哈佛经典破坏性技术逐浪之道解析.docx
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哈佛经典破坏性技术逐浪之道解析
破坏性技术：
逐浪之道
作者：
约瑟夫·鲍尔、克莱顿·克里斯坦森
当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。
固特异（Goodyear）和凡世通（Firestone）两家公司进入子午线轮胎市场的时间相当晚，但不影响它们成就霸业。
施乐（Xerox）将小型复印机市场拱手让给佳能（Canon）。
布赛鲁斯埃瑞（Bucyrus-Erie）公司眼看着卡特彼勒（Caterpillar）和迪尔（Deere）两家公司抢走了机械式挖掘机市场。
西尔斯（Sears）则不得不给沃尔玛（Wa1-Mart）让道。
这种失败的模式在计算机行业尤其引人注目。
IBM虽然垄断了大型计算机市场，但是多年来一直对小型计算机的兴起视而不见，后者在技术上远比前者简单得多。
数字设备公司（DigitalEquipment）虽然凭借如VAX（虚拟地址扩展）结构等创新而主宰了小型计算机市场，但是几乎完全忽视了个人计算机市场。
苹果计算机公司（AppleComputer）是个人计算技术领域的领军者，确立了用户友好的计算标准，但是比其他领先公司晚了5年才向市场推出其便携式计算机。
像上面提到的这些公司，它们在对留住当前客户所必需的技术进行投资时非常积极，而且获得了成功，却弄不清楚为争取未来客户应做的其他技术投资。
为什么会这样？
毫无疑问，官僚作风、傲慢自大、规划不力、老套的家族式管理以及目光短浅的短期投资等等，都是造成这种现象的原因。
但是更根本的原因在于，领先的公司往往是“贴近客户”原则的顶礼膜拜者。
贴近客户，这个最流行也最有价值的管理教条之一，居然成了前进的绊脚石，这听起来有些匪夷所思。
尽管管理人员大都倾向于认为自己在掌控着整个局面，但实际上客户在引导公司投资方面发挥着非同寻常的力量。
管理人员在决定推出一项技术、开发一种产品、建造一座工厂或者开辟新的分销渠道之前，必须首先倾听客户的意见：
这是客户想要的吗？
市场会有多大？
投资会赢利吗？
管理人员越能精明地提出和回答这些问题，他们的投资就越能充分地满足客户需求。
这是一家管理有方的公司应该具有的运作方式。
不是吗？
但是当客户反对新技术、新概念或者新的经营方式，认为它们不能像公司现有的技术、概念或经营方式这样有效地满足自己的需求时，情况会怎么样呢？
施乐的大型影印设备代表了公司核心客户群的需求，他们开始时并不需要那些速度慢的小型台式复印机。
一些挖掘项目的承包商已经习惯于依赖布赛鲁斯埃瑞公司靠蒸汽和柴油驱动的拉铲式挖掘机，他们并不想使用液压挖掘机，因为液压挖掘机刚问世时样子小、力量弱。
IBM公司在商业、政府和工业领域的大客户都看不出小型计算机有何用处。
在所有这些例子中，公司都倾听了客户的意见，满足了客户对产品性能的要求，可到头来却在客户促使它们忽略的那些技术上伤得最深。
在时下对曾经历技术突变的领先公司的研究中，我们屡屡发现了这种模式。
研究表明，只要新技术能满足客户对下一代产品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新技术方面——从改进到创新——始终居于行业领先位置。
然而，在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的新技术方面，这些公司却很少能够再一次站到将其商业化的潮头浪尖上。
根据大多数管理有方的公司制定的理性投资流程，几乎不可能举出一个令人信服的理由，将资源从现有市场中已知的客户需求调拨到看似无足轻重或尚不存在的市场和客户。
毕竟，公司先要全力以赴地满足现有客户的需求并遏制竞争对手，此后，若有多余资源，才可移作它用。
在管理有方的公司，形形色色的业务流程，包括明确客户需求、预测技术发展趋势、评估赢利能力、向各项投资的预算提案划拨资源，以及将新产品推向市场等等，都是针对当前客户、当前市场而设计的。
