81业文化壳牌集团核心竞争力探析.docx
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81业文化壳牌集团核心竞争力探析
“世界上最赚钱公司”的企业文化——壳牌集团核心竞争力探析
英国/荷兰壳牌集团〔RoyalDutch／ShellGroup〕是国际资本合资设立的世界第一大石油垄断集团。
壳牌集团60﹪的股权由荷兰皇家壳牌石油公司持有，40﹪的股权由英国壳牌运输贸易公司持有，总部分设在荷兰海牙和英国伦敦。
壳牌集团的核心业务包括勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电等五大方面，其经营的石油和天然气约占全世界的8﹪，在大约50个国家勘探石油和天然气，在34个国家提炼石油，把石油销往100多个国家，公司业务涉及130多个国家。
作为全球500强中最受人注目的企业之一，壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司”。
1993年到1996年连续4年是世界500强的利润第1名。
壳牌集团由企业文化形成的经营方略和管理模式，极大地提升了企业的核心竞争力，得到世界各国企业家、经济学家的一致推崇，被誉为“壳牌模式”。
这些成功的经验被许多国家的企业所借鉴和模仿。
壳牌集团在《财富》2010年度世界500强中位列第2位，年营业收入1794.31亿美元。
一、壳牌集团的百年风雨历程
皇家英荷壳牌集团创建于1907年，其前身系两家独立的公司。
一家是荷兰人琼·凯斯勃于1890年创立的皇家荷属东印度群岛石油钻井开凿公司，后改为荷兰皇家石油公司；一家是英国人马库斯·塞缪尔于1897年联合从事石油运输及销售业务的几家中小企业组成的英国壳牌运输贸易公司。
这两家公司原为竞争对手，后在同洛克菲勒财团的激烈斗争中联合起来成立壳牌集团。
1910—1913年期间，壳牌集团先后在加里曼丹、俄国、埃及、墨西哥、委内瑞拉、特立尼达及美国加利福尼亚州建立炼油基地，并先后在美国加利福尼亚等州设立子公司。
1913年，壳牌集团分别收购了伊拉克、埃及、委内瑞拉、罗马尼亚、俄国、墨西哥、加利福尼亚、俄克拉荷马等地的产油公司，并逐步扩大了设在欧洲、澳大利亚、亚洲、非洲和南北美洲的销售机构，因此跃居世界石油公司首位。
壳牌集团在两次世界大战中受到洗礼。
第一次世界大战期间，壳牌集团在罗马尼亚的财产全部被战火摧毁，在俄罗斯的所有资产都被十月革命后的苏维埃政府没收。
受战火影响，开发委内瑞拉油田的工作几乎停顿，在荷兰安的列斯省库拉索岛兴建炼油厂的计划搁浅。
一战结束后，世界飞行活动的先驱阿尔科克和布朗于1919年，使用“壳牌”燃料进行了具有历史意义的飞越大西洋的飞行，从此壳牌集团名声大振。
1920年，壳牌集团原油日产量达10万桶，占世界石油总产量的5.3﹪。
1922年，壳牌集团在阿根廷获得了采油的特许权，在文莱、英属的博尼欧获得了关于石油的各项权利。
壳牌集团进入了快速发展时期。
1922—1929年壳牌集团分别在加拿大、美国、伊拉克及马来亚成立子公司，并在印度、远东各地扩建销售网。
1929年，壳牌集团取得了伊拉克石油公司的23.5﹪的股权，并同参加这一公司的各外国石油公司达成了“红线协定”，即在中东地图上划出红线的范围内不得单独行动攫取石油利益的《卡特尔协议》。
壳牌集团还同美国标准石油公司和英国一伊朗石油公司签订了《阿克那卡里协定》，即瓜分世界石油销售市场、控制石油生产和价格的秘密协议。
到1938年，壳牌集团原油日产量已达到58万桶，比1920年增长了4.8倍，占当年世界原油总产量的10﹪。
第二次世界大战期间，荷兰被德国法西斯占领，荷兰公司总部迁往库拉京岛，公司的核心人员则去了伦敦。
整个二战期间，壳牌集团的损失惨重，其所有油轮都在政府的管制之下，到二战结束时，共损失了87条油轮。
二战结束后，世界各国对石油的需求日趋旺盛，壳牌集团原有的运输与冶炼设施不能满足需要，为此，在寻找新油田的同时，壳牌集团开始大规模地兴建新的炼油厂，并扩充炼油生产能力。
壳牌集团雄心勃勃地进入全球经营时期。
