浅析德克士西餐厅的信息化管理.docx

浅析德克士西餐厅的信息化管理.docx

《浅析德克士西餐厅的信息化管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析德克士西餐厅的信息化管理.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

浅析德克士西餐厅的信息化管理

湖南现代物流职业技术学院

毕业论文

题目浅析德克士西餐厅的信息化管理

系XXXXXX

专业XXXXXXXXXXX

班级XXXXXXX

姓名XXXXX

指导教师XXXXXX

2011年5月20日

摘要

在21世纪，信息化是推动中国餐饮连锁业实现管理现代化的重要部分，中国餐饮连锁业信息化不仅关系到其自身的生存、发展和壮大，也影响着我国的现代化进程。

从理论上讲，中国餐饮连锁业信息化策略与信息化环境的组合是中国餐饮连锁业信息化理论领域重要组成部分；从实践上看，信息社会的到来给我国的餐饮连锁业带来了前所未有的挑战和发展机遇，因此，无论是从理论方面、还是从实践的角度研究这一问题，对我国餐饮连锁业实施信息化都有着很重要的指导意义。

本文就针对这些问题具体分析了德克士西餐厅的信息化营销的具体方案。

关键词：

德克士西餐厅信息化具体方案

目录

引言1

第一章德克士西餐厅的介绍2

1.1德克士西餐厅的简介2

1.2德克士西餐厅的发展目标以及战略2

第二章德克士西餐厅信息化的现状、挑战以及环境分析6

2.1德克士西餐厅信息化的现状6

2.2德克士西餐厅信息化的问题和挑战6

2.3德克士西餐厅信息化环境分析7

第三章德克士西餐厅的信息化解决方案11

3.1建立一个良好的餐饮管理系统11

3.2德克士连锁业信息化以选型为纲，进行突围推广11

3.3提升德克士西餐厅的信息化水平12

3.4抓住德克士西餐厅的自身现有的机会14

总结16

致谢18

参考文献19

引言

近年来，德克士在全国部分地区的发展势头正劲，加盟店数量的快速增长更让德克士引以为豪。

据德克士有关人士称，平均每3天，全国就有一家德克士餐厅开业。

其发展速度不可谓不快，而福州则几乎可以称得上是德克士发展的“样板”城市——其加盟餐厅的数量甚至超过了麦当劳和肯德基在当地餐厅的总和。

然而，这个“样板”城市中的德克士加盟餐厅，却在最近连续遭到不少消费者的投诉。

该论文就是通过德克士西餐厅为例，通过对该连锁餐厅在经营过程中出现的问题，以及对该问题的应对方案，还有怎么防护，等等的一系列问题而从中体现信息化营销的问题。

第一章德克士西餐厅的介绍

1.1德克士西餐厅的简介

德克士是一家源自美国德克萨斯洲的一家快餐连锁品牌.1995年,台湾顶新集团收购了德克士.起初,顶新投入巨资,希望利用这个美国快餐品牌在国内一线城市和肯德基,麦当劳的正面竞争.事实很快证明顶新的想法不现实,德克士转而到二三线城市谋求活路.

德克士，连锁快餐店，德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994年出现在中国成都。

1996年，顶新集团将德克士收购，并投入5000万美元，健全经营体系，完善管理系统，并重新建立了CIS系统，使其成为顶新集团继“康师傅”之后的兄弟品牌。

虽然都是炸鸡，但是由于德克士炸鸡采用开口锅炸制，因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点，并以此与肯德基炸鸡形成鲜明差别。

德克士最有名的就是脆皮炸鸡，在中国快餐界其中最有名的三巨头：

除了麦当劳、肯德基、还有就是德克士！

品牌宗旨：

最具中国特色的西式连锁快餐厅，在汉堡炸鸡的世界里，德克士把国人钟爱的“米饭”以创新的方式融入西式快餐中（美味米汉堡、异国风情米食），将中国特色的“米食文化”在西式快餐中光大。