设计这些流程的初衷就是要剔除那些不能满足客户当前需求的产品提议和技术方案。
事实上，这些流程和相关的激励手段对于公司保持对主要客户的关注是如此有效，以致公司给蒙住了双眼，看不见新兴市场上重要的新技术。
许多公司从惨痛的教训中领略了忽视那些起初不能满足主流客户需求的新技术的危害。
例如，虽然个人计算机在20世纪80年代初并不能满足小型计算机主流用户的需求，但是个人计算机计算能力的发展速度大大快于小型计算机用户对计算能力的要求的升级速度。
结果，个人计算机终于达到了王安电脑（Wang）、普莱莫（Prime）、利多富（Nixdorf）、通用数据（DataGenera1）和数字设备等公司的众多客户对计算能力的要求。
如今，个人计算机在许多应用场合中与小型计算机的性能不相上下。
对于那些小型计算机制造商而言，贴近主流客户、漠视新兴市场中小客户使用的低性能个人计算机技术，在当时是一个理性的决定——但后来的事实证明这也是一个灾难性的决定。
从技术的角度看，那些使老牌公司遭受沉重打击的技术变革一般并不是对以前技术的彻底推翻，也不是难度特别大。
但是这些技术变革都具有两个非常重要的特征：
第一，它们提供了一套不同的性能属性——这些属性至少在开始时并不被当前客户看好；第二，当前客户所看重的性能属性会极为迅速地得到改进，以致这项新技术随后能够打进主流市场。
只有到这个时候，主流客户才会需要这项技术。
这对老牌的供应商而言是不幸的，因为此时他们再想发展新技术已经太迟：
新技术的开拓者们占领了市场。
综上所述，企业主管必须首先能够捕捉到似乎属于这一类的技术。
其次，为了推广和开发这类新技术，管理人员必须排除旨在服务于当前客户的流程及激励措施的影响。
而保护这类技术的惟一途径是创建完全独立于主流业务之外的组织。
过于贴近客户的危害在硬盘驱动器行业得到了最深刻的体现。
1976～1992年间，硬驱的性能改进速度快得惊人：
100兆字节系统的体积从5,400立方英寸锐减到8立方英寸，每兆字节的成本从560美元骤降至5美元。
当然，这些突破性成就源于技术变革。
这些成就大约一半归功于激进式发展（radicaladvance），这种发展对不断提高硬驱的性能是至关重要的；另一半则归功于渐进式发展（incrementaladvance）。
硬驱行业的这种模式也反复出现于其他许多行业：
那些领先的老牌公司在开发和采纳客户所需要的新技术方面一向首当其冲，即使这可能需要公司具备与其现有能力完全不同的技术能力和生产能力。
尽管硬驱制造商在技术上摆出了积极进取的姿态，但是它们中没有哪家公司能够连续多年独霸这个行业。
众多公司纷纷涌入这个领域，也曾一度辉煌过，却不料被那些开发不入流技术的新军给颠覆了。
结果，1976年存在的独立硬驱公司至今无一幸存了。
为了解释特定类型的技术创新对特定行业的影响差异，可能有必要引入“性能轨迹”（performancetrajectory）的概念。
“性能轨迹”是指某件产品的性能随时间改进（包括已经改进和预计改进）的速度。
几乎每个行业都有一个关键的性能轨迹。
在机械式挖掘机行业，关键的性能轨迹是挖掘机每分钟搬运土方的年增长幅度。
在复印机领域，非常重要的一个性能轨迹是每分钟复印的件数。
在硬盘驱动器领域，评估性能的关键指标是存储能力。
根据以往数据，在驱动器体积一定的情况下，存储能力在过去平均每年提高了50%。
不同类型的技术创新会以不同的方式影响性能轨迹。
一方面，维持性技术（sustainingtechnology）往往会保持一定的改进速度，也就是说，公司在客户已经看好的属性方面，会为其提供更多或更好的产品。
例如，1982～1990年硬盘驱动器上传统的铁氧体磁头和磁盘被薄膜组件所取代，这种新技术提高了磁盘上的信息存储密度。
工程师们一直在不遗余力地提高铁氧体磁头和磁盘的性能极限，但是采用这种技术的驱动器似乎已经达到了S曲线的自然极限。
就在这个时候，新的薄膜技术问世了，因而又恢复（或者说是维持了）原先的性能改进轨迹。
