6SIGMA管理三部曲.docx
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6SIGMA管理三部曲
第一篇引言
第一章6SIGMA管理三部曲
§1.16SIGMA组织（OFSS）
1.1.16SIGMA组织成员（1~6）
1.1.26SIGMA团队的组建（1~3）
§1.26SIGMA策划（PFSS）
1.2.1项目选择原则
1.2.2项目选择评价标准
1.2.3项目选择评价程序
§1.36SIGMA改进（IFSS）
1.3.1DMAIC——解决问题的模型
1.3.2DMAIC过程活动
第一篇引言
6SIGMA管理是以经济性为核心特征的现代质量管理，6SIGMA把顾客放在第一位，利用数据和事实来驱动更好地解决问题的办法。
因此，6SIGMA是过程或产品业绩的一个统计量；是业绩改进趋于完美的一个目标；是实现持续领先和卓越的一个管理系统。
6SIGMA管理在GE公司等企业成功经历表明，实施6SIGMA管理的关键是要有对6SIGMA及其管理正确的理解；对6SIGMA管理原则的准确地把握，以及对6SIGMA管理方法的有效地运用。
（包括恰当地使用6SIGMA技巧）。
本书的目的即帮助黑带（BlackBelt）—6SIGMA管理的中坚，正确地理解，准确地把握和有效地运用6SIGMA管理的程序和技术，以较少的资源投入，取得更丰硕6SIGMA突破性改进的成果。
第一章6SIGMA管理三部曲
6SIGMA管理有两种类型：
6SIGMA突破性改进和SIGMA再设计。
依照6SIGMA管理成功企业的经验，当质量水平超过4.8SIGMA之后，可采用6SIGMA再设计。
本书将以6SIGMA突破性改进作为重点，因此所指的6SIGMA管理主要是6SIGMA突破性改进。
实施6SIGMA管理即实现6SIGMA突破性改进，须有三个关键的要素：
6SIGMA组织（OFSS，OrganizationForSixSigma）——以黑带团队为基础；
6SIGMA策划（PFSS，PlanningForSixSigma）——以项目策划为关键；
6SIGMA改进（IFSS，ImprovementForSixSigma）——以DMAIC过程为程序。
§1.16SIGMA组织（OFSS）
以黑带团队为基础的6SIGMA组织是实施6SIGMA突破性改进的成功保证。
下图为6SIGMA组织结构示意图
6SIGMA一词源自摩托罗拉（Motorola），6SIGMA管理意识在那里发展与不断改善，然后，渐渐被其他企业所接受及采纳。
对于参加6SIGMA活动的角色都赋予一个特定的名称。
图2中称呼皆来自GE和摩托罗拉等6SIGMA先驱企业，这些角色在6SIGMA管理实践中发挥着重要的作用。
1.1.16SIGMA组织成员
1.执行领导
高层执行领导是任何推行6SIGMA获得成功的基础。
成功推行6SIGMA管理并取得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度意识与卓越领导。
GE公司推行6SIGMA的卓越成就，完全印证了这个说法。
6SIGMA管理的推行应始终取决于组织的最上层，应先找出关键性任务并事先征求他们的意愿。
为了启动6SIGMA管理，往往必须召开一系列可供高层执行领导深思熟虑的会议，其目的在于：
鼓动高层领导对6SIGMA管理的热忱参与
成立6SIGMA领导小组，并赋予特定任务
了解6SIGMA管理的思想和方法
决定如何让6SIGMA来弥补现行公司经营策略的不足
通过头脑风暴法，制定沟通计划
分派使用资源，确定关键角色
制定6SIGMA管理推行的计划
召开6SIGMA管理专题研讨会时，请考虑邀请或聘用一位受过专业训练并有成功实践的指导专家，以协助公司制定相应的推行计划。
