干货某知名商超绩效考核办法抓紧收藏.docx

干货某知名商超绩效考核办法抓紧收藏.docx

《干货某知名商超绩效考核办法抓紧收藏.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《干货某知名商超绩效考核办法抓紧收藏.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

干货某知名商超绩效考核办法抓紧收藏

干货：

某知名商超绩效考核办法，抓紧收藏

第一条目的为了保证企业高效运作和健康发展，体现多劳多得的分配原则，通过公平、公正、公开的绩效考核，实行劳动报酬的合理分配，使得公司经营目标的实现能够进行前臵控制，并能与职员工作业绩的提升相结合，从而有效地提高企业的销售和毛利，提高企业的经营管理水平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。

第二条原则

1.用最好的人，用最少的人，付更好的工资。

2.公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。

3.预算化的全员考核机制。

4.服从和申诉相结合的原则。

5.预算的可达成原则。

第三条预算的制定与调整

一、预算的制订

1.年度经营预算为门店的考核指标和工作目标。

年度经营预算指在公司每个财务年度结束前对下一年度做出的经营指标的目标计划，具有可完成性和科学性，年度经营预算包括年度销售预算及月度与日分解、商品毛利及通道收入指标（返佣、新品、节庆、促销、资源费用等商品的边际收入）、损耗指标、费用指标（包含营运、人力、耗材、办公等）、其它收入指标等。

2.预算的制订原则在进行年度经营预算制定时，应根据下列参照因素设定各个预算指标（目标）：

1）门店上年度同期实际完成指标；

2）门店在预算年度的实际经营状况；充分考虑门店所处的同一商圈市场内可能发生的政策性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响；3）门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：

GDP指数（国内生产总值）、CPI指数（消费者价格指数）、通货膨胀指数、GNE指数（国民支出总额）等；

4）门店所处时期（调整期、发展期、成熟期、饱和期、衰退期）所导致的巨大经营性变化差异。

5）预算指标（目标）是门店需要付出一定的努力才能和可以完成和达到的指标，切不可是不能实现的空中楼阁。

二、预算的制订程序

1.年度经营预算应由公司各分管副总、总监与部门和门店主持工作负责人在上年度最末一个月5日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核，审核通过后报公司董事会批准，经过批准的年度经营预算由总经办编制成为《公司全年度经营目标责任书》提交由相关责任人签订目标责任，签订后的《公司全年度经营目标责任书》由公司总经办下发至公司各预算执行与管控部门及门店；《公司全年度经营目标责任书》中销售任务应分解至月度与日。

在刚开始实施预算制时，若难以确定年度经营预算的情况，也可先实行月度经营预算进行过渡，月度经营预算应在预算执行月前3日按年度制定程序制定完毕。

2.公司总经理办公会在审核门店年度经营预算时也要充分考虑预算的制定原则，并与门店进行科学的预算分析沟通，以使审批后的年度经营预算具有可操作性，门店也能通过一定的努力达成预算目标。

3.若被考核门店（部门）与公司在年度经营预算指标的沟通上未能沟通一致，应服从公司总经理办公会的裁定；考核门店（部门）有权向公司总经理办公会反映意见及申诉，但应服从对申诉的最终处理决定；公司总经理办公会有调整和修改权，但在调整、修改前，应与考核门店（部门）先沟通。

三、预算的执行中调整

根据预算制订的原则，若在年度经营预算的执行过程中出现严重影响经营预算达成的重大因素（即：

门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整，并按下列原则与程序进行审批备案：

1.提前申报及调整未来的原则。

预算的调整须在调整因素出现时提前申报，并只能对未完成的预算指标（目标）进行调整，未提前申报或已执行的月度不得进行预算调整，即不能进行对已过去时间的指标调整的情况。

2.预算的调整由预算执行部门及门店向分管副总、总监提出书面申请，申请中须详细说明需要调整的原因，分管副总、总监评估后签署意见报公司总经办，公司总经办组织召开总经理办公会讨论审核（申请部门与门店负责人参加），审核通过后报公司董事会批准，经过批准后由公司总经办调整年度经营预算并将未执行部分分解至月度与日经营明细，下发公司各预算执行与管控部门及门店。

第四条薪酬结构与考核基数

一、薪酬结构

职员的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。

其中基本工资、岗位

津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。

职员绩效工资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。

全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。

二、经营业绩的考核基数

1.考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。

2.绩效工资标准为：

职员职级为A类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的30％；职员职级为B类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的25％；职员职级为C类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的20％；职员职级为D类，绩效工资标准为350元；职员职级为E类，绩效工资标准为250元；职员职级为F类，绩效工资标准为200元。