另一方面，破坏性技术（disruptivetechnology）则带来与主流客户传统认识大相径庭的属性。
这类技术还通常在一两个特征方面表现极差，而这些特征对客户来说却是十分重要的。
一般说来，主流客户不愿意在他们熟悉和了解的应用场合中使用由破坏性技术生产的产品。
破坏性技术开始时往往只在新市场或新应用场合中得到使用和重视；事实上，这类技术往往使新市场的出现成为可能。
例如，索尼公司（Sony）早期的晶体管收音机牺牲了声音的保真度，却带来了体积小、重量轻和携带方便等不同的新属性，从而开辟了便携式收音机市场。
在硬盘驱动器行业的发展史上，每当发生破坏性技术变化时——驱动器直径从最初的l4英寸减到8英寸，又减到5.25英寸，随后是3.5英寸，领先的公司都要摔跟头。
每次新的驱动器刚推向市场时，其存储能力都比主流市场所需要的存储能力低得多。
例如，8英寸的驱动器刚问世时存储能力为2O兆字节，而此时（大型计算机时代）磁盘驱动器的主流市场却需要平均200兆字节的存储能力。
毫不奇怪，那些领先的计算机制造商刚开始时对8英寸驱动器不屑一顾。
结果，这些公司的供应商（他们提供的主流产品是存储能力200兆字节以上的l4英寸的驱动器）没有积极开发破坏性技术的产品。
在5.25英寸和3.5英寸的驱动器出现时，这一模式又一再重演：
老牌的计算机制造商总是认为这些驱动器存储能力不足而对其排斥，磁盘驱动器供应商也没有将这些新产品放在眼里。
然而，这些破坏性技术产品虽然存储能力小，但是拥有其他一些重要属性——内置电源和体积小（8英寸驱动器），体积更小和成本低的步进马达（5.25英寸驱动器），以及坚固耐用、重量轻和能耗低（3.5英寸驱动器）。
从2O世纪7O年代末到80年代中期，这三种驱动器的问世分别催生了小型计算机、个人计算机和便携式计算机的新市场。
虽然这些一种比一种小的驱动器代表了破坏性技术变化，但是每次变化从技术角度而言都是简单易行的。
实际上，许多领先公司里都有一些工程师，他们支持这些新技术，并在管理层正式批准项目上马前，就利用私下里获取的资源制作出有效的产品原型。
可是，那些领先的公司仍然不能及时地在组织里推行这种新产品，并将其推向市场。
每次破坏性技术的出现，都有一半乃至三分之二的老牌公司没能推出采用新结构的产品模型——这与他们及时推出重要的维持性技术时的那股劲头形成了鲜明对比。
即便是那些最终推出新产品模型的公司也往往比新介入的公司落后两年——这在产品生命周期就常为两年的行业可是太晚了。
新兴公司的三次发展浪潮掀起了三次革命；这些公司先是占领新市场，继而颠覆了主流市场中那些领先公司的王者地位。
为什么这些起初低劣、仅对新市场有用的技术最终会对主流市场的领先公司构成威胁呢？
这是因为一旦破坏性技术的产品在新市场站稳脚跟，持续创新就会沿着陡升的轨迹提高新产品的性能。
这条陡升轨迹的坡度相当大，以致每个新结构的性能很快就能满足主流市场的客户需求。
例如，5.25英寸驱动器的存储能力在l980年时只有5兆字节，当时远远满足不了小型计算机市场的需要；但是到了l986年时其性能就完全可以在小型计算机市场上竞争了，到了1991年时，其性能则完全可以在大型计算机市场上竞争了。
（参见附图“硬盘驱动器的性能如何满足市场需求”）
公司的收入和成本结构在评估技术创新提案方面起着关键作用。
从财务角度来看，破坏性技术一般对老牌公司不具吸引力。
它在一些看得出的市场上，潜在收入很低，而且人们也很难预测这类技术的未来市场规模究竟有多大。
所以，管理人员常常认为这类技术不会对公司发展做出有意义的贡献，并据此认为在开发这类技术上投入精力不值得。
此外，相比破坏性技术所需要的成本结构，老牌公司已经设立了较之更高的成本结构来服务于维持性技术。
因此，管理人员在决定是否采用破坏性技术时总是面临两种选择。
一种选择是走低端市场（downmarket），并且接受破坏性技术最初服务的新兴市场的较低利润率。
另一种选择是用维持性技术走高端市场（upmarket），进入利润率高得诱人的细分市场（例如IBM公司大型计算机的利润率仍然高于个人计算机的利润率）。
