虚拟员工的人力资源管理研究.docx

虚拟员工的人力资源管理研究.docx

《虚拟员工的人力资源管理研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《虚拟员工的人力资源管理研究.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

虚拟员工的人力资源管理研究

郑州航空工业管理学院

毕业论文（设计）

2015届人力资源管理专业1102091班级

题目虚拟员工的人力资源管理研究

二О一五年四月二十日

虚拟员工的人力资源管理研究

内容摘要

虚拟员工是信息技术发展的产物。

随着知识经济时代的到来，信息沟通及数字技术的普及，基于网络进行合作、沟通和管理的“虚拟员工”快速发展。

作为一种非常态，一种新型的人力资源存在，虚拟员工虽然本身具有一定的优势，但也必然会给传统的人力资源管理带来诸多挑战。

本文在介绍虚拟员工相关概念的基础上，分析了虚拟员工的特点以及其分布，并结合虚拟员工的典型工作方式SOHO，着重分析了企业虚拟员工在人力资源管理各个阶段面临的困境，并对当前虚拟员工人力资源管理面临的困境提出相应的策略。

关键词

虚拟团队；虚拟员工；人力资源管理；SOHO;困境；策略

Humanresourcemanagement 

ofVirtualemployee

By:

HuPingTutor:

associateprofessor,ZhaoChunQing

Abstract

Virtualemployee isaproductof thedevelopmentofinformationtechnology. Withthe arrivaloftheeraofknowledgeeconomy, thepopularizationofinformation communicationand digitaltechnology,basedonnetwork cooperation, communication andmanagementof"virtualemployee" rapiddevelopment. Asakindofnon normal, thereisanewtypeofhumanresources, virtualemployee though itselfhas certainadvantages, but willalsobring manychallenges to thetraditionalhumanresourcemanagement. Basedontheintroductionof thevirtual employeerelatedconcepts, analyzesthecharacteristicsof thevirtual employee anditsdistribution, combinedwithSOHO typicaloperationmodeof virtualemployee, focusesontheanalysisofthe virtualenterprise employeesare invariousstagesof theplightofhumanresourcemanagement, andputsforwardthecorresponding strategies to face thecurrentvirtualemployee theplightofhumanresourcemanagement.

KeyWords

Virtualteam; virtualemployee; humanresourcemanagement; SOHO;dilemma; strategy

目录

引言7

一、虚拟员工概念、特点及分布7

（一）虚拟员工的概念7

（二）虚拟员工的特点8

（三）虚拟员工的分布9

二、虚拟员工的典型工作方式SOHO11

（一）SOHO概述11

（二）SOHO的工作方式12

（三）SOHO工作的基本条件12

三、虚拟员工人力资源管理的困境13

（一）招聘环节13

（二）甄选环节14

（三）培训环节15

（四）绩效评估环节15

（五）薪酬环节16

（六）员工开发环节17

四、虚拟员工人力资源管理的策略17

（一）虚拟员工招聘策略17

（二）虚拟员工甄选策略18

（三）虚拟员工培训策略20

（四）虚拟员工绩效评估策略21

（五）虚拟员工薪酬策略21

（六）虚拟员工开发策略22

结语22

参考文献：

23

虚拟员工的人力资源管理研究

110209107胡平指导老师赵春清副教授

引言

伴随着信息技术的发展，互联网经济时代的到来，企业与员工之间之间的雇佣关系也随之发生了新的改变。

虚拟员工的工作方式以其自身自由弹性的工作特点和低成本的优势受到了员工和企业的青睐。

虚拟员工的存在对于现行传统的人力资源管理理论既是一个挑战，也是一个不断丰富和完善的过程。

虚拟员工岗位是现代企业与员工之间雇佣关系的产物，是一种战略人力资源管理的实践。

那么什么是虚拟员工？

虚拟员工又有些什么特点？

企业虚拟员工在人力资源管理各个阶段面临着什么样的困境？

针对这些困境我们能给出企业什么样合理的建议？

这就是本文所要研究的问题——虚拟员工的人力资源管理研究。

一、虚拟员工概念、特点及分布

（一）虚拟员工的概念

虚拟员工是指不需要企业提供具体的办公场所和办公设备而能够为企业真实工作的员工。

广义的虚拟员工包括虚拟组织、虚拟团队或个人，狭义的虚拟员工单指个人，本文研究的虚拟员工是广义的虚拟员工。

为了更好的理解虚拟员工本文引入了虚拟组织的概念，以进一步说明虚拟员工的一些性质。

虚拟组织是信息时代的一种新型组织形式，一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。

其组织成员具有共同价值取向利益目标，利用现代信息和通讯技术进行远程交流协作，通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队目标。