高层执行领导的热心参与可以协助发掘真正的“倡导者”（Champions），再由倡导者推动变革，唤醒员工重视日常工作的质量。
在制定6SIGMA推行计划时，高层领导可协助安排政策支持与行动的优先顺序。
通过类似的研讨，逐渐使执行领导加深对6SIGMA的体验，并分享成功的经验。
2.倡导者
倡导者是6SIGMA管理的关键角色，由他或她发起和支持（负责）黑带项目。
这个职位表示着这样一个关键信息：
倡导者，一个高级管理人员，最后会负责的。
换句话说，6SIGMA管理成果的责任没有被传递到企业的底层，而是在高层和中层管理以上人员手中。
倡导者通常是企业推行6SIGMA领导小组一员，或者是中层以上的高级管理人员，其职责是：
保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向
使其他领导（尤其是首席执行官CEO）知道项目的进展
制定项目选择标准，核准改进方案，特评项目展开
为黑带团队提供或争取必须的资源，例如时间、资金等方面的保障，建立奖励
制度，推进活动展开
检查阶段任务实行的状况，排除障碍
协调与其他6SIGMA项目的矛盾、重复和联系
评价已完成的6SIGMA项目
考虑到倡导者的承上启下的重要作用，而倡导者往往又是接受培训和准备工作做的最少的，因此，黑带应积极争取倡导者支持，协助黑带大师一起，解决早期6SIGMA管理推行的薄弱环节。
3.黑带大师
黑带大师又称黑带主管。
黑带大师的职责是为参加项目提供指导和咨询。
在绝大多数情况下，黑带大师是6SIGMA专家，通常是具有工科或理科背景，或者具有相当的管理高学位。
是6SIGMA管理工具的高手。
一般在企业刚开始推行6SIGMA管理时，黑带大师来自专门的咨询或培训机构，有着丰实的6SIGMA管理的北京和经验。
也可以聘用具备相当资格的专家作为企业的6SIGMA黑带大师。
经过相当的时间，有些黑带大师会从专业的黑带中产生，在他们所在企业的质量部门（或其他）获得最基本经验，以及多个项目的成功体会。
黑带大师更多的是扮演企业变革的代言人，能帮助推广6SIGMA方法和突破性改进的应用。
黑带大师也可以兼任黑带或者对其他职位人员的培训和指导。
6SIGMA黑带大师的职责：
接受6SIGMA的专业训练
指导若干位黑带，发挥6SIGMA的专业经验
扮演变革推进者角色，引进新观念与新方法
执行及管理6SIGMA培训
与倡导者共同协调各种活动，确保完成项目
协助黑带向上级提出报告
作为一个指导者，黑带大师的工作是保证黑带和他们的团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作，通过再一道“关卡”——6SIGMA改进过程中每个步骤的关键任务。
通常黑带大师为收集数据、进行统计分析、设计试验与关键管理人员沟通等方面提供建议和帮助。
4.黑带
黑带是6SIGMA管理中最关键的一个职位。
黑带在GE公司等6SIGMA先驱企业中通常是全职的，他们专职从事6SIGMA改进项目。
黑带9许多是来自中层管理人员或未来的高层领导人）通常任期是18个月或两年，完成4～8个项目，负责发现突破性改进和变革的机会、并且追踪它直到出成果。
在6SIGMA项目中，黑带带领管理、激理、指导、代表及同事们，和一支特定的6SIGMA项目团队一起工作。
负责使团队开始运作、管理团队的进展，并最终使项目获得成功。
通常黑带的职责是：
在倡导者及黑带大师的指导下，界定6SIGMA项目
带领团队运用6SIGMA方法
选择指导并使用最有效的工具和技术
拥有适宜的人际关系及组织技巧，让团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪
开发并管理项目计划，必要时建立评价制度，监督资料收集和分析
担任与财务部门间的桥梁，核算项目节约的成本和收益
让所有与过程相关的人员知道项目的经济效益
项目完成后提出项目报告
指导绿带
如果没有一个具有实力且不怕辛苦的黑带，6SIGMA项目通常不会非常有效。
作为一个黑带必须拥有多项技能；包括：
解决问题的能力、收集和分析数据的能力、领导和管理的能力。
并且还要擅长项目管理，具备通过共同劳力，把事情按时做完的科学和艺术意识。
因此，通常成为一名黑带是必须接受4～5个月，累计20多天的专门培训，下面是美国质量协会（ASQ）的注册6SIGMA黑带的考试大纲，对黑带的要求可见一斑。
表1.1.1（ASQ）绿带6SIGMA黑带知识考试大纲
科目
内容
要求
Ⅰ
A：
企业观念
全
1.SIGMA价值
理解
企
2.业务流程和导流
理解
业
3.过程输入输出和反馈
理解
展
B：
领导
开
1.企业领导
理解
2.6SIGMA角色和责任
理解
C：
组织目标和目的
1.组织的实际与项目的目标
理解
2.风险分析
理解
3.闭环评价知识管理
理解
Ⅱ
A：
过程与功能观念
业
1.过程要素
分析
务
2.所有者和管理者
分析
过
3.项目管理和利润
分析
程
4.项目测量
分析
管
B：
顾客之声
理
1.识别顾客
分析
2.顾客数据收集
应用
3.顾客数据分析
分析
4.确定关键的顾客要求
分析
C：
业务结果
1.过程性能测量
分析
2.水平对比法
知识
3.财务利用
应用
Ⅲ
A：
项目特评和计划
项
1.特评任务书/计划要素
分析
目
2.计划工具
应用
管
3.项目文件
综合
理
4.特评任务书
分析
B：
团队领导
1.团队组建
应用
2.团队成员选择
应用
3.团队阶梯
应用
C：
团队成长和实施
1.团队促进方法
应用
2.团队业绩评价
分析
3.团队工具
应用
D：
改变方法
1.管理变化
应用
2.组织障碍
应用
3.协商与解决冲突的方法
应用
4.激励方法和沟通
应用
E：
管理和计划工具
应用
1.1.3ASQ注册6SIGMA黑带6SIGMA改进方法和工具考试大纲
阶段
改进方法和工具
要求
界
A.项目范围
综合
B.测量指标
分析
定
C.问题陈述
综合
测
A.过程分析和文件
1.工具
分析
量
2.过程的输入和输出
评价
B：
概率和统计
1.获得有效的统计结论
评价
2.中心极限定理与均性的抽样分布
应用
3.基本概率概念
应用
C：
收集和综合数据
1.数据的种类
评价
2.测量的尺度
应用
3.收集数据的方法
评价
4.确保数据正确和完整的技术
评价
5.描述统计
分析
6.图示方法
评价
D：
概率
1.黑带常用的分布
评价
2.其他分布
应用
E：
测量系统
1.测量方法
2.测量系统分析
3.计量学
F：
过程能力分析
1.过程能力研究
评价
2.计算过程特性与规格
评价
3.过程能力指数
评价
4.过程性能指数
评价
5.短期与长期能力
评价
6.非正态数据转换（非正态数据过程能力）
应用
7.属性数据的过程能力
应用
分
A：
初步数据分析
1.多变量研究
应用
析
2.变量间的关系的测量和模型
a.简单的和多量的最小二乘法回归
评价
b.简单先行相关
评价
c.诊断
分析
B：
假设检验
1.假设检验的基本概念
a.统计显著性和实际显著性
评价
b.显著性水平、第Ⅰ类和第Ⅱ类误差
评价
c.样本容差
应用
2.点估计和区间估计
分析
3.均值、方差和比例的检验
评价
4.成对数据检验
评价
5.拟合优质检验
评价
6.方差分析（ANOVA）
评价
7.列联表
列
评价
改
A.试验设计（DOE）
1.木语
理解
进
2.举例和组织实验
评价
3.设计原则
