部分围绕专门功能而设计，譬如财务、制造、市场、销售、工程和采购。
每一职能有它自己的知识、语言和文化。
大多数组织在这些专项功能之间进行沟通和协调时，如果遇到极大的困难，就会产生部门封锁，并成为实现战略的障碍。
然而，战略型组织突破了这一障碍。
管理人员以战略主题和优先顺序代替了正式的报告结构，这使不同的、分散的组织单位可以使用相同的信息和相同的优先顺序。
这时候并不需要新的组织图表，经营单位和共享的服务单位通过他们的记分卡上的共同主题和目标与战略相联系。
这样常常会产生以记分卡上的战略主题为中心的特色组织。
在所有的案例中，成功的组织在其组织内以一种协调的方式使用平衡记分卡，从而确保整体效果大于各部分效果之和。
原则3：
使战略成为每个人的日常工作
我们所研究的使用平衡记分卡的组织中，首席执行官和高层管理队伍本身并不能实现新战略，他们需要组织中每个人积极贡献。
我们认为这是一个将战略从10个人（高层执行队伍）扩大到10,000个人（公司的每一个人）的过程。
而你们是如何将战略从董事会推广到基层，推广到日常操作和客户服务这样的一线中去的？
战略型组织要求所有的雇员理解战略，并以有利于战略成功的方式来进行日常活动，这不是由上至下的指示，而是由上至下的沟通。
正是那些远离公司和区域管理部门——的石油精炼厂、的加油站、的赔偿办公室——的个人找到了改善经营的方式，从而促使组织达到战略目标。
决策者们使用平衡记分卡帮助组织进行有关新战略的沟通和教育。
一些观察家对于将战略传达到整个企业持怀疑态度，他们害怕有价值的信息会泄露给竞争对手。
面对这一怀疑，美孚的布瑞恩·贝克的回答是：
“了解我们的战略对他们没有什么好处，除非他们能实施战略。
另一方面，只有我们自己的人了解战略，我们才有机会实施我们的战略，这是一个我们必须抓住的机会。
”
公司有办法教育他们的雇员理解极其复杂的经营理念。
要理解记分卡，雇员必须学习有关客户划分、可变成本和市场数据库等方面的知识。
公司要努力教育各个层次的雇员都理解这些战略的关键组成部分，而不是单方面认为员工不能理解这些理念。
然后公司将公司高层和经营单位的记分卡向下传递给低层的组织，许多公司使用个人记分卡设定个人目标。
战略和记分卡整体相互沟通，整个战略以由上至下的方式传递，而不是通过链条式的命令来传递。
低层的部门和个人可以根据更广泛的优先顺序来制定他们自己的目标。
当个人所关心的范围超过他们所能够提供的职能责任时，就会产生许多令人愉快的惊喜。
最后，这些成功的组织都将激励报酬和平衡记分卡联系起来。
大多数经理们选择以团体而不是以个人为基础进行业绩奖励，使用经营单位和分公司的记分卡作为奖励基础。
这一方法强调了战略实施中团队工作的重要性。
与报酬相关的战略性衡量指标可以高达25项，记分卡报酬系统提高了雇员对战略的所有组成部分的兴趣，增加了他们对有关记分卡衡量体系的知识和相关信息的需求，而没有增加许多人所担心的混乱。
因为每个人都理解战略并得到鼓励去实施它，战略真正变成了每个人的日常工作。
原则4：
使战略成为连续的过程
大部分组织的管理流程是围绕预算和运营计划来建立的。
月度管理会议通过对比计划和计划的实施情况考察业绩，分析过去业绩的差异，并为处理这些差异制定行动计划。
这种方法本身并没有错，策略管理也是必须的，但是大部分组织仅仅停留在这一步，从来没有管理人员一起讨论战略的会议。
我们的研究结果表明，85%的管理团队每月讨论战略的时间不超过1小时。
当战略讨论甚至不出现在经理们的会议议程和日程表上时，战略实施失败又有什么奇怪的呢？
