东北大学企业经济管理作业.docx
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东北大学企业经济管理作业
东北大学企业经济管理作业
论述霍桑实验的过程及意义
霍桑实验过程（四阶段）：
1、照明实验。
1924年11月至1927年4月。
目的在于调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系。
结果发现，二者之间并没有单纯的直接关系，但生产效率仍和某种未知的因素有关。
2、福利实验。
1927年4月至1929年6月。
目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。
但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变，都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
导致生产效率上升的主要原因如下：
1、参加实验的光荣感。
2、成员间良好的相互关系。
3、访谈实验。
研究者在工厂中开始了访谈计划。
此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但在进行过程中却大出意料之外。
工人想就工作提纲以外的事情进行交谈。
访谈者了解到这一点，把访谈改为不规定内容，延长访谈时间，详细记录工人的不满和意见。
访谈持续两年多。
工人的产量大幅提高。
工人们长期对各项管理制度和方法存在许多不满，，访谈计划为他们提供了发泄机会。
发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
4、群体实验。
（银行电汇室研究）试验中选择14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。
并实行特殊的工人计件工资制度。
实验原来设想实行奖励会使工人更努力工作。
但结果发现，产量只保持在中等水平上，工人日产差不多且有瞒报行为。
进一步调查发现，工人们担心产量提高，会改变现行奖励制度，或裁减人员，或会使干得慢的受到惩罚。
这表明为了维护内部团结，可以放弃物质利益。
由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。
同时，加强了内部的协作关系。
霍桑实验的意义在于，它是管理史上具有划时代意义的事件，推翻了把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。
它说明人不只是机械的延伸；引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；同时也显示与研究对象太接近会影响实验的结果.
从1924年到1932年，霍桑实验持续了9年。
并由此提出了一些列新颖理论，如社会人理论、士气理论、非正式群体理论、人际关系型领导者理论等。
霍桑实验第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响。
列出并简要解释本门课程所讲诉的主要领导理论
领导行为理论：
二维构面理论、管理方格图理论、领导连续流理论
领导权变理论：
路径—目标理论、领导的生命周期理论
二维构面理论:
俄亥俄州立大学的二维构面理论又称领导双因素模式，是美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西和他的同事从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。
他们发现，领导行为可以利用两个构面加以描述：
①关怀（consideration）；②“定规”（initiatingstructure）。
一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”（twodimensiontheory）。
所谓“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。
从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。
所谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。
这也可有高度的定规和低度的定规。
因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。
高关怀低定规的领导者、低关怀高定规的领导者、低关怀低定规的领导者、高关怀高定规的领导者
管理方格图理论：
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：
在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
布莱克管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。
他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。
所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。
领导连续流理论：
坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和沃伦·施密特（WarrenH.Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。
他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。
他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。
为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。
在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。
在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。
七种主要的领导模式l、领导做出决策并宣布实施。
2、领导者说服下属执行决策。
3、领导者提出计划并征求下属的意见。
4、领导者提出可修改的计划。
5、领导者提出问题，征求意见做决策。
6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策。
7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。
路径—目标理论：
来源于激励理论中的期待学说。
期待学说认为个人的态度取决于他的期望值的大小以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低。
该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。
路径-目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作路径。
领导的生命周期理论：
领导生命周期理论（situationalleadershiptheory,SLT）是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。
赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
其中包括四种领导方式和四种阶段
当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。
·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。
·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。
·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
如何理解泰罗科学管理的实质？
有人说：
泰罗制过时了，应当抛弃！
