欧辉客车订单管理办法报批618.docx

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欧辉客车订单管理办法报批618

欧辉客车事业部管理制度

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订单管理办法

FTM.227000005.01.0-2015

2015年7月1日发布

欧辉客车事业部

一、目的–––––––––––––––––––––––––––3

二、适用范围–––––––––––––––––––––––––3

三、引用文件–––––––––––––––––––––––––3

四、术语–––––––––––––––––––––––––––3

五、职能职责–––––––––––––––––––––––––6

六、订单评审阶段管理规定及流程––––––––––––––––10

七、订单释放后管理规定及流程–––––––––––––––––23

八、会议体系–––––––––––––––––––––––––27

九、考核激励–––––––––––––––––––––––––28

十、附件–––––––––––––––––––––––––––29

1.目的

1.1明确订单业务的作业流程和作业标准，提高订单运行质量；明确各作业流程周期，提高订单运行效率。

1.2以订单为主线，拉动营销、技术、财务、金融、采购、制造等整个价值链高效运行和管理提升。

2.适用范围

本办法适用于欧辉客车事业部国内、海外订单全过程运行管理。

无公告资源、全新产品订单组织不在本办法规范范畴。

3.引用文件

《商机管理办法》、《订单评审规则》

4.术语

4.1订单：

指公司通过市场营销运作，获得的产品订购要约。

4.2订单分类：

订单分为MTO、CTO、ETO。

4.2.1MTO类订单：

指订单下达即可排产的订单。

具体判定原则如下：

①在正式产品资源列表中的基础车型，配置为基础车型中对应推荐配置。

基础车型、推荐配置在销售型谱中予以明确。

②配置存在小改范围内的项目，即不用设计新的零件图配置。

该部分项目见单独下发的《订单配置变更技术处理周期表》（见附件）中MTO对应项目。

③客户指定、自带件走过或属于体系内物资，且为同一产品系列车型装的相同型号物资。

具体由市场人员、技术支持部人员或销售部门在评审前予以确认。

④如果客户的订单需求中涉及模具、胎具、铸件（欧辉、供应商）的新开发，且与技术沟通后无替代方案，则不能判定为MTO。

⑤MTO订单实行滚动管理，逐步丰富。

（MTO车型列表见附件）

注：

MTO类车型型谱中产品，技术必须全部及格过认证及图纸信息发布；采购必须满足产前准备周期。

已经验证且具有唯一性的选装配置，在动态管理的MTO资源表内的配置状态及资源才确定为MTO；

4.2.2CTO类订单：

正式产品资源基础车型内，必须通过工程更改才能满足的订单。

具体判定原则如下：

①在正式产品资源列表中的基础车型；配置为基础车型中对应推荐配置外，包括可选、备选配置；可选、备选配置在销售型谱中予以明确。

②配置为基础车型对应推荐、可选、备选以外的项目，仅限预先定义的变化项；该部分项目见单独下发的《订单配置变更技术处理周期表》中CTO对应项目。

③配置更改涉及新的零部件，其采购周期在各工位最长物料准备周期内，在订单预评审或评审时予以确认。

④技术资料完备，但需在第一次接单时需进行结构验证，不需性能验证的订单，以《订单配置变更技术处理周期表》中标注需性能验证以外项目或表中以外项目技术支持人员预评审时予以确认。