战略型组织使用的是另一种方法。
成功使用平衡记分卡的公司引入了一个流程来管理战略。
我们称之为“双环流程”——它将策略管理（财务预算和月度检查）和战略管理整合成一个无间断的连续的流程。
因为以前没有管理战略的流程，所以每一个使用平衡记分卡的组织都开发了他们自己的新方法。
在战略管理的实施过程中，有以下三个重要主题。
第一，组织开始将战略和预算过程联系起来。
平衡记分卡提供了评价潜在投资和创造力的标准。
化学零售银行使用记分卡的最初动机是为投资选择提供一个战略性的理论基础。
70多项资金需求提交上来之后，银行发现50%以上的需求对记分卡没有影响，这些资金需求由于没有战略意义而被放弃。
银行还发现记分卡上20%左右的指标没有任何创新与其相联系，所以银行要开发对具有战略性意义的创新进行管理的流程。
当这一流程出现在制定年度预算的过程中时，战略性的创新得到了区别对待。
公司已经发现他们需要两种预算：
战略预算和运营预算，这两者的区别十分关键。
正如平衡记分卡试图在短期最优化的同时保持长期创造力，预算过程同样必须在创造短期财务业绩的压力下保持长期创造力。
第二，也是最重要的步骤，即引入一个简单的管理会议来分析战略。
这一政策听起来很新颖，实际上这样的会议过去也并不存在。
现在，管理会议每月或每季进行一次，会上讨论平衡记分卡，以使各部门的经理们都能够谈谈战略。
企业被注入了一种新的能量，人们使用“令人兴奋的”这样的词汇来形容这一事件。
为支持这一流程还必须设计信息反馈系统，最初，这些管理系统是应管理者的需求而设计的，但是一些组织走得更远，他们创造了公开公报制度，使组织内的每个人都知道业绩结果。
基于“战略是每个人的日常工作”这一原则，他们提供给每一个雇员工作所需的知识，以使他们发挥更大的作用。
在财产灾害保险公司，如果一线保险员正好在监督反馈系统，他能比他的直接管理人员更早地了解业绩。
这导致了一系列的文化争论，这一争论彻底改变了传统的对待权力和业绩的态度。
最后，逐渐形成学习和适应战略的流程。
最初的平衡记分卡表达了相关的战略假设：
这些战略假设是在制定战略当时对能够产生长期财务成功行为的最好估计。
记分卡设计过程把战略假设里的因果联系表达得很清楚，当记分卡付诸实施和反馈系统开始汇报进展时，组织就能够测试这些战略假设。
一些公司正式做了测试，如&公司，他们使用记分卡指标之间统计上的相关性来进行分析，譬如雇员能力的增强是否能够影响客户满意度，或改善业务流程。
其他一些公司，譬如化学零售银行，更多的采取规范性的分析来测试这些假设，经理们在会议上肯定并完善了用来提高服务质量和稳定客户的工作计划。
还有另外一些公司通过会议来讨论记分卡上没有记载的新的战略性机会是否已经出现等。
在每一个案例中，创意和知识不断从组织内部产生，优先顺序和记分卡不断被迅速更新，而不是等到下一年度的预算周期时才改变。
就像一个领航员带领一艘远航的船，要经常感觉风向和海流的变化来调整航向一样，成功公司的经理们通过他们组织内产生的想法和知识来不断调整他们的战略。
战略变成了一个连续的过程而不是一年一次的事情。
原则5：
动员高级领导层来促进变革
前4个原则主要集中于平衡记分卡工具、框架和支持流程等方面。
对公司来说，创造一个战略型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具。
大量经验表明，成功的一个最重要条件是经理层的自主权和积极参与。
战略需要组织的每一部分发生实质性的变化，需要团队精神来协调这些变化。