标准薪资指基本工资、绩效工资、全勤奖励及岗位津贴四者标准之和。

第五条绩效考核指标

一、考核指标绩效工资考核分为月度、季度、年度考核指标，包括：

1.月度考核指标：

＊月含税销售预算完成指标：

指对含税商品销售预算达成状况的考核；被考核人为公司本部/分部与门店除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。

＊月商品不含税销售毛利额完成指标：

指对不含税商品销售毛利额预算达成状况的考核；被考核人为公司本部/分部及门店对商品销售毛利具备管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。

＊月费用控制指标：

指对费用开支预算控制的考核；被考核人为公司本部/分部及门店对费用开支具备管控职能的部门负责人（不含新入职试用期内的部门负责人）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。

具体考核指标另行公布，在未公布前不考核。

＊通道收入完成指标：

指对月度商业通道收入（后台收入）预算任务达成的考核；被考核人为对商业通道收入具备管控职能的公司本部及驻店采购管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。

＊外租收入完成指标：

指对月度外租收入达成的考核；被考核人为对外租收入具备管控职能的公司本部及驻店招商管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。

＊其它收入完成指标：

指对月度其它收入达成的考核；其它收入包括：

各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加（诸如毛利保护、厂商赞助等）的收入；被考核人为公司本部/分部及门店对其他收入具备管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。

2.季度考核指标。

包括：

＊商品损耗指标：

指对商品损耗控制状况的考核；商品损耗指标具体表现：

在一个大盘周期内，各门店的损耗率不应超过预算的商品损耗指标；被考核人为公司本部/分部对商品损耗具备管控职能的管理人员及门店除非全日制用工外的所有人员；具体参与考核人员岗位详见本办法第八条。

注：

①目前大盘周期为一个季度，公司若另行修改大盘周期时间，按通知执行。

②商品损耗率指标为：

新店第一次大盘损耗指标为5.00‰，以后为4.00‰。

3.年度考核指标。

包括：

＊年度营业收入指标：

指对年度营业收入预算任务达成的考核，营业收入包括商品销售利润（前台收入）、商业通道收入（后台收入）、租赁租金收入及其他营业外所有收入；被考核人为公司本部/分部及门店的除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第十条。

二、考核方式

绩效工资、年终奖金是根据职员的业务绩效完成状况确定，遵照各部门（门店）的绩效考核方案，确定绩效工资的计算基数，依据各项考核指标的实际完成情况核算得出。

第六条月度绩效工资的考核方案与办法

一、商品销售额指标的绩效考核办法与计算方法

商品销售额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月含税销售额预算达成率—1）×考核权重

其中：

1.月含税销售预算达成率＝月实际含税销售金额÷月预算含税销售金额×100％

2.销售额达成考核权重如下表：

3.销售额指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资标准的100％；二、商品销售毛利额指标的绩效考核办法与计算方法

商品不含税销售毛利额比预算每增加或减少1%，绩效工资在绩效工资标准上增加或减少5%，具体计算公式如下：

毛利额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月不含税销售毛利额预算达成率—1）÷1%×5%×考核权重

其中：

1.月不含税销售毛利额预算达成率＝月实际不含税销售毛利额÷月预算不含税销售毛利额×100％

2.商品销售毛利达成考核权重如下表：

3.毛利额指标达成绩效工资的减项上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效工资，此前臵项为销售考核）的100％，增项无上限不封顶。

三、费用控制指标的绩效考核办法与计算方法

费用实际支出比预算每超过或下降1%，绩效工资在绩效工资标准上减少或增加3%，具体计算公式如下：

费用控制指标达成绩效工资增减＝绩效工资标准×（1—月费用控制预算达成率）÷1%×3%×考核权重

其中：

1.月费用控制预算达成率＝月实际费用支出÷月预算费用支出×100％

2.费用控制指标达成考核权重为2.00；

3.费用控制指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效工资，以下同）的100％。

四、月度绩效工资的考核人员

1.门店考核

1）门店考核人员的考核科目

2）门店考核人员的考核科目取值

2.公司本部与区域分部的考核

1）公司本部与区域分部考核人员的考核科目

2）公司本部与区域分部考核人员的考核科目取值

五、月度通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的考核方案与办法

1.通道收入完成指标的绩效考核办法与计算方法

1）通道收入是公司给予供应商对价服务后的最重要边际收益，也是公司是否赢利的关键，而采购部门对此承担直接责任，采购人员必须在保障销售的前提下为合理增收通道收入而努力工作，通道收入的重点在与销售同步增减的相关返利上（诸如：