⑤如果客户首次自带或指定非体系内物资，按CTO判断（如涉及ETO的变化项按ETO判断）；

⑥12个月未生产车型或未选用配置，如果技术资料或胎模具可用，按CTO判断。

4.2.3ETO类订单：

配置需全新设计才能满足的订单。

具体判定原则如下：

①MTO、CTO以外订单，主要包括基础车型以外车型，配置变更项目为《订单配置变更技术处理周期表》中ETO对应项目，或表中以外项目但不涉及资源认证。

②不涉及资源认证工作订单，包括准正式资源。

备注：

产品资源属性（正式或准正式）由销售部门根据技术下发产品资源明细表在制定销售型谱时予以标识。

4.3订单阶段分类定义：

根据订单供需双方沟通、达成、履行要约进展程度，将订单分为：

潜在意向订单、一般意向订单、有效意向订单、准确定订单、确定订单、投产订单、发运订单等。

4.3.1潜在意向订单：

初步了解到客户需求信息，具体配置、付款方式、数量等尚不明确的订单；

4.3.2一般意向订单：

客户需求产品在我公司经营范围和产品资源内，将我公司列入采购厂家，但是否购买我公司产品尚不明确的订单。

4.3.3有效意向订单：

符合我公司经营范围和产品资源，客户需求（车型、数量、配置、付款方式等）基本明确，初步达成购买我公司产品的订单。

4.3.4准确定订单：

指有效意向订单，经过需方与公司进一步沟通并达成商务条款和技术条件，形成完整合同初稿的订单。

4.3.5确定订单：

指准确定订单经过公司内部各环节评审确认，最终审批（或修正审批）通过的合同订单。

4.3.6投产订单：

指经财务确认定金到账、合同经双方签字盖章的订单。

4.3.7发运订单：

指订单完成生产，合格入库并具备发运条件的订单。

4.4交货期分类定义：

订单管理日常应用交货期术语包括：

合同交货期、确认交货期、二次确认交货期、协商交货期、预计交货期。

4.4．1合同交货期：

指双方合同签字盖章且定金按约定时间到公司指定账户为交货期起始点，以双方合同约定交付天数（在确认交货期基础上）为交货期时间段，测算出的具体交货日期为合同交货期。

4.4.2确认交货期：

指订单中心在客户提出的交货日期需求基础上，结合订单标准交付周期、工厂当期产能与排产计划，与双工厂、营销公司（客户）评审确定的订单的生产入库日期。

4.4.3二次确认交货期：

指订单释放后由于客户配置更改或营销插单导致，由订单中心重新组织对相关已释放订单重新评审确定的生产入库日期，每次评审后均称为二次确认交货期。

4.4.4协商交货期：

指订单释放后由于非客户直接或间接原因导致的与客户协商一致达成重新调整的订单生产入库日期，每个订单允许发生一次。

4.4.5预计交货期：

指根据订单实际生产组织进度，工厂评估订单实际可实现的生产入库日期，可根据进度在相关报表中动态调整。

4.5加急订单：

指订单交付周期（“投产确认”至“合同交货期”）未达到订单标准交付周期（技术处理周期+产前准备周期+生产周期），由营销公司提出申请压缩订单标准交付周期的订单。

4.5.1加急订单”的确认流程：

订单中心在“投产确认”时根据工厂“制造审批”反馈的存量订单排产日期（若“投产确认”与“制造审批”时间相差超过2天，则需对存量订单排产日期进行重新确认），按照交付承诺制周期推算出“标准交付日期”，对比“合同交货期”，存在差异的即为加急订单。

（加急订单确认表见附件三）

订单确定为加急订单后，由营销公司提出书面申请报告，经营销公司各销售部执行总监审批、订单中心批准后（特殊加急订单由主管副总经理批准），安排相关工厂执行订单加急生产组织安排（紧急插单安排或压缩生产周期）。