20世纪50年代至70年代，世界资本主义国家经济增长速度加快，当时，壳牌集团所提供的石油产品几乎占世界石油生产的1/7。
1954年，壳牌集团从美国控制伊朗石油的国际财团中获得了14﹪的股权，在中东其他国家和西欧、北美、非洲、远东各地开展大规模的勘探和采油活动。
尤其是50年代后期，壳牌集团成功地开发了天然气这种新产品，使其发展规模进一步增大。
1959年，壳牌集团的下属公司NAM公司在荷兰的格罗宁根发现了世界上最大的天然气田，1963年开始正式生产，到70年代初期，格罗宁根的天然气已能满足欧洲50﹪的市场需求。
1970年，壳牌集团的原油日产量达420万桶，比1938年增长了6.2倍，占当年世界原油总产量的11﹪。
70年代，壳牌集团除积极参加在北海以及在美国、加拿大东海岸油气田的开发与生产外，并向金属冶炼、核能开发、煤的综合利用等多样化经营方向发展。
20世纪90年代，由于爆发伊拉克占领科威特的海湾战争，引起了石油价格的暴涨。
壳牌集团成为最大的受益者，一跃超过了其头号对手埃克森石油公司，成为世界上最大的炼油商，年销售额达到了l070亿美元，在世界500强排名中仅次于通用汽车公司。
2000年，壳牌集团年营业额达到1753亿美元，净利润127亿美元，在《财富》杂志世界500强中排名第六位。
2003年，由壳牌集团牵头的一个财团与俄罗斯政府正式签订了合同，决定在萨哈林岛（库页岛）投资100亿美元，建立一个世界最大的液化天然气工厂，建成后预计每年生产960万吨液化天然气。
同时，还要铺设贯穿全岛的石油和天然气管道，在萨哈林岛南部建设一个石油输出港，并开发该地区更多的气田。
壳牌集团与我国的业务联系始于1889年。
中国改革开放以来，壳牌集团对中国不断增加投资，在国内设有10余个办事处、10多家独资/合资企业，有员工800余名，绝大部分为中国籍员工。
壳牌集团参与了中国南海西江海上油田的开发，成为在中国生产原油最多的跨国石油公司，投资额预计将增加到40－50亿美元。
二、企业文化提升核心竞争力
核心竞争力是企业在长期经营中形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。
美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里•哈姆尔教授在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念，同时指出：
“多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。
为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。
”1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。
企业发展到一定阶段以后，企业文化会对企业的发展带来不可估量的影响，初创期的企业，往往会因为企业的产品特色、市场营销特色而使企业获得卓越声誉，而对于像壳牌集团这样的老牌企业，其独特的企业文化是支撑企业不断发展的秘籍。
企业文化作为企业员工共同认可的价值观念和行为规范，会为企业的经营发展带来直接影响，成为“为大树提供养分和起支撑固定作用”的核心竞争力。
企业文化可以理解为通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个企业内部所形成的行为方式。
企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践和员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。
壳牌集团的企业文化集中体现在“三大经营目标”和“五个方面的责任”，其核心价值观是：
“诚实、正直和尊重他人”，作为一个大型的跨国集团公司，无论在什么地方，是中国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。
壳牌集团认为：
增强信任，开诚布公，协作精神，专业精通，以自己从事的事业为荣，这一切都具有十分重要的意义。
