委托方案的管理.docx
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委托方案的管理
委托项目的管理——目的组织和时间安排
任务管理相当重要，因为咨询机构是通过执行各个项目来为客户进行工作的。
关于公司战略、质量保证、员工培养或产品更新，无论作出任何选择以及采用什么原则，这样一些决策都必须转换成适用于个别客户任务的执行安排和介入方法。
如果不是如此，宏伟的蓝图就只能留在管理合伙人的办公室里，与客户的工作也就只能象从前一样继续进行了。
同样，个别客户在判断某个咨询机构时，不仅要凭借其提供的服务内容和相关性，而且还取决于服务的组织和管理。
笨的出和忙乱的任务管理几乎会被客户看成是咨询师组织工作的不胜任和无效力的标志。
它会使客户避之不及。
项目及其管理要求的确定
任务（其他的替代术语为：
约定、项目、案例等）的范围一般在给客户的方案和合同书中予以确定。
需要明确的内容包括：
任务的起止日期、目的、建议的方案、工作计划、参与的咨询师、所需条件、客户介入的程度和形式、监管者的职责和要付的费用。
核对任务定义的完整性及明确性是进行有效的任务管理的重要前提。
甚至象在什么地方处理资料和准备报告，或者由谁来安排任务期间咨询师的交通等这类问题，都应该弄清楚。
然而，更重要的是那些与客户问题相关的技术和人员问题以及咨询师所要采取的方法。
咨询机构将以这些信息为依据决定怎样操作每项任务。
需要决策的问题包括：
·标准和特殊管理程序的应用；
·需要任何一个专职的小组领导；
·充任监督和后援职责的资深咨询师（合法人）的阅历类型和水平；
·详细核查的要求和频率；
·是否需要通知和（或）让客户公司的最高管理层参与；
·检验或试行新方法和新工艺的机会及这样做的需要；
·该任务对业务发展前景的重要性；
·公司能够从该任务中汲取的经验教训。
在作出这些选择时，咨询机构不仅要受其既往惯例的引导，而且还要被对新任务情况作出的评估所左右。
虽然两项任务之间会有一些相似之处，但没有哪两项任务是完全相同的，因为人文环境和其他的条件都是唯一的。
如果咨询机构研究出了各项任务的类型学和每个类型任务的特征管理要求，对这种类型学也要谨慎地使用。
项目小的领导和监管人
在管理执行任务过程中，小组领导或项目监管人扮演主角。
通常，在咨询公司中往往有一批富有经验和成就的资深员工有资格担任这类关键职位。
其职责常常包括新任务的谈判和准备--谈判任务的高级咨询师要做客户组织的初步调研，协调提交给客户的方案建议书的起草工作，然后担任主管任务的执行。
多学科的一般管理任务应该让堪称"多面手"的小组领导来管理，而职能性的任务，在正常情况
下，则由营销、金融、生产或其他领域的资深专家来管理。
在任务管理时，小组领导必须在执行人员的时间分配、工作调度和组织、工作方法的选择以及给客户的建议意见方面享有全权和责任。
他（或她）是一线管理者，必须被咨询机构的高级管理层和小组成员双方所认可。
这是一个十分重要的原则，因为小组往往是由具有不同背景和专业侧重面的咨询师们所组成。
另外，如果咨询专家们要在同一时期在好几项任务中兼职的话，不仅有时间调度和协调的问题，而且还有从技术方法、思想投入以及对每项任务的承诺所派生问题。
如果任务很小，仅涉及1-2个执行咨询师，一位高级咨询师往往被任命为好几项任务的监管人。
其监管职责包括：
--定期拜访所辖客户任务的执行咨询师们；
--任务进度的控制和评价；
--为执行咨询师提供技术指导和支持；
--要提交给客户的重要报告和方案的审阅；
--在任务进度和相互承诺方面与客户联系。
建立明确顺畅的与客户的工作关系总是不可或缺的，换句话说，在一些事情上应与执行咨询师，或与参与任务控制的监管人讨论并达成一致。
例如：
如果任务没有进展是因为客户没有对执行咨询师花费足够的时间，监管人就要对客户提出这件事。
当根据论断和行动方案作出的结论被提供给客户时，监管人可能参加会议，并用他的权威支持执行咨询师。
