从容不迫的优秀管理者.docx

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从容不迫的优秀管理者

做一个从容不迫的治理者

    在深圳飞往北京的航班上，我遇到了乔。

乔曾是我弟弟的同学，家境专门富有。

从前见他，总是一副笑眯眯、春风得意的模样。

现在见他，大有不同，两簇剑眉深深紧锁，言语中全无自信。

我以为他家中出了什么变故，详细攀谈才明白，乔大学毕业即出国深造，几年留学归来，一心想脱开父亲的羽翼，自打天下，现在尽管如愿但并不如意。

天捷公司成立两年来，始终踉踉跄跄，举步维艰。

眼看着父亲经营诺大一个集团企业依旧从容不迫，自己相形之下，每天忙得不亦乐乎，却成效甚微，信心日短一日。

他明白我一直从事治理咨询工作，因此专门希望我能帮他找到解决方法——究竟如何样才能做一个从容不迫、卓有成效的治理者？

治理工作为何不见成效

　　事实上，如此的现象在众多治理者身上都普遍存在着。

加拿大治理学家明茨伯格在通过长期对治理者工作详细研究后，认为“在现实的许多企业里面，治理者所发挥的作用是不够的。

而其缘故并不是治理者能力的不高或者时刻上的不够，关键在于治理者所做的工作并不是企业最要紧的。

许多治理者往往做一些自己不该做的事，这些事对企业的治理及生产效益的提高不能带来任何有益的关心，他们只是在白费时刻。

”

　　乔是否“只是在白费时刻”，我不能妄下推论，只是应乔的要求，我情愿为乔、也为与乔有相似感受的治理者朋友，一同分享关于治理者的思维及成效问题。

　　治理者的本份是追求效率，一个人的办事效率大概与他的智力、想象力以及知识水平没有多大关系。

不可否认，智力、想象力和知识差不多上人类的重要资源，依*这些资源本身只能达到有限的成就，只有效率才能使他们变得硕果累累。

　　治理者面对的现实一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们极难达到有效性，缘故是治理者的时刻总是被不人占用着，任何人都能够随时来找他；他被迫忙于日常作业，如安排市场销售或生产事务。

除非他采取措施来改变他的工作方式，否则确信不能使治理更有效。

思路决定出路

　　有效运用时刻

　　有效的治理者应认识自己的时刻。

治理者的工作首先需要认清自己的时刻花在什么地点，然后设法治理自己的时刻并减少那些没有成果的工作所占用的时刻。

　　时刻是一个限制因素。

在某种限度内，我们能够用一种资源来替代另一种资源，如铜代铝，但却没有任何东西来替代时刻，而且时刻也不能增加和贮存。

干任何情况都需要时刻，有效的治理者区不他人的唯一之处，就在于他们能够有效运用时刻。

　　治理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些可不能产生效果的时刻，尤其体现在人际关系和工作关系的调和方面。

治理者应该分辨出哪些是全然不必做的事，取消那些纯粹白费时刻丝毫无助于取得成果的事：

　　·有些能让不人办理的情况能够授权于他来提高效率；

　　·治理者自己同时需要杜绝白费不人的时刻，这种时刻损失专门可能是由治理者或者组织缺陷引起的；

　　·由于缺乏系统和缺乏远见而造成的时刻白费，可能导致企业反复出现同样的“危机”，而一些危机本身是能够预防的；

　　·组织雇员太多、会议太多，信息传递不灵、或信息不准确差不多上时刻白费的因素之一。

　　致力于贡献成果

　　有效的治理者致力于对外界的贡献。

他们不是为工作而努力，而是为成果努力。

他们从“期望我的成果是什么？

”这一问题动身，从他的工作里能看到他的目标。

以贡献为宗旨使治理者的注意力不受自己的专业、自己的技术以及自己所属的部门所局限，而是重视组织整体的成绩，并使他的注意力转向外界，他会自觉考虑他的技术、专业、职务，以及部门与整个组织的目标间有什么关系。