4.5.2“加急订单”措施：

响应评审周期压缩：

由订单中心对加急订单的评审周期进行压缩控制。

生产周期压缩：

根据营销提出的加急订单，常规车型按照标准生产周期的15%进行压缩，复杂车型按照10%进行压缩，原则上新产品生产周期不进行压缩，进行“确认交货期”约定和生产安排。

工厂在车辆生产过程中，安排相应车间在正常生产工序基础上延班或加班进行赶制；对特殊加急车辆挂牌生产，周六日安排正常上班赶制；

“紧急插单”安排：

当工厂计划排产满负荷时，由营销公司与工厂共同协商加急订单的插单排产及受影响订单的确认交货期二次调整、确认。

经营销公司、订单中心共同认可后，后续相关指标统计、评价均按调整后的“确认交货期”执行。

加急订单比重：

为保证订单正常生产秩序，原则上每月安排的“加急订单”数量不能超过工厂月度生产计划的10%。

4.5.3其它相关规定：

对于采取了加急措施仍无法满足客户合同交货期时，由营销公司做客户沟通解释工作；

对于工厂“压缩生产周期”，最终满足合同交货期的加急订单，根据实际提前交付天数，按照500元/台·天标准奖励工厂，作为工厂组织员工生产赶制的补贴；

对于工厂“紧急插单”而生产过程未压缩生产周期，最终满足合同交货期的加急订单，原则上不对工厂进行奖励。

为保证提前奖励的兑现，相关工厂应建立“月度加急订单管理台账”，明确加急订单的产前准备周期、标准生产周期、按标准应交付日期、实际交付日期、提前交付天数等相关信息，便于后续统计、兑现。

对于加急订单的相关指标评价、考核，与普通订单保持一致。

加急订单按订单中心与工厂最终确认的结果为准。

5.职能职责

5.1订单中心

5.1.1负责订单管理办法的制定及动态管理。

5.1.2负责订单评审过程按规定时间完成：

产地分配、技术评审组织（包括订单类别判定的复合）、投产确认环节的作业工作。

5.1.3负责订单交付计划的下发，及订单生产组织进度的监督，重大异常的协调、推进等工作。

5.1.4负责订单推进过程各类信息的滚动发布，包括订单评审、订单交付进度等。

5.1.5负责订单推进过程各节点运行的调度、评价、激励，异常责任的界定或组织界定。

5.1.6负责产能目标需求的提出。

5.1.7负责关于订单相关工作与集团职能部门的对接工作。

5.1.8负责预评审订单的粗排产及预计交货期。

5.1.9负责生产入库车辆的储存管理及订单发运工作的组织。

5.1.10负责库存车的日常管理、维护。

5.2国内（海外）营销公司

5.2.1负责销售合同初稿的拟定及与客户签订正式合同，并确保合同约定技术配置、交货期及商条款等与公司评审意见或相关规定相符。

销售部负责合同的录入，订单中心负责评审过程协调、处理，最终合同的签订由销售科监督审核，为避免疏漏保证信息的一致性，各销售部及海外营销公司与一线确认的所有内容需要在系统中更新、明确。