项目的人员配备及调度
咨询机构愿意看到的理想情况是，所有咨询师能从已经圆满完成的任务直接进入新的项目，而不损失一个工作日。
与客户就任务开始日期及进度进行的谈判就为了使这点成为可能。
这就需要一种合乎职业道德的方法，然而如果客户的处境艰难而且急需帮助，你就千万不要为了使自己的工作安排变得容易些而让客户等待！
在为每项任务制定详细的工作计划褙，咨询公司须要确认为任务选定的询同将在需要的时间和期限内到场。
这可能就象是拼板玩具中的另一块拼板，要在整个任务操作的总体方案中加以考。
首先，咨询小组的技术专长要与任务的技术要求相匹配。
显然，选择的专业人员要根据咨询公司的规模而有所不同。
有些较大的咨询机构已经发展到用电子计算机来管理职员才干（技能）的储备情况。
较小的机构则只能把工作局限在有限的领域或雇仍专业相当灵活和适应性强的人。
作为极端的例子，个体开业者或只有2-3个咨询师合伙时，这个问题就非常明显了。
第二，是性格因素。
客户与咨询师性格的合适匹配能使任务有好中差的区别。
洽谈合同的咨询师应把客户的好恶、习惯、兴趣和一般生活方式等特性当作保密信息并据此提供指导。
咨询机构也应了解自己员工的个性。
客户和咨询师也不一定事事相同。
有时甚至当调整相互影响有所需要时，把一种类型的客户让另一种类型的咨询师来作补充也是有好处的，但咨询公司应当避免让两个显然无法相容的人合作。
在某种程度上，可以要求每个咨询师都能适应正常的和不可避免的差异，人员的般配只是在人们行为达到极端限度时避免磨擦的方法。
第三，同等重要的是小组领导和小组成员的彼此友好相处。
咨询师在个人偏好方面的一致性也并不比其它人更高。
和执行咨询师及小组领导的技术能力一样，任务小组的人际关系和氛围将会影响到它的工作质量和效率。
因此，一些专业化管理的咨询机构倾向于开放性的灵活机动的任务人员分配方式，即使因此而导致个别咨询师工作负荷的不均衡也在所不惜。
小组领导们会被问及他们比较喜欢谁在他们小组工作，甚至鼓励他们自己拿出涉及小组组成的方案来。
执行咨询师们对某些小组领导的偏爱亦不应被忽略。
尽管由于众所周知的原因，个人的爱好和选择不可能都被充分考虑，但了解这些是很重要的，据此还能在训练、培养和专业和专业规划方面得出适当的结论。
非常多的情况下，原来建议的小组结构可能需要变更。
通常这是由于从方案的提交并被客户接受和任务的实际开始之间的时间差是根本无法确定的。
各种情况都会影响任务的开始和实施的时间调度。
如果时间的耽搁已不可避免，那就须要决定让谁等候。
咨询师可能要在两个或更多的客户之间抉择，决定该首先为哪一个客户服务（假定其他的客户能够等待并同意这样做）。
或者，一个较大的任务预定两个月后开始，但是选定的小组领导正好现在有空。
客户会认可任务提前开始吗？
能否指定小组领导担任其他的工作？
他（或她）是否应该继续等
待？
这样做什么时候应该，什么时候不应该？
如果他（或她）不得不等待，客户将会做什么？
经常发生的情况是眼前的任务应该已经结束，但需要比原计划更多的时间才能完成，这就会有推迟早已答应其他客户工作的风险。
由于不便打断已接近收尾的工作，咨询公司很可能试着与其中之一或和两个客户协商折衷的办法，比如，随着个别小组成员逐渐空闲下来而让新任务逐步开始。
遇到这种和类似的情形，需要深思熟虑后与有关客户进行机智的谈判。
客户对这些问题不会一无所知，一般双方都允许商讨相互方便的安排。
最后一点，任务和个人工作安排都应遵循的黄金法则是：
决不让任一咨询师空闲无事！
如果任务之间的时间差不能避免，也一定要有其他的事等待咨询师去关注。
咨询公司应该有一个在这种情况下咨询师可做的后备工作清单（培训、自身发展、研究、研究、拜访前客户，等），并应当奖励每个咨询师就如何有效地利用那些无法为客户利用的时间提出自己的建议。
项目的总体规划
项目的总体规划涵盖了任务的全过程。
规划用参照的时间表来说明执行小组的主要业务活动（按周或日）。