应用
4.半因子试验的设计和分析
评价
5.全因子试验的设计的分析
评价
6.二水平因子部分实验的设计和分析
评价
7.田口文件概念
分析
8.混科实验
分析
B：
响应曲面法
1.最速上升/下降试验
分析
2.高阶试验
分析
C：
调优运算（EVOP）
理解
控
A：
统计过程控制
1.目标和利润
理解
制
2.变量的选择
应用
3.合理的子组
应用
4.控制图的应用和选择
应用
5.控制图的分析
分析
6.预先控制
分析
B：
高级统计过程
理解
C：
控制的精益工具
应用
D：
测量系统再分析
评价
精
A：
精益概念
益
1.约束的理论
理解
生
2.精益思考
理解
产
3.集约制造（CFM）
理解
4.不增值活动
应用
5.减少周期
理解
B：
精益工具
应用
C：
全面生产管理（TPM）
理解
6SIGMA
A：
质量功能展开（QFD）
分析
设
B：
稳健设计和过程
计
1.功能要求
理解
2.噪声战略
应用
3.容差设计
分析
4.容差和过程能力
分析
C：
失效模式和后果分析（FMEA）
分析
D：
X设计（DFX）
理解
E：
专用设计工具
知识
5.绿带
绿带接受6SIGMA技术的培训，通常培训的项目与黑带类似，但内容所达层次略低。
绿带还有本职工作要做，一般作为团队的成员或者兼任6SIGMA团队领导。
一些6SIGMA先驱企业，很大比例的员工都接受过绿带培训。
绿带的作用是把6SIGMA的新概念和工具带到企业日常活动中去。
绿带是6SIGMA中认输最多的，也是最基本的。
通常其职责是：
提供过程有关的专业知识
与非团队成员的同事进行沟通
收集资料
接受并完成所有被指派的工作项目
执行改进计划
参加会议和活动
保持高昂士气
6.过程管理者（负责人）
除了选择和培养好项目负责人——黑带之外，成功的6SIGMA管理还需要过程管理者（部门负责人）的支持和配合，没有他们的协调和帮助，要取得丰硕的6SIGMA成果是十分困难的。
项目负责人不能独立完成项目。
过程管理者在6SIGMA管理中的职责是：
建立对6SIGMA管理的共识
确保过程改进能够落实，同时保持成果
过程知识的沟通
推荐团队成员
1.1.26SIGMA团队的组建
6SIGMA团队的形成关键问题是取得团队的共识和团队的领导（黑带）及成员（绿带）的选择。
特别是开始时，改进、问题解决和过程设计的团队是最显著的6SIGMA成就的组成部分。
通常团队成员代表着过程中不同的工作部门，认输3～10个不等（5～6个最佳）。
倡导者、黑带大师与黑带都是6SIGMA改进的领导人，应慎选合适的对象。
尤其是黑带的选，是为团队选择一个带头人。
6SIGMA黑带应具备许多资格条件，即必须拥有卓越的领导力及项目管理技巧，更必须知道如何在特定情况下选择最合适的6SIGMA工具。
1.2.1团队组成要素
然而，拥有高度热忱的团队成员与拥有受过专业训练的领导人是同样重要的。
团队应做好准备工作，建立对团队目标的共识，然后决定如何实现这一目标。
表1.2.1为团队成立必须要确定的内容：
表1.2.16SIGMA团队组成要素
要素
要求
使命
团队成立或存在的目的
基础
团队的使命如何与企业质量目标或计划配套
目标
对现状及绩效的挑战
角色
团队成员（黑带、绿带）
职责
根据项目、分配每位成员的职责和任务
主要里程碑
项目活动时间表、项目报告日期
［例1.1］M公司是衣架专业生产仪器的公司，为推行6SIGMA管理成立黑带团
队，下面是该公司A事业部（BU）的一个6SIGMA团队的登记表（见表5）
表1.2.1黑带团队登记表
团队名称
ABU锻造产品改进团队
使命
减少因表面锻造裂痕引起的退货与返工
效益
降低退货损失、返工损失；缩短周期（生产、供货）；降低成本
里程碑