销售返佣、损耗返佣、配送返佣等）。

2）考核办法与计算方法

3）通道收入的考核人员及取值

2.外租收入指标的绩效考核办法与计算方法

1）外租收入是公司是否赢利的关键，而公司招商部门对此承担直接责任，招商人员必须在保障为超市服务配套的前提下严格按公司采购招商程序努力工作，外租收入的增收重点在为超市服务配套的前提下进行招商整合与挖掘（诸如：

季节性花车增加、外租宣传费用等）。

2）考核办法与计算方法

3）外租收入的考核人员及取值

3.其它收入指标的绩效考核办法与计算方法

1）其他收入包括：

各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入、营运提交的临时性补损等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收入，是公司利润累积的重要组成部分，而门店负责人对此承担直接责任，门店负责人必须做好深入的挖掘。

2）考核办法与计算方法

3）其他收入的考核人员及取值

4.通道收入、外租收入、其他收入指标的确定

根据公司的年度通道收入、外租收入、其他收入指标，由收入考核所属部门负责人参考上年度的相关指标在各月度的占比，提出月度通道收入、外租收入、其他收入计划指标的指标分解表（要求在业务开始前提出），经公司总经理办公会审核同意，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为通道收入、外租收入、其他收入任务指标和绩效工资的计算依据。

5.通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的计发方式

1）通道收入、外租收入、其他收入绩效工资原则上汇同月度绩效考核一起进行，且绩效考核计入该月度绩效考核之中。

2）对通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的增项部分（指正向特别贡献奖励部分），公司财务汇算完毕后计发于公司采购部门，由公司分管副总与部门总负责人汇同公司人力资源部门分管负责人依据贡献奖励发放原则，并根据具体采购人员贡献大小及工作态度制定人员分配方案（对外埠门店应充分尊重驻店负责人的意见），经公司分管副总、部门总负责人、公司人力资源部门分管负责人审批后计发。

六、月度绩效工资的计发方式

1.月度各项绩效指标达成绩效的计发

月绩效工资总额＝月绩效工资标准+Σ（月各项绩效指标达成绩效工资增减）

＊月各项绩效指标达成绩效工资增减指月度各项绩效考核指标达成绩效工资增减及季度体现在月度计发的绩效工资增减。

2.公司本部及区域分部职员的月度绩效考核按所管辖门店分别对应取值再进行加权平均汇算，具体取值方法详见本办法第十一条。

第七条特殊专业岗位人员月度绩效工资的考核方案与办法

一、特聘高管人员月度绩效工资的考核方案与办法对于经公司董事会特别聘任的专业高管人员绩效工资的考核，已另行签订的聘用协议的，按聘用协议中相关薪酬约定考核计发，未另行签订聘用协议的，按本办法考核计发。

二、收银员绩效工资的考核方案与办法

1.考核办法与计算方法

收银员以个人月收银金额为绩效考核基数，收银员工每月绩效工资以月收银金额与收银绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式为：

收银绩效工资＝月收银业绩×收银绩效比例×考核权重

其中：

①收银绩效比例为0.8‰～1.8‰，各连锁门店绩效比例由总经理办公会根据门店的市场定位、门店的规模确定，并在考核方案实施前通知公示；

②考核权重原则上为1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。

2.考核人员与考核取值

1）前台经理及前台助理经理、前台主管及前台助理、前台组长及服务台职员等其他不持续参与收银工作的职员（注：

不持续参与指间断参与或临时性参与收银的人员），不参与收银绩效考核，而参与门店绩效考核；

2）精品柜收银职员，不参与收银绩效考核，而参与其商品所属部门绩效考核；

3）大宗商品收银由前台当班值班负责人指定收银人员在指定收银机上收银，收银金额不计入收银人员绩效考核的汇算金额之中；

4）收银人员的绩效工资的增减不设上下限；

三、发展投资职员发展投资指标的绩效考核方案与办法

1.发展投资工作是公司持续并向规模化发展的最重要保证，也是公司在后期是否赢利的第一步及关键一步，而发展投资部门对此承担直接责任，发展投资人员必须经过科学的投资分析，在保障公司投资能够获得持续收益的前提下严格按发展投资程序努力工作，发展投资的重点在对项目选址、商圈分析、购买力分析等投资分析方面进行真实、准确的可行性分析判断，并对达到发展投资条件的项目促成签约及建设；发展投资人员每月除参加公司本部非经营部门的绩效考核外，还将参与公司对发展投资人员进行的发展投资指标增项奖励考核。