它具体说明这些业务活动的开始和终结的时点，时间表上每个周期（咨询师周或咨询师日）的工作量，提交报告（中期和最终的）及任务进度控制的时间点。
总体规划是这样估算时间的：
--由上到下，当咨询师知道他（或她）有若干周数及可用的工作周数时，试着将其分析给若干量的不同业务活动中；
--由下到上，当咨询师估算出每个特定的业务活动所需的时间后，将这样得出的总时间量与已经确定的最后期限和任务所需总工作周的估计数相比较。
在任何情况下，以往多项任务类似的业务活动所用时间量的经验都是有用的。
任务的长度对规划是有影响的。
短期任务显然必须规划得非常详细，使之能按时完成。
长期任务往往只编制粗略的规划，因为没有迫切的时间压力。
假如允许沿用这种思路，咨询师可能会意外地发觉，时间已经用去了一半，却只完成了计划的四分之一。
长期任务也容易让人忘记最终的目标，时间已经用去了一半，却只完成了计划的四分之一。
长期任务也容易让人忘记最终的目标，尤其是因为执行小组已被公认为任务的组成部分时。
明确的计划及其定期有效的控制能避免这个问题。
经过精经计算的总体任务规划对一些意外情况有所考虑，只有当较重大的变故打乱了任务的正常进展时，才采取的应变措施。
规划可以用柱状图、数值表格、网状示意图（用于长期和复杂的任务）或上述方式的组合来表示。
在任务规划中列入客户的投入和活动，用一种方法对客户和咨询师的投入进行分别的控制，这是一种有效的方法。
如果咨询机构提供符合SI9001的质量保证，质量计划就可作为任务计划的独立一节，也可将其附在计划的后面。
规划可用于咨询机构和客户双方对任务的监督和控制。
项目的准备
联络员
客户通常会指定一个或几个职员与咨询师保持密切的和连续的联系。
有时使用"对方"一词。
尤其在任务的早期调研阶段，这些人对执行咨询师有重大的帮助又能节省他们的时间。
他们的工作可能是专职的。
在某些任务中，咨询师们还培训这些联络员，使他们在任务完成后仍能继续和发展工作。
招聘和培训客户员工
初步的论断调研可能显示出客户公司缺少有能力的人员，而且也不可能从内部找到合适的人选。
客户可以亲自招聘和挑选补充的职员，也可利用咨询单位的服务。
两种方法都需要时间。
客户员工，可能还包括联络员，都会需要某种技术的初步训练。
咨询机构可以帮助找到最适宜他们参加的课程。
执行咨询师的特别培训
一项任务可能会用到某些技能，而对此唯一可以参与的咨询师又缺乏经验。
他可以在咨询组织内部接受强化辅导，也可以通过参加另外的任务以取得直接的经验，在这一任务中工作已经在实施相同的方法。
办公条件
在任务开始时，咨询小组不应该在找办公室上花费气力。
虽然咨询师不必拥有最好的办公室，但是如果他们只有一张摆放在一般地点角落里的小桌子，是无法得到客户的高度尊重的。
没有适合的办公空间，咨询师们就无法避免浪费他们的一部分宝贵时间。
同样，在任务进行过程中，执行咨询师也需要单独的地方用于面谈、讨论和开会、保管和学习文件以及写作。
一般说，把会议室作为咨询师的办公室是不适宜的。
简报要点清单
A、移交
1．初步问题诊断和对客户的建议报告
2．客户的内部机密备忘录
3．从客户处借用的公文
4．出版物或其他印刷品
B、传达和讨论
1．授权的问题范围与合同
2．介绍客户的依据
3．客户在对待咨询师方面的经验
4．客户组织的结构、特点、常用管理模式、明显的权力中心
5．客户实在的和想象的需要和愿望
6．员工可能的态度
7．预期的结果；结果的依据
8．任务策略和计划（包括质量要求）
9．客户对咨询师要使用的技术的经验
10．客户业务活动的关键情况
11．生产过程、待业术语以及业务和所在地的特殊术语
12．与工会和其他团体的接触
13．以前在本行业中的工作（对同样的客户、竞争者等等）
14．已安排的报告和进度控制
C、有关通报
1．咨询机构在各种服务方面对客户的许诺（培训、招工、设计、计算等）
2．发票和支付费用的安排
3．开始日期、时间和地点的安排
4．办公设施、联络员、秘书和其他保障方面的安排
5．设备，旅行安排，以及在去客户单位之前咨询师们的聚会场所