壳牌集团坚持的“三大经营目标”，一是有效率，二是负责任，三是有盈利，以期在充满激烈竞争的环境中保持长久的领先地位。
壳牌集团的“五个方面的责任”，一是对股东的责任，保障股东的投资，提供合理回报。
二是对客户的责任，凭借技术、环保和商业方面的专业知识，开发及提供品质优良、价格合理和符合安全与环保标准的产品及服务，以赢取客户的不断支持。
三是对员工的责任，尊重公司员工的人权，为员工提供良好、安全的工作条件和良好、有竞争力的待遇；善用人才，发挥所长，提供均等的就业与发展机会；并鼓励员工参与其工作的计划和安排，及在各自公司内贯彻经营宗旨。
公司的营运成功有赖于全体员工的齐心合力和全力贡献。
四是对与公司有业务往来者的责任，努力与承包商、供应商以及合资企业建立互利关系，并同时促进经营宗旨的实行。
能否有效地履行壳牌经营宗旨，是决定能否培养或维持此种合作关系的重要因素。
五是对社会的责任，开展业务时，当以负责任的“企业公民”态度从事，遵守当地法律，在符合正当商业企业角色的情况下，表明对人的基本权利的支持，并对健康、安全和环境保护给予适当重视，以符合公司对可持续发展作贡献的承诺。
1、体现对股东负责的风险管理策略
壳牌集团的企业文化中，首先体现了对股东负责任的精神，确保在任何情况下都能坚持企业的“三大经营目标”：
有效率，负责任，有盈利。
这是作为一家特殊的国际资本联合设立的企业集团所必须达到的基本要求。
壳牌集团股东约有90万户，其中英国籍占44%，荷兰籍占19%，美国籍占15%。
英国壳牌贸易与运输公司的股东98%是英国籍，大部分为金融团体所有；而皇家荷兰石油公司股东中荷兰籍占33%，美国、瑞士各占24%及21%。
石油工业是世界上最具风险的行业之一，战争和将要发生战争的传闻是石油工业公司最常遇到的、难于对付的危机。
壳牌集团为了应对各种风险，采用了三种重要的策略：
地理上分散，产品合理多样化，迅速适应变化。
壳牌集团在大约50多个国家里勘探、开采石油和天然气，在34个国家里提炼石油，在150多个国家里销售石油，成为地理上高度分散的全球性石油工业企业。
因此，当某国、某地发生政治或经济动乱，只是局部的经营发生波动，对整个集团的其他部分不会有多大影响。
同时针对具体情况还要采取紧急措施，如在风险大的国家里不能赚到丰厚的利润，壳牌集团便会马上撤走。
在政治气候特别微妙的国家里，壳牌集团通常通过在该国市场取得垄断或近乎垄断的地位，以确保自己获得极高的利益。
壳牌集团实行产品多样化，但是仅限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业中，极少越出自己所熟悉的行业范围，其主要经营项目分为四大类。
第一类是石油及天然气。
这是壳牌集团最重要的业务领域和最主要的盈利来源，其财产及工厂设备各占总数的80﹪以上，销售额占集团销售总额的85﹪以上。
1980—1990年间，在其他部门不断亏损或略有盈利的情况下，这一部门连年为集团创造巨额利润。
壳牌集团是世界各航空公司喷气机用油的主要供应商。
壳牌集团经营的油、气主要产自北海及美国。
壳牌集团在美国的采油能力发展很快，原油产量占全集团1/3以上，是美国近海最大的原油生产者。
壳牌集团在法国、德国、奥地利、荷兰、丹麦、挪威、加蓬、阿曼、扎伊尔、尼日利亚、阿布扎比、印度尼西亚、马亚西亚、澳大利亚、美国和加拿大等27个国家建有生产石油及天然气的矿井。
另在菲律宾、巴基斯坦、阿根廷等12个国家建立新的油、气开采区。
壳牌集团在石油的运销方面实力雄厚，自有各种运输船舶108艘，其中16万吨以上的大油轮25艘，4.5万—16万吨的油轮21艘，天然气运输船9艘。
连同租用船只共有178艘，总载重量1940万吨。
天然气容量87万立方米。
第二类是化学品。
壳牌集团在资源丰富的中东地区建造化工原料生产企业，向欧洲各子公司供应原料，以降低成本，增强产品竞争能力。
80﹪的产品在欧洲销售。
壳牌集团主要生产聚氯乙烯、烯烃、乙烷等石化产品，在洗涤剂、催化剂、农用化学品、增塑剂等市场占有重要地位。
第三类是煤炭。
近年来国际市场煤价下跌，但销路有所扩大。