5.2.2负责或组织将客户关于配置的描述转化为公司规范的配置描述。

5.2.3负责组织将客户指定件、自带件的厂家明细、联系方式、价格等进行明确。

5.2.4负责订单系统录入工作，订单类型的判定。

5.2.5负责建立相关规定，推进指定件、自带件、配置变更、撤单等影响订单运行工作的要素的不断改善。

5.2.6负责订单分类中基础车型，推荐、可选、备选配置的建议及将公司确认的结果在销售型谱中标识。

5.2.7负责配合采购部门完成采购策略的实施（需求计划的提出、提前采购的确认、储备量的共同确认等）

5.2.8负责订单评审过程按照规定时间完成配置审核作业工作，定金到位情况的调度及与财务确认工作，金融符合性确认工作满足订单推进要求。

5.2.9负责订单交付质量的评价，索赔建议的提出，与客户确定交付赔偿金额等。

5.2.10负责订单商务合同签字盖章的组织及审核并归档。

5.2.11负责随车带走件的组织及审批。

5.2.12负责订单推进过程与一线人员或客户的沟通、协调等工作。

5.2.13负责库存车转卖需返修或更改的订单组织、评审及返修单的提报。

5.2.14负责关于服务条款的审批及后续管理。

5.3技术中心

5.3.1负责产品资源明细表的下发与动态维护、3C资源的输出及产品一致性的管理维护。

5.3.2负责《订单配置变更技术处理周期表》的制定、组织评审、确认下发。

5.3.3负责在规定时间内完成技术状态锁定和技术文件下发工作。

5.3.4负责生产过程中明确的相关设计问题的协调处理工作。

5.3.5负责将营销公司提供的客户自带件技术信息进行对接，转换为公司技术图纸及文件并下发。

5.4采购管理部

5.4.1负责根据订单分类及目标、基础车型及配置、物料类别，建立物料采购策略并组织实施。

5.4.2负责根据订单需求提前排查供应商产能，并确保满足需求。

5.4.3负责根据配置需求排查并落实供应商资源。

5.4.4负责进口件采购合同签订、订单下发、采购周期与物流调度等直至订单合格交付客户的全过程作业。

5.4.5负责指定件商务谈判、合同审批。

5.4.6负责物料组织过程重大异常的协调、调度。

5.4.7负责订单物料组织过程供应商绩效的评价与激励。

5.4.8负责根据订单中心预评审结果，确定采购策略，评估采购周期及是否提前启动采购与营销公司进行确认。

5.4.9负责采购评审节点，包括指定件和长周期物资等内容的评审及管理工作。

5.5制造管理部

5.5.1负责双工厂产能的管理，推进产能达到订单中心下发目标。

5.5.2负责车型生产节拍、生产周期标准的建立并推进实现。

5.5.3负责制定双工厂新品制造资源到位计划（供订单中心作为排产依据之一）。

5.6工厂制造部

5.6.1负责订单评审过程按照规定时间完成制造确认环节作业工作，明确目前投产进度及制作周期，特殊制作周期。

5.6.2负责按照订单中心下发订单交付计划，制定下发工厂各车间生产计划（长周期、月度、周度、三日锁定等）。

5.6.3负责本工厂生产订单生产组织策划、协调调度工作，确保订单按期合格交付营销公司（PDI合格签字NG产品必须具备特检合格手续）。

5.6.4负责日常生产报表、信息统计工作。

5.6.5负责生产全过程的各类异常工作管理推进，对延误订单交付产生索赔的责任单位异常原因追溯、考核建议。

5.7工厂供应物流部

5.7.1负责订单评审过程中按照规定时间完成供应确认环节作业工作，明确长周期、指定件、自带件及进口件到货时间，满足可直接点过。

5.7.2负责与技术中心对接，提前介入长周期、中长周期物料的技术状态确认程序。

5.7.3负责按照锁定生产计划在规定时间内完成物料组织到位（期量、数量）。

5.7.4负责供应商的日常考评工作。

5.7.5负责生产过程中明确的采购、供应商问题的解决及落实。

5.7.6负责出口散件的包装、发运等事宜。

5.7.7负责客户指定件、自带件采购订单下发、物流调度、入库、储存、上线管理。

5.7工厂制造技术部

5.7.1负责产能、生产节拍、生产周期目标的达成的工艺保障工作。

5.7.2负责订单生产技术准备工作、工艺路线维护、特殊配置、商品车返修等工艺指导文件的制定与现场指导等。

5.7.3负责生产过程中明确的工艺问题的解决及落实工作。

5.8工厂质量控制部

5.8.1工厂质量控制科负责生产过程的质量控制。

5.8.2负责生产过程中明确的质量问题的协调解决及落实工作。

5.8.3负责返修订单质量确认及验收。

5.9财务管理部

5.9.1负责销售财务支持及订单价格的确认及核查工作。

5.9.2负责订单评审过程按照规定时间完成价格审核、定金确认作业工作。

5.9.3负责指定件商务合同的审核工作。

5.10管理推进部

5.10.1负责订单运行过程各项激励的兑现。

5.10.2负责订单信息系统的建设、服务、维护和功能完善升级、权限审批等。

5.10.3负责订单合同的法务审查、盖章管理。

5.11质量管理部

负责订单组织过程中整车质量状态合格性、法规符合性的判定，合格证的颁发等

6、订单评审阶段管理规定及流程

6.1订单管理总流程图

订单推进过程说明：

潜在意向订单阶段、一般意向阶段、有效意向阶段全部属于商机管理流程范畴，与订单管理相关工作主要是订单预评审工作，该部分详细规定与流程纳入《商机管理办法》，本办法进行简要说明，该部分业务管理主体为营销公司。

准确定阶段为商机管理流程与订单管理流程交叉范畴，主要开展订单响应工作，该部分规定与流程在本办法予以明确，该部分业务管理主体为订单中心。

投产阶段为订单管理流程重要组成部分，主要开展订单组织工作，本办法予以明确，该部分业务管理主体为订单中心。

发运阶段为订单管理流程的组成部分，主要开展商品车仓储、客户售中接待、客户送车等工作.