咨询师的简要介绍
在介绍情况之前，执行咨询师很可能对新任务所知甚少，他（或她）可能忙于结束上一项任务，无暇顾及新项目。
如果监管人参加了准备阶段的活动，他就会了解到许多情况。
否则，参与任务谈判的同事会向他们介绍情况。
在介绍会上，任务组要接收从任务初步调研中积累的文档。
涉及起动任务的全部议题都会在会议上讨论。
有关介绍要点的清单能防止重大的疏漏。
介绍只限于行政上的安排，不得有关点混乱。
合伙人和其他资深人员必须利用这个机会同执行小组探讨对已定任务最适宜的方法是什么和该采用什么技术。
在许多机构里，参与谈判人员给执行咨询师们的那些肤浅的和令人厌烦的介绍把时间和客户的钱全浪费掉了。
客户介绍
应该注意的问题取决于达成任务协议后又经过了多少时间，以及前期任务的业务活动是哪些。
核实的结果应保证：
·客户的观点和需要仍然与前面提到的任务说明及合同条款相一致；
·客户已经向会涉及到的所有经理和其他员工，就任务的性质和意图，做出足够充分的解释。
介绍咨询师
执行任务的前几天的引导是极为重要的。
客户已经会见过了咨询机构的高层人员，但与执行小组却可能是初次见面。
客户所不熟悉的小组成员要用适当的方式介绍给客户的经理们和其他雇员。
这些介绍一定要全面，一定要包括那些若被遗漏可能会不快的职员。
结束前，咨询师应当得体地询问还有哪些人他们应该会见。
在介绍过程中，咨询师们应该能感觉得出客户对其成员的介绍是否完整和明白。
项目小组应当仔细记录名字。
介绍可以同对办公室或工厂的参观结合进行（也许只限于涉及咨询工作的地方）。
这就提供了双向的机会，咨询师们着手他们的工作定位，客户的雇员们则获得他们对小组的第一印象。
参观可以用另一个得体的问题来结束：
"还有什么地方我们没去过吗？
"
在介绍时，组员们应表现出浓厚的兴趣并引发客户的兴趣，但又要避免任何评论以免过早地作出判断吉过分自信。
这仅仅是耐心倾听的做法的开始。
开始工作
介绍以后，小组要花时间谈谈自己并讨论所得印象。
他们要再次核对总体的任务计划。
如果还没有拟定短期计划，他们应当起草出一份涉及下周或下两周工作的计划。
商定其监管人下一次视察的日期，并把他（或她）自己的此期间的工作安排的副本交给执行小组。
随着上级主管人的离去，执行咨询师将首次在新环境下独立工作。
这很可能会是一段棘手的时间，如果有"怯场"现象也就是在这个一阶段出现。
对执行咨询师而言，立即做些什么，并与客户员工建立联系是很必要的。
创造一个良好的开端比一开始具体做的第一件事更重要。
耽搁越长事情越难办。
经验会告诉咨询师在这种新环境下应采取哪些步骤才合适。
项目的实施
咨询业务要求在执行性决策和控制方面有相当程度的分散性。
一旦任务开始执行，其职能就是相对独立的工程，多数事情在执行咨询师或小组领导与客户取得一致意见后当场就决定。
这一节提出了一些与任务的短期控制有关的思路和实用方案。
读者应该考虑在某一具体情况下哪些方法适用（如：
在任务过程中对咨询师的监督性访问的次数将受旅行距离和费用的影响）。
执行咨询师的自我约束和自我控制
执行咨询师们的自我约束和自我管理是任务控制过程中不可或缺的要素。
他们是小组的专职成员，在任务90%的时间里他们往往是咨询机构的唯一代表。
咨询师们经常处在"极少数者"的位置。
他们必须是努力和高质量工作及最高智慧的典范。
决定怎样将行为准则和不成文的职业规则运用于客户机构的条件下，这首先是他们自己的判断力的问题，从这个角度来看，每个组织都会有他们自己的行为模式、习惯、传统和缺陷。
假如出现问题，负责监管该任务的高级咨询师要用忠告和指导来帮助执行小组。
任务日记。
在任务第一天结束时，执行咨询师就要开始记任务日记。
这是任务自始至终全部活动的主要记录。
每天晚上都要把当天发生的大事（或无事）及其进展摘要记录下来。
它是主管人必不可少的参考资料。
由执行小组撰写的每份文件或备忘录都应记录在案，并注明日期，有时日期正是它的主要价值所在。
时间安排。