在服务于主流市场的公司中，任何理性的资源分配流程都会选择走高端市场，而不是低端市场。
那些支持新兴市场上破坏性技术的公司，他们的管理人员则从完全不同的角度来看待这个问题。
这些公司没有那些老牌竞争对手的高成本结构的负担，他们发现了新兴市场的魅力。
这些公司一旦在市场上立足并对技术加以完善后，就会觊觎新兴市场之上、由高成本供应商服务的主流市场。
进攻真的打响之后，这些新介入的公司就会发现老牌公司准备不足、不堪一击，因为它们只顾关注高端市场，而低估了来自低端市场的威胁。
事情似乎到此为止了，我们可以下结论说人们已经得到一个宝贵教训：
管理人员如果密切关注那些尚不能满足当前客户需求的潜在破坏性技术，就可以避免与下一波发展浪潮失之交臂。
但是发现这种误区和设法加以破解是两回事。
在磁盘驱动器行业中，虽然新介入的公司凭借新技术连续三次打入主流市场，为此栽过跟头的公司也不在少数，但是似乎没有一家领先的老牌公司从这些失败中吸取教训。
管理层的目光短浅、缺乏深谋远虑，都不足以解释这些挫败。
根本问题在于管理人员不肯放弃过去一直行之有效的措施：
满足当前客户快速增长的需求。
在管理有方的成功企业里，根据投资方案的资源分配流程，公司不可能将资源划拨给那些目前客户显然不需要、利润上又没有什么吸引力的项目。
新技术开发管理是与公司的投资流程紧密相关的。
绝大多数战略提议，比如提高生产能力或开发新产品、新流程，都是在工程组或项目组里一些较低层次的组织中酝酿而成的。
公司然后利用分析性的规划和预算系统对这些争抢资金的候选项目加以筛选。
对于在新兴市场创建新业务的提议，评估起来尤其有难度，因为这些提议的依据都是非常不可靠的市场规模估计数字。
由于公司对管理人员的评价主要是看他们是否有正确判断的能力，所以管理有方的公司里中高层管理人员自然会支持那些市场看来有保证的项目。
正如他们接受的培训所要求的那样，管理人员始终贴近主要客户，尤其是那些能带来赢利的可靠客户，把资源都用在满足他们的需求上。
向熟悉的客户提供他们想要的东西，风险自然就降低了，而且个人事业也得到了保障。
希捷科技公司（SeagateTechnology）的经验说明了依靠这类资源分配流程来评估破坏性技术的后果。
无论以什么标准来衡量，位于美国加州斯科茨谷（ScottsValley）的希捷公司都是微电子业历史上最成功、管理最先进的公司之一：
自1980年公司成立，到1986年时它的年收入已经超过7亿美元。
希捷公司率先开发了5.25英寸的硬盘驱动器，它是向IBM以及可与IBM兼容的个人计算机制造商提供这种驱动器的主要供应商。
在3.5英寸硬驱于20世纪80年代中期问世时，希捷公司正是5.25英寸硬驱的主要生产商。
希捷公司的工程师是这个行业中第二批开发3.5英寸驱动器产品原型的研究人员。
到1985年初，该公司的工程师们利用少量的公司资金制作出了80多个这样的产品原型。
研究人员将这些新产品模型交给主要的营销主管人员，行业新闻也报道了希捷公司正在积极开发3.5英寸驱动器的消息。
但是希捷公司的主要客户——IBM及其他AT级个人计算机制造商——对这种新驱动器丝毫不感兴趣。
这些制造商想在下一代产品中装配40兆字节和6字节的驱动器，而希捷公司早期的3.5英寸原型产品其存储能力只有10兆字节。
于是，希捷公司的营销主管人员相应地降低了他们对这种新硬驱的销售预测。
希捷公司的生产主管和财务主管指出了3.5英寸驱动器的另一个缺陷。
根据对每兆字节成本的分析，他们认为这种新驱动器永远竞争不过5.25英寸的驱动器。
每兆字节成本是希捷客户用于评估硬盘驱动器的一项重要指标。
根据希捷公司的成本结构，存储能力更大的5.25英寸产品的利润率当然会比3.5英寸驱动器的利润率高得多。
高级管理人员很理性地断定3.5英寸驱动器不会达到希捷公司对新产品的销售量和利润率的要求。
希捷公司的一位前营销主管回忆道：
“我们当时需要一种能够成为下一个ST412（这是一个年销售额超过3亿美元的5.25英寸驱动器，但是已经接近生命周期的尾声）那样的新产品。
