制造业成本管控之道培训大纲.docx

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制造业成本管控之道培训大纲

《制造业成本管控之道》培训大纲

◆主要模块

一、成本认识——认清成本，才能管控成本

二、库存——如何削减库存

三、质量——提升品质意识，削减质量成本

四、效率——优化流程，提高效率（让企业的现金流提速）

五、人工成本——人工成本有效削减的关键，实现企业与个人的双赢

★成本认识——认清成本，才能管控成本

◆企业（老板）管理需做的两件事：

1、销售2、控制成本

1、流量：

1、投机不花

2、库存少花

◆企业管理的重点：

现金流3、不良少花

2、流速：

1、标准化

2、流程优化

3、信息化

4、其他（如市场不景气）

◆企业核心竞争力

1、创新——与时俱进（满足现有市场或未来市场）

2、执行——做同件事情，你比别人做的好

3、协同——内部协同和外部协同（客户、供应商）供应链

直接成本

生产成本

间接成本

一、成本的构成销售费用

经营成本财务费用

管理费用

1、等待

2、搬运

3、多余动作

二、成本的认识4、库存

5、过多/过早

6、过度（如月饼80克，生产83克）

7、不良

二、

管理：

管人、管事大锅饭

1、粗放式管理

岗位责任制

三、2、规范化管理精细化管理（制度化、流程化）

3、自主管理企业文化

★库存——如何削减库存

一、为什么我们需要库存——由于企业供应系统运行的不确定性使我们需要库存，来保障运作的相对平稳（完成交期）。

系统

流程、制度人

操作的人检查的人

员工管理者

误区：

库存不是钱

真相：

库存是钱，只是不能当钱用

二、库存削减手册

1、定义：

它是资产，却不能当钱用

2、原则：

削减库存是一种变革，存在风险，必须坚定不移的推进

3、目标：

年度库存总量减半（小幅度削减库存不能改变我们固有习惯）

三、呆料——物料、原材料

1、定义：

放置一段时间不用的物料叫呆料（根据呆料的类型设定不同的周期）。

2、呆料处理方法（流程）：

处理掉、卖掉、再利用、发福利

3、分析呆料产生原因

4、如何防止呆料产生

四、盘点

1、盘点是财务部的事情，其他部门是被动

1、盘点的误区参加

2、对一切物料一视同仁

1、谁都可以找到

2、盘点的三要素2、盘点不用搬

3、不用一个一个点（对物料摆放做要求）

五、库存A、B、C管理（物料分类）

1、值钱的

1、库存2、中间

3、不值钱

1、风险物料（不能再利用，不能退货）

2、特殊物料

2、战略物料（价格敏感，供应紧张，可得性差

的物料）

3、生产物料的配套率1、供应商、运输商交付准确性问题

2、生产计划与预测不准确

3、不良、非正常消耗

■不配套的原因4、库存数据不准确

5、战略库存的设置

1、单件物料配套率

■解决方法要来都来

2、公用物料配套率要缺都缺

■配套率计算方法

配套率=能配套的生产量（台数）÷金额可生产量（台数）

六、采购

1、采购员（采购部）最担心的是什么——物料交付不及时

2、解决方法——加强供应商管理

1、提升供应商交付准确率的思考

2.1加强思考

2、提升供应商柔性交付的思考

1、交付的准确性

2、交付周期

3、质量

4、柔性

2.2挑选供应商需考虑因素5、地点（运输成本）

6、次数（运输成本）

7、价格

3、练习：

如何制定物料政策——接单需进行风险评估——附件

七、削减库存的种类

1、去除浪费——排除无用的功能

2、促进标准化与规格化（共同化）——（如：

月饼的品项、塑托、卷膜）

3、追求替代性——是否能够改用别的方法而有完全相等的功能（如：

月饼替代、馅料替代）

八、削减库存的项目

1、物料

2、成品——备货——备货要建立严格的审批手续，入库/发货的时间标准要有规定/有监控/有改善

3、选择适宜的运输商

九、库存控制的关键点

1、销售流程——预测数据的准确性，协议责任窗口（变更时限、违约责任）

2、售后服务流程——我们是否需要监控我们客户的库存情况，如何监控/如何分析

3、产能计划——要不要对未来大于产能的那部分需求提前生产？

什么时间生产？