进一步，战略实施需要不断注意和致力于创造力的改变，以及与目标结果相关的业绩表现。
如果那些高层管理者对这一过程不是充满活力的话，改变不会发生，战略不会得以实现，也不可能得到产生突破性业绩的机会。
首先要认识到，一个成功的平衡记分卡计划不是一个“计量”计划，而是一个关于改变的计划。
最初，计划的重点是动员员工和创造冲动来发起这一过程。
一旦组织被动员起来，其重点便转向监督，而关键在于能否采用用来处理向新业绩模型转变的非定型特征的变动的、以团体为基础的新方法。
最后通过一段时间，一个新的管理系统逐渐产生——一个将新的文化价值和新的结构融入管理系统的战略管理系统，以下不同的阶段可能需要2至3年的发展时间。
第一阶段：
动员。
这一阶段必须让组织清楚为什么需要改变，组织必须从僵化状态下解放出来。
在分析转变性的变革如何从上层开始时，描述了三种具体的领导者行为。
（1）创造紧迫感，
（2）建立指导性联盟，（3）制定战略和远景规划。
12成功运用平衡记分卡的组织领导者明显地按照这一模式行事。
一些开始引入记分卡的公司正处于他们的困难时期，失败和失去工作的危机成为员工接受变革的动力因素。
但是，平衡记分卡的促进变革和带来突破性业绩的作用不应仅限于士气低下的失败公司。
通常，已经做得较好的公司的执行官要树立极限目标，以避免使组织变得骄傲自满，他们使用记分卡来传达一个远比目前好很多的未来业绩的远景规划。
战略型组织的执行领导层的第一项工作就是使所有人都知道变革的必要性。
一旦变革过程开始，执行官们需要建立一个监督过程来指导转变。
这一过程定义、演示并强调了组织内部新的文化价值。
打破传统的以权力为基础的结构很重要，创立战略队伍、大型会议和公开沟通渠道都是监督转变的组成部分。
执行官们在这一过程中修改他们现存的管理系统，巩固这一进程并强化变革。
我们研究的每一个公司的组织形式都不同。
譬如，财产灾害保险公司在第一年就将经理报酬和记分卡相联系，然而美孚则等到第二年。
财产灾害保险公司和美孚将记分卡分解至组织的底层，而化学零售银行则分解至中层。
每一个组织在第一个可行的周期，就将平衡记分卡和正式的计划/预算过程相联系。
虽然各组织的顺序有所不同，每一组织都逐渐建立了最后看起来十分相似的新管理系统。
通过将传统过程，如报酬和资源分配与描述战略的平衡记分卡相联系，从而建立了一个战略管理系统。
记分卡描述了战略，管理系统将组织的每一部分都置于战略性记分卡上。
当然，对于优秀的经理来说，没有“静止状态”。
公司将新战略和新文化根植于管理系统，又会产生出对未来产生影响的新障碍。
竞争性蓝图是经常改变的，所以战略必须不断发展进化来响应机遇与挑战的改变。
战略必须是一个连续的过程，领导艺术就在于静止和改变之间的微妙平衡。
第2章美孚公司是如何转变成一个战略型组织的
让战略成为每个人的日常工作
战略型组织的第三个原则是将每个雇员和经营单位及公司的战略联系起来。
每个人都应该理解组织的战略，并获得激励去帮助组织实现其战略目标。
平衡记分卡用来将战略目标传达给雇员，而不是去命令他们做什么。
战略型组织希望雇员能够将他们的日常行为和实现战略目标联系起来，希望雇员为了给组织目标做出贡献，经常去发现新的、具有创意的、并且常常是跨部门或跨单位的机会。
美孚经理层面临的挑战是将传统内向型的组织调整为以客户为中心的外向型组织。
调整不能仅发生在高层，它必须在组织的基层发挥作用。
美孚要想使战略成功，就必须使每个人都明白战略并对战略的成功承担责任。