对此你有什么看法？
泰勒科学管理理论的核心内容是尽人皆知的，主要要探讨的是泰勒先生所采用的研究方法对管理学的贡献和重要意义。
在我看来，理论是次要的，而方法则是无比重要的，理论可以过时，也可以被新理论代替，而方法则具有更多的生命力，能够对后继理论和实践提供更多指引，因而具有更加深远和根本的意义。
泰勒的成就十分巨大，总结起来，至少在以下几个方面的影响延续至今，成为现代管理理论的智慧根基。
一，首先采用实验方法研究管理问题，开创实证式管理研究先河
泰勒不是坐在学院里进行饶有兴趣的逻辑性推论，而走下工厂，深入车间，做了大量著名的实验，短则一周数天，长则竟可长达26年如其金属切削实验。
这就如同培根和伽利略首先在科学、哲学上引进实验方法，使得近代科学、哲学真正成为一门可以进入真正的科学层面一样，使得管理学由杂谈变成了一门真正的严肃严谨的真科学。
而其实证方法，则为管理学研究开辟了一片无限广阔的新天地。
二，开创单个或局部工作流程的分析，是流程/过程管理学的鼻祖
泰勒的创造性贡献还在于他首先选取整个企业经营管理的现场作业管理中的某一个局部，从小到大地来研究管理。
这样一种方法与实证方法相配合，是一种归纳研究方法，即由许多具体案例或实验结果，归纳提升成为整体性结论。
对于象管理学等应用性或实践性科学来讲，归纳法比演绎法具有更加突出的重要性。
而其对单一或局部工作流程的动作研究和时间研究，合起来即为流程效率研究，更为后世所效法，成为研究和改进管理工作的主要方法。
现在热门的公司流程再造，只不过是承接了泰勒先生的流风余韵。
三，率先提出经验管理法可以为科学管理法所代替，从而开拓了管理的视野
泰勒先生的管理理论之所以被尊称为科学管理理论，原因在于他首次突破了管理研究的经验途径这一局限性视野，首次提出要以效率、效益更高的科学性管理，来取代传统小作坊师傅个人经验传带或个人自己积累经验的经验型管理。
这就告诉我们，经验对于管理虽然是重要的基础性的，但却远非决定性的和唯一性的，任何工作和业务流程，通过科学的
讨，更能够接近并在一定程度上达到完美。
从此，人们认识到在管理上引进科学研究方法的重要性和必要性。
四，率先提出工作标准化思想，是标准化或基准化管理的创始人
泰勒以作业管理为核心的管理理论，其目的是为了达到现实生产条件下最大生产效率，但其研究成果却是以标准化，各个环节和要素的标准化为表现形式。
这是一个很重要的标准量化管理的研
学管理在实质上要求任何一个具体机构或机构中的工人及管理人员进行一场全面的心理革命，没有这样的心理革命，科学管理就不存在。
”他说的不存在的意思是----不可能被正确理解、接受和很好地顺利实施。
原因在于人们如果不能把思想从小农生产转变到工业化大生产的认识上来，劳资合作以便提高生产效率、提升双方整体福利的新措施就不可能实施。
因此，泰勒考虑到了管理转变关系到人性的许多层面，他虽然没有展开深入研究，但他建议企业要考虑到各个层面人们的感受，尤其是强调工人要能够愉快地胜任新方法下的工作并获得更高报酬，这说明了泰勒虽然较多关心提高社会生产总效率问题，但并不是对工人就很残酷。
通过管理科学原理的学习有何体会？
“没有规矩，不成方圆”是句耳熟能详的古语，但是我们对它的理解又有多少呢？
通过学习本门课程我深刻领悟到规则的重要性，记得老师上课说的第一句话就是说让我们遵守他的规则，然后说了些他制定的上课规则。
起初我有点不以为意，但是老师在上课的时候严格按照规则行事，到最后我们每个人上课都严格按照老师的规则来。
这是我对本门课程知识之外的感悟。
关于本门课程老师教授的知识，我学习到了解到管理学是一门很深奥的知识，并且无处不在。
在我们生活中，不管做什么事情，从事任何行业，都存在着管理与被管理，因为管理是人类各种活动中最普遍的、最重要的活动之一。
管理充溢着整个人类社会，管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步，这个推动力并将继续推动这个社会的发展，正在并将长期影响着人类社会。
管理是特定的环境下，对组织所拥有的的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到即定的组织目标的过程。
管理学与我们息息相关，是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织；盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业。
管理主要由计划、组织、领导、控制四大部分组成，这四大部分既相互区别，又相互渗透。
它们每一项都有特定的目标主旨，而计划作为管理理论的基础，让我有了许多很深的体会。
管理潜藏于人类生活的各个角落，在日常的学习和生活中，一件事情想做的很完美，必须通过制定一份详细周全的计划，然后通过这份计划进行组织、实施、再调整。
计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中，一个组织能否适应未来各种激励的竞争方，取决于能否准确的制定战略目标和各类规划。
每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。
总之，管理学是一门值得深入研究的并且对社会做出巨大贡献的学科，它对人性的假设由经济人,社会人,决策人假设向复杂人假设转变。
管理不仅是一种知识，也是一种实践；不仅是一门科学，也是一门艺术；它是科学性与艺术性的有机统一。
对于这门学科，短短的几段文字表述或只是看书都是远远不足的，只有深入的学习、实践，只有在失败中不断的改进、创新、积累和学习中国和外国的好的管理经验，这样才能走上成功之路，才能完整的去感受这一艺术的伟大和博大精深。
同时我们认识到，管理科学并不能向管理者提供解决一切问题的答案。
由于管理的对象主要是人，解决的是组织和环境的适应问题。
而不同人的心理特点和素质不同，组织就面临的环境又很复杂多变这就要求管理者能审视度事，随机应变。
管理要达到预期的目的，就必须灵活地、巧妙地运用管理理论、方法和技术。
半个学期的管理学带给我很多心得体会，我也将会应用于今后的实践中，希望能够取得更多的收获。
列出并简要解释本门课程所讲述的管理职能？
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。
一、计划（Prevoyance）
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
公司的计划要以以下三方面为基础：
1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。
2、目前正在进行的工作的性质。
3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。
好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：
1、统一性：
2、连续性：
3、精确性
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。
高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。
二、组织（Toorganize）
这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。
组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。
只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。
三、指挥（Tocommand）
当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。
通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。
法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：
1、对自己的职工要有深入的了解。
2、淘汰没有工作能力的人。
3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。
4、领导作出榜样。
5、对组织进行定期检查。