6.2订单交付分类

6.2.1订单交付周期分为：

订单响应周期、订单组织周期。

6.2.2订单响应周期分为：

订单评审周期、业务确认周期。

订单评审周按照规定的评审流程及各节点规定周期进行计算。

业务确认周期指评审通过后通知客户支付定金及定金到位后交货期最终确认的作业周期。

6.2.3订单组织周期分为：

技术处理周期、产前准备周期、生产周期。

技术处理周期从订单评审阶段，技术确认完成时间开始计算。

产前准备周期指生产技术准备工作周期及物料组织周期。

生产周期本表中为基础指导周期，具体以附件《车型生产周期表》为准。

6.3订单交付周期

订单交付周期为参考标准，具体订单推进参照订单特价情况、订单配置更改情况、订单定金到位情况以及已排产进度进行准确订单交付日期的确定。

订单交付周期标准如下：

订单交付周期表

周期节点订单类型

MTO

CTO

ETO

起始点（天）

技术转化

0.125

0.5

2.0

订单录入

0.5

0.5

0.5

订单响应周期（天）

订单评审周期

金融确认

1

产地分配

0.125

0.125

0.125

配置审核

0.125

0.25

0.25

技术评审

服务评审

采购评审

0.125

0.5

1.5

财务评审

制造评审

供应评审

0.125

0.5

0.5

销售确认

0.5

0.5

1

小计

1

1.875

3.375

业务确认周期

定金审批

2.0

2.0

2.0

投产确认

0.5

0.5

0.5

小计

2.5

2.5

2.5

合计

3.5

4.375

5.875

订单组织周期（天）

技术处理周期（从技术确认环节后开始计算）

0-1

1-5

5-10

产前准备周期

6

7

9

生产周期

14-18

14-19

15-25

合计

20-25

22-31

29-44

总计

23-28

25-36

31-46

备注：

1、本交付周期表不含节假日（单双周及法定假日）。

2、交付总周期时间不含起始点时间。

3、技术处理周期从技术确认节点后开始计算，到技术状态锁定为止。

6.4.订单管理规定与流程

6.4.1订单接收管理规则

6.4.1.1管理架构

●销售合同

●技术协议

●指定件明细

●自带件明细

●随车带走件明细

●附加协议

●客户类别

6.4.1.2评审标准

●合格订单：

草签合同内容填写准确、完整（特别是新能源订单补贴需在付款方式中体现），涉及指定件、自带件、随车带走件等附件输入内容齐全（特别是指定件明细中价格、质保等信息）；注：

经销商订单不得做金融及分期付款；

●问题订单：

合同内容条款缺项，指定件、自带件信息缺失；

●订单评审规则：

在收到市场部的文件后首先对各种文件的完整性、规范性进行审核，4小时内完成，审核内容包括销售合同版本；销售合同中内容填写完整、规范，特别对新能源订单付款方式中应明确的补贴等事宜，对于金融订单应明确具体付款方式，明确金融服务费，保证金等费用主体；指定件明细内容完整，客户已盖章确认；服务协议报服务管理部确认其中的条款能否满足；审核后对于不符合要求的一律退回市场重新确认，待确认后重新进行审核至审核通过；录入客户类别，具体见分销管理部经销商类别。