开始2001年12月份；D阶段：
2002年1月；B阶段：
2002年3月；A阶段：
2002年4月；I阶段：
2002年5月；C阶段：
2002年6月
团队成员
张ＸＸ；何ＸＸ；王Ｘ；李ＸＸ；周ＸＸ；钱ＸＸ；赵ＸＸ；
团队负责人（黑带）
张ＸＸ
黑带大师
王ＸＸ
倡导者
王ＸＸ
过程管理者
孙ＸＸ
BU负责人
周ＸＸ
角色与责任
黑带：
召集团队会议
指导团队活动（拟定程序、工作分配、安排优先顺序）
负责阶段报告
确定6SIGMA工具和技术
提供项目改进好信息，协助倡导者开展工作
与锻造过程管理者保持联系、协调项目进展
成员：
参加团队会议和活动
就项目涉及的改进与变革提出专业建议和提供技术支持
执行改进计划
收集资料并加以分析
依照团队计划执行
确保过程改进
2.团队激励
面对6SIGMA管理的挑战，6SIGMA团队必须讲求团队技巧。
人们希望努力工作去争取成就，但个人的成就总是有限，团队的绩效是优于个人成就。
GE公司员工是这样来评价团队的：
人类行动是造成团队失败的唯一最大的因素。
之前，我们曾经讨论过关于黑带的挑选是一件非常重要的工作，这些黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时必须拥有卓越的领导力与亲合力。
为了真正的成功，6SIGMA团队队员相互依存，相互帮助，并成为项目的共同负责人。
作为团队的负责人黑带，欲使其成员都成为项目的共同负责人，激励技巧是十分重要的，一种务实的团队激励办法TARGET（Truth，AccountableRespectGrowth，Empowered，Trust）可供参考。
Truth，事实：
团队成员必须知道事实真相，黑带应与团队成员坦诚沟通，分享经验，将有助于建立“勇于面对事实真相”的工作环境。
Accountable，负责：
团队成员应该为自己的业绩负责。
黑带可以通过会议的指导，请如审查项目计划及定期检查项目实施情况，提高团队成员的责任心。
Respect，尊重：
团队成员应该本着正直与坦诚，彼此相互学习，交换心得。
直接点出问题，然后制定一个了解问题、探索问题的解决方案。
Growth，成长：
团队成员及团队本身都必须能够经由学习而成长，以便更有能力挑战更困难的工作任务。
黑带可以协助团队成员认识通过6SIGMA活动而成长的重要性，让团队成员愿意经由学习而成长。
Empowered，授权：
成功的群体仍需以来个别的行动，尤其是专业技术背景方面。
黑带应协助过程管理者或倡导者，让团队成员取得授权，落实个别的具体行动，发挥个人的特长。
Trust，信任：
作为一个有效的群体，6SIGMA团队成员之间应该相互信任，并且同心协力完成指定的任务。
黑带可以协助团队成员增进彼此间相互信任。
有了上述的保证，6SIGMA团队就可以表现出下列一个高效6SIGMA团队的共同特征：
跨功能团队，团队成员应来自不同的功能领域，同时拥有互助互补的技术能力。
跨功能团队其多数成员仍须兼顾自己部门的工作。
挑战性绩效，更有挑战意义的绩效改进，是十分激励团队的士气，根据顾客需求指定的挑战性目标，团队成员之间充分沟通，团队成功机会将大幅度增加。
有意义的目标，团队的每一位车工能源都必须认同团队存在的价值及其对组织整体的重要性，成功的团队必须共享目标，并得到所有成员的认可。
清楚的方法，团队必须使用共同语言，每位成员都必须了解并接受相同的问题解决把脉法。
每位成员都必须彻底认识其所负责的过程作业。
开放的沟通，团队成员间的开放、诚实，而有经常沟通是一种基本要求。
6SIGMA主题之一，无边并合作是建立在广泛沟通的基础之上。
公正的回报，为求发挥团队的激励作用，最好能够激发团队合作的精神，对工作的卓越的团队或成员，给予表彰和激励，使辛勤付出能够有响应公正的回报。