6、善于利用会议和报告。
7、领导不要在工作细节上耗费精力。
8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。
在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。
这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。
况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。
四、协调（Tocoordinate）
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。
总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。
在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。
这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。
五、控制（Tocontrol）
法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。
当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。
从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。
由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。
企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。
做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。
管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
论述人性假设的内容及其在管理上的启示？
1.经济人假设：
以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。
人为了减少付出增大收获可不择手段。
"经济人"意思为理性经济人，也可称"实利人"。
这是古典管理理论对人的看法，即把人当作"经济动物"来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。
2.社会人假设：
该假设认为在社会上活动的人不是孤立的，而是作为某一群体的一员有所归属的“社会人”。
人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
“社会人”在工作中除了追求收入的动机和需求，还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。
因此，“社会人”的假定为管理实践开辟了新的方向。
3.自我实现人假设：
麦格雷戈借用了马斯洛自我实现理论而提出的，提出了自我实现人的理论。
其观点是人们要工作，正如要娱乐和休息一样自然，人们并非不喜欢工作，而是要看工作的条件。
当工作可以满足人们的需要，或感到愉悦人们就合自然地从事工作，而当人们不满意工作或感到不愉快，就不愿意工作。
也被称为Y理论。
：
4.复杂人假设：
也称超Y理论。
强调因人而异，因时、因地制宜。
基本要点：
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且随着人的发展和工作条件的改变而不断变化。
每人的多种需要不是并列，而是相互联系、互相影响，结合为一个统一的整体，并形成一定的结构。
启示：
1.领导者应树立正确的人性观念。
了解员工的工作特点、恰当使用人性假设
2.领导者应有针对性地采取管理措施。
3.慎用经济人假设，
4.营造自我实现的环境，倡导人性化管理
阐释管理的丛林理论及其所涉及学派的主要观点？
管理理论丛林是一种学说观点，实质是指管理者对管理理论的认识的局限性。
现代管理理论众多学派并存，从不同角度对管理理论进行卓有成效的探讨，都对管理理论的发展做出了贡献。
管理科学步入一个发展、创新、分化、综合并存的时期。
所以人们用“管理理论丛林”来形容现代管理理论。
1.政治经济学派，从政治角度认为管理是具有二重性的社会功能，即指挥劳动和监督劳动。
2.管理过程学派，强调对管理过程和职能进行研究。
3.行为学派，把管理看作是对组织行为的领导和协调，坚持认为抓好对人的管理是是企业成功的关键。
4.经验主义学派，重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出成功经验中具有共性的东西，使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。
5.社会系统学派，从社会学角度分析各种组织。
特点是将组织看作是一种社会系统，一种人的相互关系的协作体系，是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。
6.系统管理学派，侧重以系统观点考察组织结构及管理基本职能。
主要贡献，把管理组织视作一个开放系统。
对组织地运行进行了系统分析。
7.决策理论学派，强调决策的重要性，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
这一学派重点研究决策理论。
片面地强调决策的重要性，但决策不是管理的全部。
8.管理科学学派，把管理看成是一个类似于工程技术、可以以精确计划和严格控制的过程，亦称为技术学派。
其局限性：
适用范围有限，实际解决问题中存在许多困难。
管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。
此外，需要相当数量的费用和时间，往往只用于大规模复杂项目。
9.权变理论学派，把管理看成一个根据企业内外部环境选择和实施不同管理策略的过程，强调权宜应变。
列出并简要解释本门课程所讲述的激励理论？
早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，
马斯洛需要层次理论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。
需要按其重要性依次排列为：
生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。
并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。
激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。
赫兹伯格的双因素论又称激励保健理论（Motivator-HygieneTheory），是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：
一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
其理论根据是：
第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
（1）工作能提供给他们真正需要的东西；
（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。
公平理论 又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》《工资不公平对工作质量的影响》《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
该理论的基本要点是：
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。
公平感直接影响职工的工作动机和行为。
因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
强化理论强化理
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