2.发展投资指标增项奖励考核办法与计算方法

1）发展投资职员以每月开发或投资完成的物业面积作为此类人员的发展绩效增项奖励考核基数，开发或投资完成的物业面积以所签订作为开办卖场的物业租赁合同中约定的租赁面积为准（包括物流配送中心、中央厨房物业租赁，但不含因卖场经营之需要另行在商场外的租赁场外仓库、办公、住宿面积）。

2）发展投资职员增项奖励考核以团队绩效为绩效考核，即每月开发或投资完成的卖场面积实现的奖励为团队增项奖励；

3）增项奖励计算方法：

每月团队绩效增项奖励以月完成的物业面积与开发绩效奖励基数及考核权重之积计发，具体计算公式如下：

发展投资团队月增项奖励＝月完成的物业面积×开发绩效奖励基数×考核权重

其中：

1）开发绩效奖励基数为：

0.2～1.0，具体基数由总经理办公会根据开发规模、每平米平效确定，并在考核方案实施前通知公示；

2）考核权重原则上为1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。

3.增项奖励计发方式

1）对增项奖励的计发，由分管总监依据贡献奖励发放原则，并根据具体职员贡献大小及职业态度制订提交部门的团队绩效工资人员分配方案，报分管上级与公司人力资源部门进行贡献评估，行政人事总监签字确认，作为发展投资部门个人的月度增项奖励的计发依据。

发展总监提出的分配比例方案时，应充分考虑各人员对任务达成的贡献，同时兼顾分配的公平原则，杜绝人情分配；分管上级与公司人力资源部门在进行贡献评估时，主要评估个人贡献及分配公平；符合原则的，支持由发展总监提出的分配比例方案；发现违背贡献及分配公平的，应即时与发展总监沟通确定（必要时进行各人员的业绩贡献调查）；仍有争议的，交由公司总经理确定。

2）发展投资的增项奖励不设上限；

4.发展投资人员的绩效工资计发发展投资人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励其中：

月度绩效工资指参加公司本部非经营部门的绩效考核后的绩效工资。

四、大宗销售业务人员大宗销售指标的绩效考核方案与办法

1.大宗销售工作是服务集团客户、重点大客户及保障公司销售规模的最重要保证，也是培养公司客户忠诚度的关键，而大宗销售部门对此承担直接责任，大宗销售业务人员必须在严格按公司大宗销售程序的前提下为提高公司大宗销售占比而努力工作，大宗销售的重点在开发拓展客户市场、服务客户及客户回访；大宗销售人员每月除参加公司本部经营部门的绩效考核外，还将参与公司对大宗销售人员进行的大宗销售指标增项奖励考核。

2.大宗销售指标增项奖励考核办法与计算方法大宗销售业务人员以大宗销售业务人员完成大宗销售任务额（含购物卡销售）作为大宗增项奖励考核基数，大宗销售人员每月增项奖励以月实际完成大宗销售金额与大宗绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式如下：

月增项奖励＝月完成大宗销售任务额×大宗绩效比例×考核权重

其中：

1.大宗绩效比例为1.00‰～1.50‰，具体比例由总经理办公会根据大宗市场状况确定，并在考核方案实施前通知公示；

2.考核权重原则上为1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定，原则为新市场门店在开店一年内就高，一年后向低调整。

3.大宗销售业务指标的确定由公司大宗负责人提出部门大宗销售任务计划指标及部门业务人员的指标分解表（要求在业务开始前提出，并分解至月度计划），经公司总经理办公会审核同意，同时给出效比例与大宗绩效权重比例，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为门店大宗销售部门人员的大宗销售任务指标和绩效工资的计算依据。