与传统的组织不同的是虚拟组织的团队成员也就是虚拟员工在形式上没有固定的空间和时间限制。

虚拟员工是广泛的、流动的、不局限于特定的办公场所，也不局限于特定的工作职能，虚拟员工的工作方式相对于传统的员工具有很大的自由和弹性。

（二）虚拟员工的特点

1.流动性大

虚拟员工与企业之间是非正式的合作关系，虚拟员工与企业签订相关的“电子合同”后，一旦工作完成，这次的合作关系随之结束。

也许这就是企业与该虚拟员工唯一的一次合作，所以说企业所需要的虚拟员工在实际的人力资源管理中流动性大。

2.自由度高

虚拟员工与企业在确定合作关系时具有较高的自由度，虚拟员工可以根据自己的喜好去接受企业的雇佣。

并且自由度高还包括完成工作的地点，方式等具有较高的自由度，只要虚拟员工在企业规定的时间内完成了工作任务，至于其他对于虚拟员工来说都是自由的。

3.以信息技术的支撑

与传统的企业员工不同，虚拟员工的工作方式必须有信息技术的支持。

企业通过信息技术进行虚拟员工的招聘、甄选、沟通交流等等，虚拟员工也必须通过信息技术去沟通协作以完成工作任务。

4.监控难度大

因为虚拟员工独特的工作方式和工作环境，企业在监控虚拟员工方面具有很大的难度，如果虚拟员工自身不配合，企业很难了解虚拟员工的工作进度。

由于监控的不到位，虚拟员工甚至有可能故意拖延工作或者到期完不成工作。

5.自律性高

虚拟员工一般都具有很强的自律能力，与企业的员工不同，虚拟员工需要对自己进行自我管理、自我控制。

这不仅表现在他对时间和空间的安排上，还表现在他在工作细节和工作任务的完成上。

6.可身兼多职

虚拟员工在进行某一工作任务的同时可以接受其他的工作任务的委托，因为没有强制性的劳资关系，他可以在自己有能力的范围内接更多的工作，以获得高额的报酬。

（三）虚拟员工的分布

1.IT企业和虚拟企业为主

IT企业由于其独特的服务项目和企业本身的性质，会招聘人数较多的虚拟员工负责相应的编程和系统维护等，以降低企业的运营陈本。

例如XX公司在XX经验的回享计划当中，每天都有专门和非专门的审核员对来自全国各地的XX经验进行经验审核，而这些审核员大多数都是XX的虚拟员工。

虚拟企业既是一种电子在线组织，又是一种为了一个特殊目的暂时聚到一起的人力、构想、才能和资源网。

虚拟企业从办公场所到办公员工几乎都是虚拟化的，其所需要的大多数都是虚拟员工。

2.知识型员工为主

虚拟员工要依托于信息技术的存在，从企业对虚拟员工岗位的需要和虚拟员工所能提供的工作来看，主要是以脑力劳动为主的知识型员工。

例如：

文字编辑、信息咨询、自由撰稿人、平面设计师、商务代理等等。

3.女性员工较多

现代女性常常面临着个人和家庭生活的双重压力，常常在工作和家庭中难以选择，虚拟员工岗位的出现给她们提供了一个非常好的选择机会。

4.新生代员工较多

新生代的员工往往具有更激进的思想，不希望自己受太多的限制，相比于年龄较大的老员工他们更希望自己的工作是自由的，能够得到挑战的，所以新生代员工更愿意接受虚拟岗位。

二、虚拟员工的典型工作方式SOHO

（一）SOHO概述

SOHO----SmallOffice（and）Home Office，家居办公,也可理解为自由的，无处不在的办公方式。

在信息技术飞速发展的知识经济时代，人们的生活和工作方式不断出现新变化和新趋势，作为虚拟员工的典型工作方式中的SOHO,这一工作方式的推出一是员工本身的就业方式发生了变化，自由职业者显著增多；二是自由的办公方式更为方便。