记分卡提供了将高层的战略转化成基层的具体操作行为的桥梁——在前端的生产线上，在后端的办公室里——所有地方战略都必须得到有效地贯彻执行。
美孚的布瑞恩·贝克将雇员对战略的认知和责任的重要性表述如下：
我负责管理一个地理区域覆盖很广的大组织。
迄今为止，成功来自于在第一线操作的员工。
你必须有一个操作员在星期天凌晨三点坐在精炼厂的电脑屏幕前控制流程。
坦率地说，并没有管理人员在附近监督。
在很大程度上我的命运由他的态度决定，在于他是否认真。
在错误的时间里，30秒的疏忽就会导致精炼厂关闭、停产。
公司如果想要促进业务发展，就必须激励那些工作在一线、做决定的个人。
美孚使用的是建立在平衡记分卡上的、全面的、连贯的传递流程，以保证每个人都理解战略。
美孚让管理层的一个经理走访北美的每个点，由此开始推广平衡记分卡。
在现场会议上，每个雇员得到一份一页的小册子（见图2-8），上面总结了正在进行的新运动。
注意平衡记分卡的字样从来就没有出现在这份小册子里。
小册子用从以下4个记分卡透视得来的8个新战略主题对记分卡进行了总结：
1、财务（资本回报）
2、客户（取悦客户，与经销商的双赢关系）
3、内部业务流程（低成本，安全和可靠，准时和标准，好邻居）
4、学习与成长（激励和训练）
图2-8美孚教育手册（图略）
小册子通过解释组织想如何按这八个战略主题衡量美孚的进步来强化这些信息。
小册子以简单和可信的方式传递了美孚的新方向。
美孚希望避免在已经厌倦各种行动迟钝的雇员中产生怀疑和讥讽：
一个新的公司行动（即平衡记分卡）又开始了。
走访各地的经理们解释了新的战略方向，并回答了雇员们提出的关于战略主题和衡量方法方面的问题。
譬如，卡车司机们起初怀疑他们怎么会影响到某个战略主题，他们知道自己的工作——给客户运产品，可是现在的新战略方向又能对他们造成什么影响呢？
这个经理可以相对容易地解释卡车司机会如何影响内部流程衡量指标。
通过安全驾驶和避免事故，司机们能够在所有四个内部衡量指标上改进业绩：
降低成本，做到可靠，做到按时，成为一个好邻居。
通过按预定路线驾驶和不迷路，他们可以保持低成本和确保按计划到达。
司机们容易理解这些影响，但是他们仍然怀疑那两个客户衡量指标。
这位经理解释了和经销商之间的双赢关系，并且要求司机们在运货给经销商时要把他们当作有价值的客户来对待。
经理们还解释了新的市场区分战略和用来评价每个北美美孚加油站购买体验的神秘购买者计划。
他们指出，司机们可以通过准时运送合适等级的石油和润滑产品使经销商不至于缺货来为“完美的购买体验”方面做出贡献。
另外，司机们同时也要学习“完美购买体验”的其它贡献因素，尽管他们不能控制这些因素。
但是，不久一些卡车司机在运汽油给一个加油站后从现场发出了这样的呼吁：
最好尽快从地区上派一个人到这个加油站。
如果一个神秘购买者在那儿出现，加油站将会不及格，我们的“愉悦客户”的得分将会被毁掉。
美孚的标识破烂不堪，半数灯光都不亮，休息室也很脏，便利店正在出售变质的面包圈，而且一直缺货，这里的雇员对客户大喊大叫。
这不是“快捷、友好”的美孚新战略。
没有中心的指示，卡车司机们已经自发的变成了公司一线市场调查的重要部分。
尽管他们不能够控制购买体验，但一旦他们知道并理解了它，他们开始以高级经理层预料不到的方式影响它。
就算高级管理人员曾想到过这样的方式，他们也不可能命令卡车司机们去行使这样一个反映地方情报的功能。
但是通过将高层战略传递给一线的人员，并向他们解释，使他们的完全明白战略，这些和客户购买体验最接近的人就开始在战略实施过程中以出人意料的方式来帮助实现战略。