在世界市场石油供过于求的趋势中，壳牌集团对煤的开发、销售颇为注意，除供应70多个国家外，努力在美国、加拿大、香港等地扩大市场。
第四类是非铁金属原料。
在此类材料中以铝及铝矾土为主。
1982年，壳牌集团建成冶钛工厂，是欧洲唯一的钛生产厂。
全年共生产铝52.8万吨、锌11.6万吨、铅9.5万吨、铜7.4万吨、锡3.7万吨、铝钒土85.3万吨；销售额为6.4亿英镑。
产品多样化的实施，能够有效地将各地区、各季度的收益拉平，在勘探、生产、提炼和销售以及相关化工产品的各种生产领域之间保持良好的平衡。
应变力强是壳牌集团成功的关键。
对突发事件迅速做出反应，是壳牌集团一种积极的防御手段，而且还是一种有力的竞争武器。
当西班牙在取消国家石油公司对加油站的垄断时，壳牌集团迅速做出反应，当即向西班牙派驻人员，以最快的速度在那里建设加油站网络。
壳牌集团密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响以及由此带来的微妙变化，充分做好准备对付可能出现的一切不测。
壳牌集团要求各地方公司牢固树立“危险意识”，规定各地的分公司每年要举行4次石油供应突然中断的“演习”。
举行由122艘油轮组成的壳牌船队在遇到突如其来的“意外”时的大规模“演习”。
多次模拟石油供应突然中断时如何采取措施确保供应，以增强地方公司对不测事件的反应能力。
例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但是，对于壳牌集团来说，由于从以往的演习中摸索出了一套对付危机的有效办法，所以尽管每天失去由科威特和伊拉克供应的几十万桶原油，壳牌集团依然没有受到危害性的影响。
壳牌集团在组织管理方面奉行简政放权原则，采用鼓励职工发挥主动精神的“分散化”经营理念，260个主要经营部门被赋予近乎完全的自主权，保证业务公司具有足够的决策自主性和经营灵活性，确保在发生突变事件时，业务公司可以及时做出应对，避免因延误决策而造成的损失。
2、体现对客户负责的技术研发策略
壳牌集团一直把科学研究作为对客户负责，赢取客户支持，提高产品竞争能力、开拓新市场、增加利润的重要手段。
随着科学技术的发展，开采、生产石油的自然界风险已经大大减少，但是环境污染所带来的风险却在不断增大，安全和环境保护方面的问题已成为各石油工业企业综合研究课题中重要的部分；在更深的水域和北极地区钻井使成本不断上升，导致石油工业开支费用高昂。
近年来，壳牌集团用于开发及研究的费用支出大幅度增加，从1979年的5.64亿英镑增加到1990年的15亿英镑以上。
这样高额的科技投入是世界上任何一家石油公司都无法比拟的。
1991年，壳牌集团在世界各地的研究机构已达16个，科技研究人员合计约6900人。
石油勘探和钻井是石油工业的重要环节，是决定生产成本的重要因素。
钻一口井大致要花费2000万美元，而一般情况下要钻10口井才会有l口井出油，即一口出油的井的平均花费为2亿美元。
创新技术是增强企业核心竞争力的关键。
壳牌集团创新发明了三维地震探测技术和自动化钻井法，不仅增加了发现石油的可能性，减少了生产人员的生命危险，同时大大降低了钻井费用，使这项开支降低大约l/3，在世界上首屈一指。
壳牌集团利用这种先进技术在尼日尔河三角洲创造了崭新的记录，钻3口井中就有2口井出油。
这种地质模型技术和地震过程模拟技术的进步，提高了对油田的评估水平，减少了油井的开采数量，大大提高了发现油田和天然气的概率。
外部分析家估算壳牌集团5年来的每桶石油分摊的探测费用平均为2.9美元，而在石油界每桶石油分摊的探测费用平均大约为4.6美元，壳牌集团的降低率为36.95﹪。
近年来其他公司也逐步采用了这种先进技术，但是壳牌集团使用的软件性能更为优越，使其始终处于领先地位。
壳牌集团利用这项新技术在墨西哥湾深海中探测到了“火星油田”，这个油田成为近20年来在该地区发现的最大油田。
石油分析家们估计这个油田的蕴藏量相当于4亿到10亿桶石油和天然气。
近年来，壳牌集团在科研开发中不断取得新的成果，开发生产了种类繁多的性能优良、对环境污染较小的石油产品，向消费者提供更加清洁、效能更佳的燃油和润滑油。
比如目前世界上最优良的系列工业润滑油已投放市场。