SOHO是指能够按照自己的兴趣和爱好自由选择工作，不受时间、地点、空间的制约。

一种新型的自由、弹性的生活和工作方式。

SOHO代表的是前潮的生产力、现代企业战略人力资源管理的一个新方向。

SOHO族自由、弹性的工作特点吸引了越来越多的新生代员工。

SOHO跟传统上班族最大的不同在于不拘泥于时间、地点和空间，收入高低由自己决定。

大多指专门的自由职业者适合SOHO一族。

例如一些基于信息的创造、传播类工作，自由撰稿人、软件开发人员、网站设计、广告、咨询等，这些工作大部分都可以在家中独立完成或者可以在互联网上合作完成，不需要实实在在的办公场所等，所以适合SOHO一族，而这也正是虚拟员工人力资源存在的根本原因，依托于信息技术，降低工作的成本。

（二）SOHO的工作方式

SOHO的工作方式分为两种，创业SOHO和兼职SOHO。

创业SOHO就是建立一个的小公司或者一个网络店铺，可以是自己一个人也可以与人合伙经营。

通过互联网保持着沟通和交流，实现经营与管理的目的。

典型的案例就是自己开一个淘宝网店。

现在通过淘宝网站可以实现一条龙的互联网服务，包括建立店铺、进货、推广店铺、发货等等都可以在互联网上进行管理和经营，足不出户坐在家中就掌管一切。

兼职SOHO者一般在现实生活中还有另外的工作，偶尔利用下班时间在家兼职，既能增加收入，又有基本保障。

兼职SOHO在SOHO的工作方式中占到多说。

典型的兼职职业有文字工作者、顾问、咨询师等。

（三）SOHO工作的基本条件

要想成为SOHO一族，一般认为有一下几个条件：

在互联网技术如设计、编程或者相关咨询、知识型行业里有一技之长的人，并且要求有很强的专业知识；拥有一定的财力，许多硬件设施以及前期的花费都需要相应的资金；得到家人的理解与支持，这个也很重要，毕竟你很可能就在自己的家里工作；有很强的自律性，并且能够及时的完成工作；要有一个计划和目标，能够平衡好生活和工作；尽量寻找更多的客户资源并保持联系。

做到这些你就基本满足了做好SOHO一族的准备了。

三、虚拟员工人力资源管理的困境

作为一种非常态，虚拟员工的存在给企业人力资源管理带来了新的变革，是一个挑战也是一个不断完善的过程。

从招聘方式上看，虚拟员工的招聘依赖于信息技术，企业很难直观的了解应聘者，缺乏深度的了解；从工作形式上看，虚拟员工的工作地点、时间和空间不会受到太多的限制，企业很难监督和控制虚拟员工；从员工培训上看，企业很少对虚拟员工进行培训，大多直接使用虚拟员工的经验、知识和技能；从福利待遇上看，除去企业与虚拟员工约定好的薪资外，企业并不需要为虚拟员工提供社会保险等替他福利待遇。

虚拟员工的人力资源管理与传统额人力资源管理存在着巨大的差别，针对虚拟员工的人力资源管理存在的问题，本文将从以下六个环节进行详细分析：

招聘环节；甄选环节；培训环节；绩效管理环节；薪酬环节；员工开发环节。

（一）招聘环节

1.虚拟员工的岗位设置困难

任何企业想要招聘虚拟员工，都必须进行虚拟岗位分析，根据企业的规模，用工成本，人力资源发展规划等决定是否设置虚拟岗位。

另一方面也要考虑到虚拟员工岗位有无合适的员工。

虚拟员工能够减少企业的用工成本，这也吸引了越来越多的企业加入到招聘虚拟员工的行列当中，但是在实际的虚拟员工岗位设置时总是存在着各种困难。

首先，该如何确定虚拟岗位的设立，缺乏对虚拟人员岗位的详细分析，企业不知道是该选择外包给虚拟员工还是选择办公室人员；其次，把企业的非核心业务或者企业不擅长的业务外包给虚拟人员，那些需要外包，那些需要办公室人员这个也是个难题；最后，虚拟员工的招聘数量，与正式员工的比例等，都是企业在设置虚拟员工岗位时需要考虑的问题。