6.4.1.3业务主体

营销公司各二级业务部/海外营销公司

6.4.1.3.1管理流程与审批权限

由营销公司各二级业务部（海外营销公司）责任区域调度员负责审核，对于信息输入不完整或异议点反馈签单人员重新落实，最终完成合同录入，输出合格评审订单。

6.4.2产品技术状态管理标准

6.4.2.1管理架构

●产品资源管理

●特殊配置要求

●配置合规性

●配置可行性

●语言描述标准性

●产品分类（MTO、CTO、ETO）

6.4.2.2评审标准

●正式资源：

直接开发的一般商改/拓展产品，或基础资源已经为成熟商品资源，该产品满足国家政策规定的市场准入原则，不需市场验证或已经过市场验证，可以批量生产及投放市场的产品，即列入正式资源下发。

●试销资源：

开发的全新产品或涉及产品质量、性能改变的重大商改产品，需经市场验证，具备小批量生产能力的产品。

根据国内/海外营销公司提出市场需求，已取得市场准入条件但未经开发验证的产品。

●认证资源：

仅有认证资源，未做实物开发和整车验证的

●无资源产品：

超出我公司产品型谱范围之外的无资源产品；

●订单评审规则：

技术中心技术支持部在接到技术条款等文件后应在（CTO在4小时、ETO在4小时）内完成配置审核并将审核中发现的问题以《配置审核技术问题确认单》的形式反馈至营销公司二级业务部（海外营销公司）。

MTO订单无需进行配置审核，ETO订单在营销确认完毕后4小时内出具技术转化表；

6.4.2.3业务主体

营销公司各二级业务部/海外营销公司↔技术支持部

6.4.2.3.1管理流程与审批权限

●正式资源评审流程：

国内营销公司各业务部（海外营销公司）2小时内将订单中涉及技术条款文件发至技术支持部，技术支持部进行技术转化，具体：

城间客车、校车:

技术支持部在接到草签合同或配置文件后CTO应在4小时内完成配置审核并将审核中发现的问题以《配置审核技术问题确认单》的形式经由国内营销公司各业务部发给销售人员确认；销售人员需在1天确认完毕，确认结果应针对问题回复明确意见，不得出现含糊不清等意见，将确认结果经由相关业务部。

城市客车:

《技术转化表》的编制依据为市场部或各业务部签字认可的《技术协议》及《指定件清单》（电子版和扫描版），《技术协议》及《指定件清单》的名称中应体现合同号及日期，如“0180044《技术协议》20141008”和“0180044《指定件清单》20141008”。

技术支持部在接到以上两个文件后应在4小时内完成配置审核并将审核中发现的问题以《配置审核技术问题确认单》的型式经由国内营销公司各业务部发给销售人员确认；销售人员需在1天确认完毕，确认结果应针对问题回复明确意见，不得出现含糊不清等意见，将确认结果经由相关业务部发回技术支持部，技术支持部在接到确认后的《配置审核技术问题确认单》后，在4小时内完成《技术转化表》的编制并传给订单中心，《技术转化表》的名称中应体现合同号、车型号及编制日期，其中合同号及日期应与《技术协议》及《指定件清单》中的日期对应，例如“0180044-BJ6105C7MCB《技术转化表》20141008”。

●无资源产品审批流程：

由市场部提出书面申请→大区经理→业务总监→营销公司总经理

6.4.3价格（附加值）管理规则

6.4.3.1管理架构

●裸车价

●利息

●金融服务费

●运费

●售后延保费

●中标服务费

●赠送配件

6.4.3.2评审标准

●销售价：

产品在一定期限内有效的全国市场统一报价。

●经销价：

产品成本和市场实际情况制定的最低经销价格，也是经销商结算价格。

（1）、订单商改价格含义及计算公式

含义：

裸车价：

包含基准价（现行经销价）、选装加价；

价内费用：

包含利息、金融服务费、运费、市场调研费、售后延保费用、中标服务费

赠送配件等费用；

商务政策：

销售奖励、经销返利商务政策

核算公式：

订单商改价=裸车价（基础价+选装加价）+价内费用[运费+利息+金融服务费+市场调研费+售后延保费用+中标服务费+其他费用]×1.17+商务政策[销售奖励+经销返利政策]×1.17

●订单销售附加值

含