　　当治理者为贡献而工作，为贡献而与不人交往时，才会是好的人际关系，他的人际关系才会有生产性，这也才是有效的人际关系。

以贡献为宗旨本身会给有效的人际关系提供四项差不多保证：

意见沟通、集体合作、自我进展、培养他人。

着眼于长处

　　有效的治理者重视发挥长处，包括他们自己的长处、上级的长处、同事的长处、和下级的长处，还要发挥周围环境的长处，即他们能干什么。

有效的治理者能避开短处，他们决不着手于他们不能干的事。

因此，这并不能克服每个人身上所固有的许多缺点，但却能使这些缺点不发生作用。

　　另外，有效的治理者对自己的工作也要从长处动身，他们会使自己所能干的都发挥效益，治理者的任务在于整合整体的行为能力，通过对每一个人所拥有的一切特长、力气的运用，产生乘数效应。

　　集中于少数领域

　　有效的治理者集中精力于少数要紧领域，以便以优秀的治理产生卓越的成果。

他们强迫自己设立优先秩序，而且坚决地按优先秩序做出决定。

他们明白只有做好最重要的、最基础的事，而没有其它选择。

摇摆不定将会一事无成。

　　有效率的治理者明白得，他们要处理的问题不计其数，件件都需要有效的解决，这就要求他们集中自己的时刻、精力、按工作的轻重缓急，分而治之。

　　要学会“集中精力”的治理方法，首先要学会“摆脱昨天的困扰”，即终止已不再起积极作用的工作，终止过去遗留下来的无意义的工作，释放这种工作占用的资源，为新工作制造有利的条件。

治理者确定工作主次的原则为：

　　·着重以后而不是过去；

　　·着重机遇而不是难题；

　　·要有自己的方向而不是随波逐流；

　　·要确立远大目标，注重所产生的效果，而不是简单、保险。

　　制定有效决策

　　有效的治理者能做出有效的决策。

他们明白一项有效的决策总是在“分歧意见”的基础上的一个推断，而不是在“一致意见”的基础上的一个推断。

他们还明白快速做出许多决策意味着可能做出错误的决策。

有效性需要的决策专门少，但至关重要。

有效性需要的是正确的战略而不是令人眼花缭乱的战术。

　　治理者工作的实质是：

运用自己的权利和知识，为整个企业的组织机构，企业的经营运转，以及可能取得成果，做出意义重大的决策。

决策时需先着眼于最高层次的概念性认识，然后反复考虑他们决策要解决什么问题，再针对问题确定决策所依循的原则，他们的决策不是为了当前的、显而易见的问题，而是具有战略指导意义的决策。

　　需要强调的是，决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商上，和对不同推断的选择基础上的。

反对意见是使决策者免受组织束缚的唯一有效方法。

反面意见的本身，就为决策者提供了不同的选择方案。

厘清思路的三个问题三个答案

　　像乔一样的治理者花费了大量的时刻（假如讲不是全部的话），去追求短期的经营表现。

他们无时无刻不在关注成本和定价、生产进程和销售、质量操纵和客户服务、采购和培训。

但成绩突出倍受赞誉的治理者依旧少之又少。

为关心治理者从繁杂混乱的低效状况中走出来，也许闻名治理大师彼德·德鲁克的“朴素治理法则”能够适时为与乔一样的治理者们提供一条突破困境的思路。

　　这一思路只有三个伴随答案的简单问题：

　　治理者的工作是什么？

治理者的工作确实是调度企业的资源，把工作重点投入到能够产生最大经济成果的机会当中。

这听起来特不一般，的确如此。

然而，对各个企业的资源及工作量实际分配的情况进行的分析结果表明，大量的时刻、工作、注意力和金钞票首先被投向了“问题”而不是机会。

另一种情况则是投向了一些即使做得再好对业绩也没有什么阻碍的方向上。

　　治理者所面临的最要紧的问题是什么？

治理者所应当追求“有效”而不是“有效率”。

以极高的效率完成全然不需要做的工作，是最大的无用功。

治理者真正需要认清的是：

什么是产生效益（或最佳业绩）的方法？

如何做到专注于这些方向？

　　有哪些可依照的原则？

80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值则来自80%的因子。

这一观点差不多在治理学界得到了专门多方面的证实。

但只有为数极少的治理者掌握了这一简单的有关企业治理“正态分布”现象的规律。

它意味着，首先，80%的成绩是由20%的业务制造的，而80%的收入与精力将投到实际上毫无成效的工作中去。

其分配原则是基于“业务量”的需要而不是看能够制造多少效益。