2.难以招聘到合适的虚拟员工

无论是虚拟员工还是企业都希望找到合适的合作伙伴，当企业决定设置虚拟员工岗位，招聘虚拟员工时，主要的方式就是在公司网站和各大互联网招聘网站发布招募信息。

首先，虚拟员工能否及时有效的获得信息；其次，招聘优秀的虚拟员工也是一场人才争夺战，如何确定合适的薪酬；最后，虚拟员工是否来自于竞争对手，企业的商业机密安全如何保障等也都是需要考虑的问题。

3.虚拟员工之间差异大

企业的虚拟人员岗位需要多人合作时，不同的时间、地点和空间，虚拟员工如何协同，怎样才能更好的完成任务，是否在虚拟员工中设置管理者等，这也是在虚拟员工招聘中需要考虑的环节。

（二）甄选环节

企业与虚拟员工之间有一个互为甄选的过程，双方需要尽可能多的交流和沟通，挖掘自己想要的对方信息，要确定双方所要履行的义务和获得的权利，要明确虚拟员工的工作任务和要求，商定任务结果提交日期和任务完成后企业所要支付的报酬。

在双方互为甄选以后，还有一个重要的签约过程，企业与虚拟员工在达成相关工作协议后进行电子签约，电子签约具有法律效应。

约定双方的义务和权利，虚拟员工要完成工作任务，并遵守职业道德，保守企业秘密。

企业要在虚拟员工完成任务后支付相应的薪酬和福利。

（三）培训环节

由于虚拟员工特有的工作方式，虚拟员工缺乏企业统一培训，传统的人力资源培训方式在这里失效。

虚拟员工很容易因为距离感而对企业采取不信任态度，不认可企业的文化、价值观等，缺乏有效的激励方式，导致虚拟员工惰性的成长，完成任务的积极性不高，影响员工心理契约的签订。

（四）绩效评估环节

1.绩效评估难度大

虚拟员工的绩效评估是企业发现问题和解决问题的重要环节，一方面可以通过绩效评估发现虚拟员工在工作中出现的问题，并及时纠正；另一方面，可以对虚拟员工进行适当适时的奖励，激励虚拟员工积极的完成工作任务。

企业与虚拟员工依赖互联网进行交流，所以传统的绩效管理理论通过行为观察、同级互评等完成绩效已经失效，企业对虚拟员工缺乏直接管理，虚拟员工大多独立完成工作没有合作伙伴，根据仅有的结果审核和员工自评又缺乏绩效评估的准确性。

所以对于虚拟员工的绩效评估难度大。

2.沟通障碍

企业与虚拟员工通过互联网构建工作关系，由于受到时间、空间和地点的限制，特别是文化差异、教育背景等，对于虚拟员工进行绩效评估时存在着沟通障碍，虚拟员工是否接受企业的绩效评估，如何更好的合作交流，怎样跟进工作任务的进展，由于虚拟员工自身的特点，企业很能无法高质量的与虚拟员工进行交流和沟通，导致绩效评估的难度增大。