此时，3.5英寸驱动器的整个市场规模还不足5,000万美元。
3.5英寸驱动器无论是销售额还是利润率都很有限。
”
将3.5英寸驱动器束之高阁并不表明希捷公司不热衷于创新。
希捷公司后来以越来越快的速度连续推出5.25英寸驱动器的新产品，同时实施了一系列惊人的维持性技术革新，公司很大一部分生产能力甚至因为这些革新而变得过时了。
就在希捷公司一心关注个人计算机市场时，因为对公司迟迟未能推出3.5英寸驱动器而感到不满的一些希捷公司员工以及其他5.25英寸驱动器制造商的员工，各自离开了老东家，共同创办了一家名为康纳外围设备（ConnerPeripherals）的新公司。
康纳公司专门向新兴市场的公司销售用于便携式计算机和小型台式机（占用较小桌面空间的个人计算机）的3.5英寸驱动器。
康纳公司的主要客户是康柏计算机公司（CompaqComputer），这是一家希捷公司从没有为其供过货的公司。
希捷公司自身的强大，加之康纳公司是专门面向那些看重磁盘驱动器不同属性（坚固耐用、体积小和重量轻）的客户，都使得希捷公司认为康纳公司及其3.5英寸驱动器对自己不会构成什么威胁。
然而，康纳公司以便携式计算机的新兴市场为桥头堡，每年将驱动器的存储能力提高50%。
到l987年底，3.5英寸驱动器具有了个人计算机主流市场所需要的存储能力。
这时，希捷公司的主管人员才从仓库中取出自己的3.5英寸驱动器，以抵御诸如康纳公司和另一家开发3.5英寸驱动器的先驱——昆腾公司（QuantumCorporation）等的进攻，但是为时已晚。
希捷公司此时遇到了强劲的竞争。
它通过向其现有客户群——标准型个人计算机的制造商和分销商——销售3.5英寸驱动器而得以支撑一时。
其实，希捷公司交付给客户的3.5英寸驱动器大部分还是装在一个架子里，这个架子可以让客户在原本按5.25英寸驱动器设计的计算机中安装3.5英寸的驱动器。
但是希捷公司最终还是沦为便携式计算机新市场上的二流供应商。
相形之下，康纳公司和昆腾公司主导了便携式计算机新市场，并随即利用他们在设计及生产3.5英寸驱动器产品方面的规模和经验将希捷公司驱逐出个人计算机市场。
这两家公司l994财务年度的合并收入超过了5O亿美元。
希捷公司的错失良机是许多老牌公司面对破坏性技术时的典型反应。
希捷公司只有在3.5英寸驱动器市场大到足以符合公司的财务要求时，也就是说，只有在当前客户需要这项新技术时，才会愿意进入该市场。
希捷公司l990年收购了控制数据公司（ControlDataCorporation，CDC）的磁盘驱动器业务，并因为这个精明的决定而幸免于难。
凭借CDC的技术基础和希捷公司大批量生产的专业经验，希捷公司已经成为向高端计算机提供大容量驱动器的重量级公司。
不过，希捷公司昔日在个人计算机市场上的辉煌已经逝去。
在面对破坏性技术的时候，很少有公司能够克服其自身规模或以往成功的束缚。
但其实这是可以做到的。
我们有一种识别和开发破坏性技术的方法。
确定技术是破坏性的还是维持性的。
第一步是要确定刚刚涌现的众多技术中哪些属于破坏性的，而在这些破坏性技术当中又有哪些具有真正的威胁性。
绝大多数公司都有识别和跟踪潜在的维持性技术进展情况的缜密流程，因为维持性技术对服务和保护公司当前的客户非常重要。
但是很少有公司拥有识别和跟踪潜在的破坏性技术的系统化流程。
识别破坏性技术有一种方法，就是研究一下公司内部对开发新产品或新技术的不同意见。
项目的支持者是谁，反对者是谁？
由于受管理和财务方面的激励措施的影响，营销和财务部门的经理鲜有支持破坏性技术的。
另一方面，有出色业绩背景的技术人员则经常坚持认为将会出现某个新技术市场，即使面临主要客户及营销人员、财务人员的反对，他对此仍坚信不疑。
这两群人之间的分歧通常预示了这是公司高层管理人员应该加以探索的一项破坏性技术。
认清破坏性技术的战略重要性。
接下来，公司高层管理人员应向合适的人咨询有关破坏性技术战略意义的一些合适问题。
破坏性技术常常在战略评估之初就搁浅，因为管理人员要么提出了一些不合适的问题，要么提出了合适的问题，但是询问对象不合适。