按惯例执行任务的咨询师要根据客户组织的需要调整工作时间。
但是往往因为任务重，可能需要咨询师长时间工作才能按时完成。
早晨赶在其他的职员之前早开始一会儿，晚上晚离开一会儿，这样的作法可能不仅实用而且有着策略上的优势--只要咨询师不要显得做作即可。
咨询师的住处可能距客户的办公地点很远，他（或她）可能偶而需要在工作日旅行。
如果对这有所预见，不妨在任务开始之前就与客户讨论。
应当有一份协议规定每天的工作时数及天数怎样计算，以及咨询师如果已经加班，他（或她）是否可以歇工回家等。
当任务涉及的部门需要2-3班倒班时，执行咨询师必须在每一班上花费足够的时间，以便了解所有需要的信息。
咨询师上夜班常常很说明问题，工人和领班会热情地欢迎咨询师，并对有人关心他们的问题而深怀感激。
敏感生，预见性和反应。
执行咨询师对主管人在正常情况下的所有检查要点要很敏感。
这种敏感性与自我控制有关。
咨询师会遭受挫折，对此必须保持耐心和良好的心情。
发怒只会激起敌对情绪，到头来还会让咨询师上当。
人们有时可能会提出一些欠考虑的观点或传播一些错误的信息。
在甄别和抵制这些东西时，咨询师必须运用智慧并且表现出容忍，还要注意做些有理的解释。
在这里很可能有人会设法利用咨询师玩弄内部政治斗争，或者使他陷入阴谋。
如果他睁大他的眼前并竖起他的耳朵，他就能避开这些陷并赢得这场比赛，并为此而得到更多的尊重。
坦率的恳求应当总能立即获得帮助：
友好和互助总是应该的。
客户给予的照顾（小费）。
有时客户会安排他的员工可以在当地商店以折扣价购买物品，或者允许他们按低于市场价来购买本公司的产品。
咨询师不是客户的员工，不应该希望参加。
如果他也被邀请享受这种待遇，对这种特别优待他应调谨慎斟酌的处理。
同样的规则也适用于来自客户的礼物。
接受一份临别记念品多半没有危险，它不过是对满意的任务表达一下惜别之情而已，但在其他任务时候，需要斟酌决定是否以及怎样接受礼物。
主管咨询师和客户的控制
是否需要监管人频繁地视察任务的情况，依实际情况而定。
当进行咨询师还是新手，或当任务正在经历困难时期，视察会很频繁。
造访的日期应提前通知所有各方，以便安排及做好其他准备。
监管人要与执行咨询师和客户一道会见或分别交谈，以了解互相相处得怎样以及任务的时展情况。
监管人同时还要考虑将任务的进展联系到更宽的政策以及客户公司和咨询机构两者的利益问题。
监管人和执行咨询师一起需要核查部分或全部如下各点：
·与客户人员保持频繁和良好的联系；
·任务不断有新的进展、且处于控制之下；
·任务日记是有条不紊的；
·执行咨询师没有贝壳篇原因造成的各种烦恼；
·在为尽早达到财务利润与费用两者之间的平衡而担心时，执行小组的成员们没有企图从有潜在危险的方案中迅速获取回报；
·向客户通报真实进展的全部机会都利用了；
·执行咨询师们的士气很高，热情不衰。
监管人总是随时对执行咨询师的想法给予支持，为正式汇报前的排练充分听众。
他（她）直率地、富于建设性地和执行咨询师一起讨论他们的业绩，对他们所做的令人满意的工作予以肯定并指明什么地方应予提高。
监管人要与客户一道核查：
--他（或她）对任务的总体进展，执行小组所作的贡献及咨询师与客户员工之间的关系发展是否满
意；
--他（或她）对任务承诺的义务和投入是否都已完成。
为了进行有效的控制，对客户组织来说，必须拥有一套自己的对任务执行进展进行审查的程序。
要对预定的咨询师呈交的阶段报告进行研究，要收集正与咨询师合作的员工们的意见，要对咨询师的工作方法和行为举止进行观察。
遇有任何问题应向监管人提出。
有些时候，特别是在任务的早期，所做的工作还显示不出明显的结果。
监管人应能注意到急躁、不耐烦、兴趣减少，或简单地称之为"沮丧"的信号。
要当心下述症状的出现：
·人们过于忙着和咨询师打交道消耗其时间；
·防备或有所保留的态度以及不愿谈话；
·注意象"你们的人占用我们的时间太多了"，"何时让我们去看看成果呀？
"，或者"你们这些人让我们花了许多钱"之类的言论。
监管人不妨对这些信号姑听之。