战略传递还带来了另一个好处，美孚技术组开发了一个装在钥匙链上的小装置，并作为绿色通道（）进行了推广。
当顾客通过装在加油机上的成像室时，这个装置能够识别出客户用来支付的借记卡或贷记卡。
绿色通道使汽油购买变得更快、更友好。
消费者不用再在他们的钱包里翻来翻去找借记卡，当用钥匙发动车时，支付机制也同样启动了。
绿色通道很快成为美孚一个强有力的特色服务并得以迅速推广。
1997年及以后的年度，管理者对记分卡进行了修改，使其包含绿色通道在消费者和经销商中的渗透度这个新目标。
这个故事有力的、令人震撼的地方就是绿色通道的开发过程。
市场技术组的计划经理乔·基奥丹奴（）从平衡记分卡中知道了购买过程中速度的重要性，他开始设想一个简单的装置也许可以使消费者完成整个购买过程而不用使用借记卡或在键上按数字。
基奥丹奴和一个加油机制造商以及一个半导体公司一起合作来开发绿色通道。
这不是一个特别先进的技术，但它能够为上百万美孚消费者提高购买体验。
高级经理们知道战略，但并不怎么了解针对战略进行创新时所需要用到的技术。
就如同卡车司机的反馈信息，这个突然性想法来自于组织内部的一个经理，他在思考如何为组织的战略做出重大贡献。
美孚通过运用它的人力资源系统建立战略与个人之间的联系来强化它的战略传递，个人把他们的年度目标和记分卡联系起来。
人力资源部建立起完整而全面的培训和发展机制，为所有的雇员提供他们实现他们个人和组织目标所需的工具。
在把战略传递给个人并和个人目标相联系后，美孚通过把激励性报酬和平衡记分卡相联系来强化战略。
1996年，美孚分公司给所有带薪职员建立了一个新的由三部分组成的薪酬方案。
奖金计划是新的浮动支付薪酬计划的一部分。
由于20世纪90年代初美孚在困难时期工资没有任何增长，雇员现在的平均基本收入只相当于竞争性市场工资水平的90%。
经理层不是通过一次性工资增加来使工资恢复到同等水平，他们使用了一个总额可以达到30%的年度现金奖励计划。
奖励计划涉及业绩的三个层面：
1、公司层面（10%）以公司财务业绩的两个竞争性排名为基础
2、分公司层面（6%）以平衡记分卡的衡量指标为基础
3、经营单位层面（14%）以经营单位或共享服务单位记分卡上的主要业绩指标为基础
公司层面因素是指美孚相对于它前七位竞争者在两个财务衡量指标上的业绩表现：
资本收益率（）和每股盈利（）增长。
这一因素确认的奖金范围在0到10%之间，由美孚的和增长在它行业同仁中的相对排名决定。
第二个因素（在0到6%之间）是基于分公司记分卡的业绩。
第三个因素（在0到14%之间）是基于经营单位平衡记分卡的业绩。
衡量的目标已经确定了，那么只有美孚在每个方面的衡量指标都排名于行业的首位才可能得到全部30%的奖金。
9如果美孚业绩处于行业的最后，那么将没有现金奖金。
如果美孚处于行业中的中等水平，那么将只有10%的现金奖金（见图2-9）。
按这一计划，差的业绩带来差的收入（10%的补偿低于行业标准）。
一般的业绩带来的是一般的报酬，而优秀的业绩带来的是行业最高收入。
图2-9美孚的激励计划（图略）
美孚没有明确的和个人业绩相联系的报酬。
奖励是以经营单位、分公司和总公司的业绩为基础的。
这项计划确实允许个人奖励按照记分卡衡量标准上没有的业绩指标进行调整，但是仅限于一个很小的范围。
经营单位的管理者发放个人奖励是
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