新一代催化剂的商品化使壳牌集团在氢化裂解领域重新处于世界领先地位。
这种先进的裂解技术可使较重的烃进行裂化处理。
壳牌集团在对石蜡进行催化分炼中，采用一种新型的催化剂，从而提高了更低烯烃的产量。
在基础性研究中，壳牌集团取得了开拓性研究成果，证实了燃油的分子结构与发动机中燃油沉淀形成的关系。
应用水压及酸裂法开采含量低的油气储体，应用氢裂化法处理矿井遗留物，开发苯乙烯的新催化剂及开采钨、钼矿的新分离法等。
在单体和聚合物生产中由于采用了重大的技术改进措施，使得产品中水分减少、产量增加、质量得以进一步提高。
对树脂采取先进的技术处理使得产品中几乎不含任何有毒成分，避免了环境受到污染。
为了满足市场和环境保护的需要，壳牌集团发明了以水为基础的燃油处理系统以代替有机溶剂，此外还开发了一种杀真菌剂，这种新奇的配方能够使保护农作物的效果成倍提高。
壳牌集团在业界能够脱颖而出，并且迅速超越其老牌竞争对手埃克森石油公司，一个极其重要的原因，就是高度重视研究与开发工作，不断向科研与开发投入巨额资金。
3、体现对员工负责的人才策略
“以人为本”的人才策略是壳牌集团企业文化的重要组成部分。
重视人才，合理使用人才，吸引最有才华、最有能力的人才，充分发挥他们的潜能，使他们为公司做出最大的贡献，是壳牌集团人才策略的精髓，充分体现了对员工负责任的精神。
壳牌集团人才策略的显著特色在于它的国际化。
一是员工来自全世界的各个地方，只要符合人才标准，不受国籍限制；二是鼓励不同教育背景的人员加盟，往往同一部门里容纳着来自文科、理科以及经济学科等不同教育背景的员工，文化背景的多元化所形成的差异，为公司内部的交流沟通提供了广阔而丰富的空间；三是人员的跨国交流，壳牌集团在中国的公司里，有很多外籍人士，与此同时，也有越来越多的中国员工去新加坡、澳大利亚、英国等公司工作。
壳牌集团作为一家全球化的企业，拥有来自76个国家的员工在世界上100个国家内进行工作，这种人才汇集的局面使壳牌集团的经营和管理达到了国际标准。
壳牌集团与其他公司合资的项目已达1000多个，这些合资项目的成功很大程度上是由于员工在各自不同的国家、不同的社会和工作环境中工作而形成的多元文化促成的。
壳牌集团人事管理最重要的原则，就是为员工提供良好和安全的工作条件，使他们在工作中免除受伤的忧虑，最大限度地发掘人才的潜能，鼓励为公司做出最大的贡献，体现了对人才的重视。
公司定期对每人的工作目标与长期实现的可能性进行检查。
公司事业的发展需要定期将最可能实现的工作目标与可能实现的机会进行对比和检验。
各级管理人员有责任让员工按照公司制订的目标参与工作设计和指导。
在壳牌集团的人力资源的运作中，绩效评估和绩效提高占据非常重要的位置。
绩效评估主要包括工作表现和能力增长，经理会听取员工个人对未来发展有何要求及愿望，然后一起协商下一个年度的增长趋势，包括应该达到的能力目标和业务发展目标。
公司各部门每年都要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上，在员工相互之间进行横向比较，帮助员工认识在过去一年中到底表现如何，应做何种评价。
这关系到该员工在下一年度的工资增长和奖金区分。
对员工一视同仁，任何在竞争中达到与其他同类人员相同水平的人都会得到奖励和晋升。
无论员工的国籍、性别、宗教信仰或政治态度如何，在工作和奖励方面始终贯彻机会均等的原则，在壳牌集团普遍实行根据表现进行不同程度奖励的办法。
壳牌集团有一项特殊的政策，就是为了吸引越来越多的具有专业知识和才能的妇女为公司做贡献，制定了一系列鼓励女雇员的政策，包括延长她们在公司内的工作年限等。
壳牌集团经常对员工进行发展潜力的评估，旨在预测未来若干年内员工的发展速度和最终可能达到的程度，对非常有潜力成为高层管理者的员工，公司将给予特别的关心和培养。
壳牌集团组织了一个评估发展中心，让员工在这里受到业务方面的强化培训，培训的方法也很特别，比如给出一个实战案例让受训者分析，或者和大家在一起讨论，公司里最有经验的经理们则在旁边观察和辅导，会不断提出有价值的建议：
哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，应该怎样更好地发挥自己的优势等，从而帮助员工得到最好的发展。