当然不能置之不理，但也不能将其作为恐慌的理由。
无论用公开的还是间接的适当的形式，要对这些进行反驳。
主要的原因可能在于客户对正进行着的事情参与不足，不了解情况。
通过与咨询师在一起的机会，监管人就能发现任务是否真的滞后了。
若果真如此，可以同意采取一些短期措施。
工作计划的短期调整
有时，作为面临无法预见的偶发事件时的权宜之策，需要对任务的总体计划外加一项短期计划，以便打破僵局解决难题。
短期工作时间表可以被用来部署超出原计划数量临时增加的执行咨询师的人数。
然而，选择在较短时间内投入更多的咨询师来完成工作的办法却并不总是可行。
额外增加咨询师并不能按比例来减少时间--通常四个咨询师每人所需要的时间要比一个咨询师所需要时间的四分之一更多些。
对此有各种各样的理由可以解释，其一就是需要协调和安排活动。
同样，客户提高工作节奏的能力也是有限的，因为咨询工作已经增加了他（或她）的正常工作量。
在这种情况下另外增加的咨询师甚至可能有碍而不是有助于工作。
一种赢得时间的方法是派遣年轻的或正在受训的咨询师参加那些与他们个人发展的特殊阶段相适应的任务。
他们能承担部分计划且节省一点时间，或者并不让客户额外增加费用。
在其他情况下，可能客户会加强参与以加快任务的运作速度。
监管人的报告
监管人要用执行咨询师记任务日记时采用的相同方法来作记录，并给咨询机构的管理层写报告。
他（或她）可能同时管五项或更多项任务，决不能在分别造访好几个不同的项目之后，依赖对一次监督性随访的记忆来撰写报告。
这些报告仅限于内部使用，可以用手写，也可在他的个人电脑上打出来。
与执行咨询师的联络
任务的地点是否会有交流方面的困难，取决于咨询机构的类型和规模，以及其业务活动的地域范围。
许多执行咨询师可能要在距总部很远的地方长期工作。
虽然咨询机构可能会有一份业务通讯，会举行地区性的职员会议和每人都参加的全机构的年会，但咨询师仍可能在大部分时间里感到被蒙在鼓里。
在他（或她）与组织之间的主要沟通渠道是通过监管
人。
因此，监管人的来访是重要的机会，可用来讨论咨询机构的新闻和成绩、其他任务有意义的进展情
况，以及非正式地讲讲周围发生的事。
要使执行咨询师时刻感觉到他是属于单位的。
咨询师所能怀有的最坏的感觉，就是只要他能创收，咨询机构就很少来关心他。
因而监管人有责任使其公司与业务同事两者之间保持尽可能紧密的关系。
若没有上述关系，牌长期任务中的执行咨询师就会开始与其客户过份地一致，从而丧失了其无比重要的自主性和客观性。
执行咨询师的健康和士气
如果咨询师健康状况不佳，那么他（或她）的士气也不可能高昂。
当客户员工休病假时，承担任务的咨询师往往正在连续地工作。
此外，酒店一般也不会是对病号很合适的地方。
监管人要小心翼翼地关注执行咨询师的健康情况；拖延诊治可能会罹患更严重的疾病。
在身体健康没有丝毫损失的情况下，士气也会降低。
与家庭的分离，任务中的挫折以及不能鼓舞士气的环境对士气都是有影响的。
一个危机的信号就是咨询师开始对他（或她）不得不在此工作的地方有了怨言。
咨询师和公司的学习
任务管理是咨询机构鼓励和帮助学习的最好机会。
通常，小组领导和监管人在其执行的任务的领域内更富有经验。
尽管他们的许多年轻的同事可能拥有更好的教育背景，特别是在最新的经济学、商业管理、信息技术和其他前沿学科方面，但他们可能还没有意识到他们在实际经验方面、在更深刻地理解客户问题方面所存在的差距。
经验表明，学习应当是一个有管理的过程。
小组领导和监管人必须清楚自己对本组的资历较低同事在业务辅导和专业发展上是负有责任的。
要提供足够的时间--在执行咨询师还不敢问问题时，某位合伙人晴蜓点水式的访问是没有多大帮助的。
会议一定要有技术内容，不能仅仅检查一下任务是否能按期完成和报告是否严格地上报了。
与执行咨询师进行个别讨论是非常有用的，对他们个人也是个鼓励，可以用来和
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