生产多少？

4、物料计划——供应及时性、库存配套率

5、生产计划流程——生产计划的达成率、准确率

6、发货流程——成品的发货濒率

7、采购执行流程——及时发货，发货灵活度

8、生产执行流程——库存比例

9、仓储物流流程——库存数据的准确性，运输的准确性、周期、价格

10、退货流程

九、库存削减原则——保障交期

十、固定资产带给我们什么？

？

1、占用资金

2、折旧

3、可能贬值

4、维护成本

5、闲置浪费

6、客户需求转变

■产业升级方向：

1、研发

专利

2、渠道

品牌

十一、削减库存障碍

见PPT

★质量——提升品质意识，削减质量成本

一、提问：

质量重要吗？

举例：

三鹿奶粉、三株口服液、美国飞船两次爆炸

日本、德国

质量

■质量对比

中国

致富

二、质量定义：

能够满足客户需求，符合客户期望值，物超所值

内部客户：

所有与自己有工作接触的个人或部门都

■客户是客户

外部客户

1、内部缺陷成本

2、外部缺陷成本

三、质量成本的构成3、鉴定成本

4、预防成本

1、外观

产品质量

四、客户需求：

2、功能

1、交期

工作质量

2、配合（服务）

五、对质量的态度：

出错在所难免的，尽量好好做，百分之二的不良是可以接受的

追求一次做对

1、技能

人2、执行

3、状态

1、机器与产品的匹配性

机

2、机器功能缺陷

1、物料

料2、半成品

3、信息

六、质量问题来源1、预防

2、过程控制

法3、做法统一（标准、规范）

4、总结

1、作业环境

环

2、管理习惯

七、质量控制：

标准作业程序（SOP）精髓——总结、执行

■一个人上升快慢=工作结果×关系次方

■领导要善于总结

举例

7.1检查

■检查目的:

执行抽查自查

■ISO检查方式（稽核）：

抽查抽查计划秘密的

1、容易出问题的地方

2、员工不容易做的地方

■检查要点3、难做的地方

4、第一次做的地方

■产生救火的原因：

重要不紧急重要而紧急检查不到位（预防）

1、有规定吗？

—制度、操作规范

2、规定有缺陷吗？

—钻空子、不合理3.2检查发现问题3、员工掌握这项规定吗？

—培训

时需提的4个问题4、员工未按规定做，我为什么不知道？

3.3质量预防

1、生产任务

■生产准备过程2、要素状态（人、机、料、法、环）

3、工作布置

■预防习惯：

横向展开

从一点出现问题，想到整个层面的事情

3.4预防工具

■休哈特SPC

■FMEA

■田口玄一DOE（田口方法）

■石川馨QCC

■防呆法

★效率——优化流程，提高效率（让企业的现金流提速）

一、企业竞争阶段：

质量价格（微利时代到来）效率

1、短板——已发生

二、问题的种类2、课题（现在正常的工艺或工序）——设定目标改善

3、风险——将来

三、IE工程——工业工程（美国—泰勒），用于研究综合提高生产效率和降低生产成本的部门（如：

人、材料、设备、流水水设计、流程制度优化、工厂设计规划）。

四、如何提高生产效率

1、提高工作效率（成果）

1、目标管理

（设定、执行）2、提高个人能力

1、加强技能

2、培训2、增强意识

（讲师、培3、提高素养（习惯）

训师、教练）

1、使用：

功能、操作规范

3、设备、设施管理2、点检

3、保养

1、保障供应

4、物料管理

2、及时领用

1、设定标准

5、作业方法管理

2、优化流程、工艺

6、激励管理——提升员工的工作热情，是一种最好的提高工作效率的方式。

1、装笔

三、举例：

2、换模——切换

3、不合理设计

4、ERP

★人工成本——削减人工成本的关键点

一、人工成本的构成——PPT

二、提问：

为什么我们这么忙，却效率这么低呢？

1、缺乏工作热情、动力

2、团队缺乏凝聚力，缺乏协同

3、团队潜能未被激发、挖掘

4、缺少工作技能

5、人力资源激励、竞争体制不健全

6、流程制度不科学、繁琐

7、选人、用人（合适的人未放在合适的岗位）

三、削减人工成本需知道的几件事情：

1、人工成本上涨不可逆转

2、人工成本的考量要重视投入产出化

3、员工智慧的浪费是最大的浪费

4、人力资源管理就是要持续激发员工