4.大宗增项奖励的考核人员与计发方式

1）对于未指定大宗销售任务计划的大宗销售人员，每月绩效工资不参与大宗增项奖励考核，而参与本办法中公司其他职员的绩效考核；

2）对于未设臵大宗专职人员门店的大宗销售实现，按大宗销售奖励政策执行，具体详见公司相关大宗政策；

3）大宗内勤人员或其他不直接参与业务销售工作的大宗职员，不参与大宗增项奖励考核，而参与本办法中公司其他职员的绩效考核；

4）大宗销售人员的大宗增项奖励不设上限；

5）对于大宗销售业务人员个人工作不力，两个月度未能完成销售计划任务，公司将按员工《奖惩制度》给予降职/降薪、换岗、辞退处理。

5.大宗销售业务人员的绩效工资计发

大宗销售业务人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励

其中：

月度绩效工资指参加公司本部其他职员的绩效考核后的绩效工资。

第八条季度绩效工资的考核方案与办法

一、商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法

其中：

1.商品损耗率指标为：

新店第一次大盘标准商品损耗指标为5.00‰，以后为4.00‰。

2.商品损耗包括上次大盘至当次大盘期间的期间损耗。

二、商品损耗指标的考核人员

商品损耗指标考核为全员考核，即除公司非全日制用工人员外的所有人员均参与（包括试用期人员）。

三、商品损耗指标的考核取值

四、季度绩效工资的计发方式季度绩效工资原则上汇同各季度结束后的第一个月的月度绩效考核一起进行，且绩效考核计入该月度绩效考核之中，即：

各季度结束后的第一个月的月度绩效考核，不仅对上月度按月度绩效考核办法进行考核，另需增加季度的考核指标考核。

第九条新店项目的绩效考核方案与办法

一、对于当年的新开店项目，由于未列入上年度末制定新年度的《公司全年度经营目标责任书》之中，新店开业后的第三个月按本办法第三条“预算的制定与调整”对各个新店单列制定《新店全年度经营目标责任书》，经公司董事会批准后交由公司总经办与新店负责人签订目标责任并备案，作为各新店的绩效考核指标；各新店的《新店全年度经营目标责任书》中的预算计划指标、实际达成指标同时计入上年度制定新年度的《公司全年度经营目标责任书》中，纳入本《绩效考核办法》执行。

二、《新店全年度经营目标责任书》的涵盖时间为新店开业日至公司当年财务年度末（即结束日与上年度末的制定的下年度《公司全年度经营目标责任书》的结束日一致）。

1）对于新店开业调整期（开业日至开业后三个月内）的月度销售、毛利、费用预算计划指标，按实际月度完成和发生额纳入预算计划指标，即预算计划与实际一致；

2）对于开业调整期后的预算计划指标制订，参考新店开业后前三个月的经营数据，并根据本《绩效考核办法》第三条“预算的制定与调整”制定《新店全年度经营目标责任书》；

3）对于新店的通道收入、外租收入及其他收入指标，由公司采购部门/招商部门及营运部门/门店在各新店开业筹建期提出各新店的通道收入、外租收入及其他收入预算计划，经公司总经理办公会评估审核确认后，报公司董事会批准后纳入《新店全年度经营目标责任书》。

三、新店在开业调整期的损耗特别考核：

新店项目开业后经营三个月必须进行一次全店大盘，原则上第三个月末为大盘指定日（若遇第三个月末为重点销售日可进行大盘日微调），新店项目损耗指标考核办法按照本办法中“商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法”执行。

第十条年终绩效奖金的考核方案与办法

一、发放要素

1.考核依据：

年度绩效奖金原则上是以是否完成年度经营预算作为年终绩效奖金发放的考核依据，系公司的年度加项考核内容。

2.汇算年度：

年终绩效奖金以一个公司财务年度进行汇算。

3.发放时间：

年终绩效奖金发放时间为财务年度结束且财务汇算完成后发放。

二、发放办法

1.考核指标与取值

2.发放方案

3.发放方式年终绩效奖金原则上采用发放购物卡加现金的方式进行发放，购物卡最大金额不超过2000元，超过部分采用现金计发；具体计发配比由公司总经理办公会确定。

年度福利红包原则上不发放现金，而发放购物卡。

三、新店人员年终绩效奖金发放方案

1.当年新开门店中属其它门店异动至新店的人员，从异动批准之日起，按在新店的在岗工作月度计发新店年终绩效奖金，异动批准之日前的年终绩效奖金，按在原工作地的在岗工作月度计发新店年终绩效奖金。

2.当年新开门店中新招聘入职人员，从入职之日起，试用期内按在岗工作月度计发新店年终绩效奖金，计发标准为正式职员的80%，转正后的工作日按正式职员标准计发。

3.对当年新开门店未制订门店年度营业收入预算的新店人员，由公司发放年度福利红包（具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定）。

四、非正常情况下人员年终绩效奖金发放方案

1.职员因病假、事假、矿工原因，因未在岗履行岗位职责，未在岗期间不享受年终绩效奖金；

2.职员在产假、工伤假期间的年终绩效奖金，按公司《薪酬管理制度》“非正常情况下薪酬”条款中规定计发；

3.职员离职，在年终绩效奖金发放日之前离岗的，不享受年终绩效奖金或年度福利红包。

第十一条绩效考核参数的确定及绩效薪酬的计算管理

一、月度绩效参数的确定

1.由职员薪资汇算归属人力资源部门督导相关采购支持部门（未成立采购支持部门时为信息部门）每月5日前将本办法中绩效工资考核所涉及的经营数据（诸如：

商品销售额指标等）在公司系统中取值汇总，并经过采购支持部门（未成立采购支持部门时为信息部门）负责人签字确认后交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。

2.由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门每月10日前将上述绩效工资考核中所涉及