壳牌集团在世界上的声望使其有可能吸引到最优秀的人才，许多自信有能力的人才愿意到壳牌集团一展才华，得到充分展现、平等使用的机会。
壳牌集团本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘，希望招到的人才将来能管理壳牌集团的公司。
要成为“未来的老板”必须具有发展潜质。
壳牌集团把发展潜质定义为“CAR”，即成就力、关系力和分析力,各占三分之一的权重。
成就力，首先要有成就一番事业的愿望，然后要有实现愿望的成就能力。
要有好的心理素质，比如毅力、决断力、感染力、亲和力等，面对压力能够坚持得住，具有百折不挠的精神，有一种不达目的不罢休的韧劲，最终完成自己的事业。
有成就欲的人能给自己设立有挑战性的目标，然后一步一步地去实现目标，进而不断地出成果。
关系力的衡量标准是能够尊重他人，理解他人，在与他人沟通时能有效地倾听对方的意见，并把自己的看法说出来，尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见。
在一个小团队里有能力感染和激励他人，能够自然成为大家心目中的“领导者”，但不是越权，而是靠善意的、建设性的合作与帮助，影响他人的行动。
关系力不单纯指与人如何相处，更重要的在于能与人合作，产生“1＋1>2”的效果。
能够与人进行坦率、直接和清晰地沟通，当发生意见不一致时，能够把不同意见加以综合，然后得出一个大家都比较满意的结果。
分析力，包括分析和思维能力。
能够迅速分析数据，从各种纷繁信息中抓住最重要的有用信息，并对其进行分析、加工，进而得出结论。
能够分析外部环境的约束，分析潜在的影响和联系，具有举一反三，触类旁通的联想能力。
在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题，具有见微知著的敏感性。
能够预见事物的发展趋势，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案等。
壳牌集团的新员工在进入公司的前四年里，将会在二到三个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。
部门经理和人力资源顾问将帮助新员工充分发挥个人才能，并使之工作成果更加显著。
壳牌集团的各个营业公司自行决定雇用员工的数量和质量。
但是，当专业技术人员和管理人员缺乏时，可以在整个集团的范围进行调剂，由营运公司对人才提出邀请。
遍布全球的壳牌集团各公司相互间密切配合，以保证各公司发展机会的均等。
壳牌集团经常从大学毕业生中招聘人才。
如自1995年以来，壳牌集团在中国每年都会到北大、清华、人大、外经贸、复旦、上海交大、中山大学、华南理工等重点大学举办校园招聘活动，但是招的人都不多。
壳牌集团招聘毕业生，主要是着眼于未来的需要，希望在较短时间内把他们培养成为公司的管理者，所以在素质方面要求很高。
壳牌每年招聘都没有规定人数，而是视人才质量而定。
除少量勘探开发、生产方面的专业技术人才外，壳牌集团在招聘毕业生时不限专业、不限学历，最看重的是学生的潜质和综合素质，而针对有工作经验者的招聘更注重技能。
对于应聘的大学生，壳牌集团希望招聘的大学生首先应该在学业上胜过他人，证明这位大学生有智力，也有韧性，做事情有能力取得成功。
同时希望应聘的大学生有多样化的兴趣，能够积极参加各种社会活动，证明他们曾经获得过非常重要的与人发展联络的机会，初步掌握沟通技巧，具有一定的团队活动精神，并在团队中培养自己的领导素质。
另外，希望学生能学好英语，这是跟世界广泛接触的重要条件。
壳牌集团的全球培训总体框架是1987年由英国和荷兰共同设计的，旨在利用培训进行壳牌集团的企业文化的教育和理念灌输。
全球培训的指导思想是“管理与跨职能培训评估”。
培训必须符合实际工作的要求。
依据总公司提供的培训指南来确定个别培训和发展的需要。
在“挑战与才能矩阵”的指导下
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