例如，老牌公司都有向主流客户（尤其是试用新产品的重要客户）征求意见的例行计划，以评估创新产品的价值。
一般而言，老牌公司之所以选择这些客户，是因为这些客户一直想方设法在提高其产品性能方面领先于竞争对手。
因此，这些客户最有可能要求供应商提供给他们最高性能的产品。
正因为如此，在评估维持性技术的潜力时，我们相信主流客户的意见是准确的，但是在评估破坏性技术的潜力时，他们的意见肯定不准确。
找他们来评估破坏性技术可是找错了人。
我们可以画一张简图来帮助管理人员弄清楚哪些是合适的问题，找哪些人来问比较合适。
这张简图是这么画的：
以纵坐标表示主流市场所定义的产品性能，以横坐标表示时间；先画一条线，这条线代表着性能水平和客户过去体验到的以及预期未来很可能出现的性能改进轨迹；然后标出新技术的预计初始性能水平点。
如果这项技术是破坏性的，这个点就会远远低于当前客户对性能的要求。
（参见附图“如何评估破坏性技术”）
就性能改进轨迹来看，破坏性技术这条轨迹的斜率和当前市场所要求的性能改进幅度相比，可能会是怎样的一个情形？
如果有见识的技术专家认为这项新技术的性能改进速度可能要比市场所期望的速度快，那么这项今天还达不到客户要求的技术可能明天就会让客户满意。
因此，这项新技术具有重要的战略意义。
可是大多数经理没有采取这种方式，而是提出了一些根本不合适的问题。
他们把新技术的预计性能改进速度和成熟技术的性能改进速度相比。
如果新技术有超越成熟技术的潜力，他们就理应抓紧开发这种新技术。
这样比较似乎太简单了。
这种比较，在评估维持性技术时确实很有效，可一旦用于评估潜在的破坏性技术时，就暴露出了一个重要缺陷：
它没有考虑到最核心的战略问题。
我们所研究的许多破坏性技术从来都没有赶超过老技术。
真正有意义的比较是把破坏性技术的性能改进轨迹与市场所要求的改进幅度进行比较。
例如，大型计算机市场之所以萎缩，并不是因为个人计算机优于大型计算机，而是因为与一台文件服务器进行连接的众多个人计算机实际上就可满足许多组织对计算能力和数据存储能力的需求。
大型计算机制造商的退败原因，也不能归结为个人计算机技术在性能上比大型计算机技术更优越，而是在于个人计算机技术的性能已经发展到能够满足主流市场对技术性能的要求。
再次回顾一下那幅简图。
如果技术专家相信性能改进速度与市场上性能需求的提高速度将会一样，那么破坏性技术可能就不会很快地打入主流市场。
还记得希捷公司也曾瞄准过个人计算机吧。
当时个人计算机市场对每台计算机硬盘容量的需求每年增长30%。
由于3.5英寸驱动器的存储能力增长得相当快，因此3.5英寸驱动器的主要生产商能够把希捷公司赶出市场。
然而，另外两家5.25英寸驱动器生产商迈拓（Maxtor）和Micropolis瞄准的是工程工作站（engineeringworkstation）市场，在这个市场对硬盘容量的需求是没有止尽的，市场上的硬盘容量需求轨迹基本上与技术专家用3.5英驱动器提供的容量轨迹平行。
所以，与希捷公司相比，这两家公司介入3.5英寸驱动器业务的战略重要性就没有那么高了。
找到破坏性技术最初的市场。
一旦管理人员确认一项新技术属于破坏性技术，而且具有重要的战略意义，那么下一步就是为这项技术找到最初的市场。
管理人员传统上所依赖的市场调研工具几乎派不上用场：
在公司必须要对破坏性技术做出战略性投入决定的时刻，还看不见具体的市场。
宝丽来公司（Polaroid）的创始人埃德温·兰德（EdwinLand）当年让公司的市场调研人员预测一下新相机可能的销售额，他们得出的结论是这种产品在其整个生命周期内只能售出区区10万台；接受市场调查的人也大多认为即时成像技术没什么实际用途。
因为破坏性技术常常预示着新市场或者新的细分市场的出现，所以管理人员必须要“创建”有关这类市场的信息——谁是未来客户、哪些方面的产品性能对哪些客户最重要，以及价位定在多少比较合适。
管理人员只有通过快速、反复、廉价地测试产品和试
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