（五）薪酬环节

1.薪酬结构缺乏具体标准

虚拟员工的薪酬结构有待进一步完善。

一方面，企业如何界定薪酬标准，在既不影响虚拟员工工作积极性的基础上又能更好的节约企业成本。

另一方面，虚拟员工的薪资该如何发放，按照什么样的具体标准，是只有任务完成时的报酬还是在任务完成过程中给予相应奖励。

2.工作结果难以满意

虚拟员工在完成工作任务后，是否能够得到企业认可，获得薪酬。

虚拟员工的工作也有风险，一方面，虚拟员工在任务工作期限内未完成任务，或者完成了相关不完整的任务，薪酬如何计算。

另一方面，虚拟员工在规定的期限内完成了任务，但是工作的结果不能够得到企业的认同，薪酬又该如何计算等。

这些都是在薪酬环节里，企业与虚拟员工考虑的问题。

（六）员工开发环节

企业与虚拟员工都需要寻找合适的合作对象，在人力资源管理的员工开发环节，如何寻找更合适的双方就被提上了日程。

一方面，发布招聘信息，储备相应的虚拟人才；另一方面，虚拟员工与企业的工作关系结束后，双方可以根据本次的合作经历决定是否继续合作。

虚拟员工的开发是一个任重而道远的工作，需要企业持续的关注和跟进，所以需要不断的健全与发展。

四、虚拟员工人力资源管理的策略

目前，企业虚拟员工的人力资源管理尚处于初步发展阶段，并没有形成系统的理论框架。

企业与虚拟员工之间的合作关系、发展模式等都需要我们去积极的探索。

在上文中笔者已经提到了虚拟员工人力资源管理中存在的问题，现在就针对这些问题给出相应的对策。

（一）虚拟员工招聘策略

1.虚拟员工岗位设置策略

人力资源管理的各项活动可以根据“价值性”和“独特性”这两个维度四种情况来进行判断。

低价值和低独特性的岗位适合雇佣虚拟员工。

例如淘宝网站上的淘宝客服，淘宝客服的价值不高，低独特性，并且具有很大的灵活性，岗位的流动性比较大，自由性强，淘宝的客服雇佣虚拟员工可以降低企业的成本，提高企业的盈利能力。

低价值和低独特性是企业设定虚拟员工的一个主要标准，另外还要综合考虑岗位的特性，企业的人力资源发展规划，工作任务的特点等，还要做雇佣虚拟员工、临时员工和正式员工的成本分析，以及雇佣虚拟员工的员工比例等，综合考虑来设置虚拟员工的岗位。

2.多渠道招聘虚拟员工

在制定招聘策略时，要充分考虑岗位的特性，有针对性的发布招聘信息，吸引最优秀的人才。

首先，企业通过网络大数据功能搜寻符合企业要求的虚拟员工，尤其是那些优秀的虚拟员工给予特别关注，以随时补充企业的人才库，并针对这些优质信息发送招聘信息；其次，在企业网站主页和其他招聘渠道发送招聘信息，对于招聘者的应聘信息要及时保存和分析，找寻符合企业需求的人才；最后，为了企业招聘虚拟员工的持续性，可以建立虚拟员工人才的数据库，以便企业随时了解和获取有效信息。

（二）虚拟员工甄选策略

1.胜任素质模型（CompetencyModel） 

虚拟员工的甄选策略，可以借鉴胜任素质模型。

胜任素质模型是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合。

在甄选之前，首先确定虚拟员工岗位完成工作的标准；然后搜集和筛选能够完成此工作的虚拟员工，并就其内在动机、知识技能、自我形象（胜任素质模型）等进行分析；接下来对候选者进行相关专业知识的测试，并对其履历和工作能力进行鉴别和分析；最后确定录用的具体人员。

在录用虚拟员工时，要充分考虑候选人的个人声誉与既往的工作经历等。

正确评估和甄选有素质的虚拟员工，是实施虚拟员工人力资源管理的首要任务。

2.建立经济契约和心理契约

企业与虚拟员工之间的合作关系一般都是短期的某一业务或项目的短期合作关系。

为了双方的利益，企业与虚拟员工之间要进行电子签约，也就是建立经济契约。

在签约里要规定好双方各自的权利和义务。

例如要规定好虚拟员工未完成工作或者完成的工作企业不认可要怎样解决，以及一些赔偿条款和保密义务等。

其次就是与虚拟员工签订某一方面的心理契约。

企业与虚拟员工之间要保持充分的沟通交流。

让虚拟员工感受到企业的文化和价值观，保持对企业工作的忠诚度和认可度，提高虚拟员工的工作热情。

这里所说的心理契约并不是实实在在的约定，而是在企业和虚拟员工之间心理产生的一种约定，建立心理契约不仅能够提高虚拟员工的工作满意度，还可以保障企业得到更高的持续利益，也可以避免虚拟员工职业操守不良带来的一些问题。