3.团队培训
6SIGMA团队组建之后，必须结合项目的情况实施专题培训，“培”——教导“为何”（Why），“训”——指导“如何”（How）。
培训是6SIGMA项目推行的核心。
“培”的重点是主管和员工，“训”的重点是团队成员，特别是绿带。
团队培训任务一般由黑带大师和黑带担当。
（黑带培训要求在上面已阐述，一般黑带大师或专门的培训机构承担）。
绿带及团队成员的培训，不需要像黑带那样密集和全面，做为黑带的助手和团队成员，建议给予两周的训练，内容由黑带教材浓缩而成[详见本丛书之三——6SIGMA基本培训手册（绿带读本）]。
实际上项目也是培训的一部分，须在黑带的支持下全部完成。
无论是对绿带还是过程管理者（主管）或者员工，培训通常包含了大量的实际参与项目的工作。
应该向他们指出，所获得技术和工具呢功能大大帮助自己为日常工作多作贡献，而不仅仅是在6SIGMA团队中才用得到。
为了获得成功，黑带须提醒受培训者有机会独立开展一个实际项目或参加一个团队，意味着能比接受常规的课堂培训获得更丰实的经历，你可以从他人的观点中穴道东西。
同时，你会发现，同团队中其他人一起工作也是一个挑战。
培训应注意两点：
很短的准备时间
典型的培训将持续1～4个星期（每星期4天），在第一个培训周后，成员回到自己正常的工作中去。
要挤出一部分工作时间准备项目；在2～3个星期之后，开始第二周的培训，以此类推。
掌握必要的技术
6SIGMA黑带和绿带培训中一定注意有效性，以统计知识为例，可视黑带与绿带知识的深度可能回变动。
对黑带来讲，不充分掌握统计知识，可能无法做6SIGMA。
但对其他人来说，首要的是应用事实的能力，统计知识以在需要的时间和地方应用。
§1.26SIGMA策划（PFSS）
6SIGMA突破性改进的成功，取决于项目的选择，实施6SIGMA策划，可以确保项目的正确选择。
有效的策划应选择对顾客、员工及组织最有效益的项目直接切入。
在项目执行的过程中，问题的界定往往较问题的分析更困难，许多项目团队都不恩能够确定其项目是够符合组织的关键需求。
倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步，日后虽然大家都很努力，但却可能弄错方向。
因此，在项目开始准备阶段，就要下一番工夫，认真策划，以确保6SIGMA改进成功。
1.2.1项目选择原则
在策划6SIGMA项目时，选择的原则是十分重要，此时，评价一系列潜在6SIGMA项目和挑选最有希望被团队解决的项目，确定好优先权是困难的，但对团队工作是否赢利非常重要。
挑选项目基于两个“M”：
Meaningful——有意义的，项目要真正有利于顾客和经营，项目才是有意义的，摘苹果的比喻，恰好地体现出这个原则。
掉在地上，或垂手可得的项目不作为6SIGMA选择的对象；同样，在树顶端，需要对现状作彻底的改变，也不宜作为6SIGMA改进的项目。
选择经过努力，跳一下，可以争取的，才是我们认为有意义的项目。
Manageable——可管理的，项目的规模应该能使团队有能力完成，确保项目范围，团队是可以管理，换句话说，团队以后五个活动步骤DMAIC（界定、测量、分析、改进和控制）都能够在这个范围内得以实施。
这样给团队一些初步的界限，便于团队管理和开展活动。
1.2.2项目选择评价标准
6SIGMA管理是组织质量水平整体改进的系统方法，其质量理念是顾客与企业（组织）都必须受益，而受益的表须是产品和服务的效用、可利用性及价值。
1.效用、可利用性及价值
效用（Utility），包括三个方面要素外观（如实物的外表使人赏目）；合适（如正确的尺寸或其他质量）；功能（如顺利完成指导的任务）。
可以用性（Avail
升级会员 