（三）虚拟员工培训策略

有效的员工培训不仅可以增加员工的工作积极性，还可以提高员工的工作技能，加深员工对企业文化的认同感，增强对员工的激励力。

虚拟员工的员工培训也可以收到同样的好处，只是方式和传统的员工集中培训略有不同。

1.沟通技巧

虚拟员工与企业的联系依托于信息技术，所以企业与虚拟员工如何更有效的沟通是企业培训的关键环节。

为了避免因为沟通不畅而导致的问题，企业首先要制定固定的沟通时间和周期，并且要保证沟通质量。

其次，借助各种电子会议，电话会议和电子邮件等，保持企业与虚拟员工，虚拟员工之间的交流，只有沟通的问题解决了，企业和虚拟员工之间的绩效，监督和管理才可以形成，所以，对虚拟员工沟通技巧的培训也是必须的。

2.知识管理

虚拟员工也是企业用工的重要组成部分。

一方面，企业要尽可能挖掘虚拟员工的知识储备，激发虚拟员工的知识贡献能力；另一方面，企业也要对虚拟员工的专业技能知识进行培训和管理。

企业要获得虚拟员工的工作成果，为了更好的完成工作，需要相关知识技能的培训，但是又要防止虚拟员工将本企业的工作成果提供给其他企业使用。

所以，企业要设立相关的知识管理程序，建立虚拟社区等，最好达到双方的共赢。

（四）虚拟员工绩效评估策略

客观公正的绩效评估能够对虚拟员工的工作起到激励的效果。

虚拟员工个绩效评估有利于企业及时发现虚拟员工在工作过程中遇到的困境和问题，帮助企业修正虚拟员工人力资源管理的目标和方法。

绩效评估虚拟员工的工作成果，制定更合理的薪资报酬计划，使得企业能够根据薪资吸引和激发虚拟员工。

企业在制定虚拟人员的绩效标准时，可以参考正式员工的绩效考核制度，相应的转化和吸收，对虚拟员工的工作进度、工作质量和工作中遇到的问题进行不间断的跟踪和分析，同时综合考虑虚拟员工的工作时间，投入精力等，正确客观的评价虚拟员工的绩效和雇佣价值，更好的为企业雇佣虚拟员工进行服务。

（五）虚拟员工薪酬策略

通过恰当合理的薪酬策略，既可以提高虚拟员工的工作满意度，又可以为企业日后继续与优秀虚拟员工的合作打开良好开端。

首先，建立科学合理的薪酬体系。

综合考虑虚拟员工的需求、绩效评估、企业对成果的满意度以及企业愿意付出的成本，建立具有激励作用的薪酬策略。

其次，实行双重激励政策，短期薪酬与长期薪酬相结合，物质与精神双重激励。

虚拟员工不仅注重物质的薪酬，也渴望得到认可，当虚拟员工感到自己被重视市，会激发他的工作积极性，也增加了虚拟员工对公司的信任度。

最后，企业可以对表现优秀的员工提供多重奖励。

从虚拟兼职员工到全职，到虚拟管理层等，还可以对虚拟员工提供有价值的网络培训等，如果有可能，为虚拟员工提供虚拟股份和期权等，这些薪酬方式都能更好的吸引虚拟员工的加入，并增强他们对企业的忠诚度、归属感。

（六）虚拟员工开发策略

对于虚拟员工的开发，以信任为基础，以完成工作任务为核心。

一方面企业要雇佣虚拟员工，就要尊重对方的行为、文化和技能，关注虚拟员工的工作自主性、自律性，不能因为感觉他们不是正式的员工就忽略他们的存在，要做好虚拟员工的人力资源开发管理。

另一方面，做好宣传工作，多渠道了解和招聘虚拟员工，树立企业自身良好的形象。

完善人力资源管理系统，与企业合作过的优秀虚拟员工资料要加以归纳和整理。

做好企业虚拟员工的开发工作，为企业未来更好的招聘虚拟员工提供更为有效的借鉴。

结语

通过本文对虚拟人员人力资源管理研究的分析，可以发现在互联网时代的今天,企业与员工之间人力资源的关系发生了新的变化，虚拟员工岗位以其低成本优势和灵活自由的特点越来越受到人们的关注。

虽然说现阶段虚拟员工的人力资源管理理论尚处于起步阶段，但虚拟员工作