1.2德克士西餐厅的发展目标以及战略

德克士系中国西式快餐特许加盟第一品牌，与麦当劳、肯德基并列中国三大西式快餐。

源于美国南部德克萨斯州。

1998年经历了在国内一线城市直营连锁的失败后，德克士开始特许经营，并选择二三线城市进行突破。

至今七年以来，它的发展战略和运作模式一直在不断发展和变革中，“快餐老三”向“麦老大”和“肯老二”，同时也向自己发起不断的挑战与超越。

1．战略模式一选址战略：

转向二三线城市

　　在连锁业界，最为流行的一句话就是：

第一是选址，第二是选址，第三还是选址。

但三个“选址”并非是简单的重复和强调，而是分别指地域、商圈和店址。

地域的选择对连锁经营企业来说是战略性的选择，它意味着连锁经营企业进入什么样的地域市场，在什么样的地域与什么样的对手进行竞争。

　　1994年，初入中国的德克士凭借着满腔热血试图在一线城市同麦当劳、肯德基一较高下，在1996年到1998年短短两年时间就在13个大城市建立了54家直营店，但这种盲目的扩张带来的是德克士的忍痛断腕。

在两大巨头的挤压之下，加之德克士本身店面过大，租金很高，装修奢华以及快速扩张带来的人才吃紧问题，迫使德克士不得不关闭北京、上海等地区的分店，退出国内一线城市

　　在一线城市与麦当劳、肯德基对抗遭到失败后，吸取教训的德克士开始调整方向和步伐，在选址的战略上采用避实就虚的方针，转向麦当劳、肯德基无暇顾及的国内二三级城市，并主攻西北市场。

在对二三线城市的选择上，德克士选择了那些非农业人口在15万人以上、居民年平均收入在4500元以上的地级市和那些非农业人口在10万人以上、年人均收入在6000元以上的县级市。

　　这种避实就虚的战略转移，使德克士进入了几乎是西式快餐空白的市场，避免了与肯德基、麦当劳的直接交手，保证了德克士在中西部区域的快速发展，并与以肯德基、麦当劳领军的东部沿海地区形成对立，尽管后来肯德基、麦当劳也开始将目光投向二、三级城市乃至人口规模只有10万左右的小城，但凭借先入为主的优势，不论是品牌影响力还是单店的营业额，德克士也都处在领先地位。

　　2．战略模式二连锁战略：

方式灵活的特许加盟

　　7年内全国开设7个区域总部，12个营运中心和6个办事处，开店规模突破500家门槛。

德克士的这种快速扩张要归功于“以特许加盟经营为主，直接经营为辅”的企业连锁战略。

　　在确定这一战略之前，德克士也曾经走过一段不小的弯路。

肯德基和麦当劳分别在1987年和1990年进入中国市场后，最初采用的都是直营连锁，凭借雄厚的资金实力和强大的品牌力，这种直营连锁模式在他们进入中国的最初10年间，获得了成功，并取得巨大的收益。

1996年刚刚完成收购的德克士在之后短短的两年内，也以开办直营店的连锁方式，迅速在北京，上海等13个城市开设了54家直营连店，但由于品牌影响力不及麦当劳与肯德基，加上全部自己直接投资办直营店，单店投资过高，且人才培养不及，北京、上海这样的一级城市的物业租金压力太大，德克士被迫黯然退出。

　　对于连锁店来说，合适的店面和合理的租金是赢利的重要前提，而单靠自己单打独斗显然太慢，吸取了盲目开设直营店的教训后，德克士决定采用特许加盟加快扩张。

鉴于麦当劳、肯德基在特许加盟上的谨慎做法，德克士采取了“加盟连锁为主，直营连锁为辅”的战略。

在加盟连锁方式上，德克士又以特许加盟为主，以合作加盟为辅。

这两种加盟方式充分考虑到了国内中小投资者的不同处境和经营观念，使德克士很快吸引了大批加盟者。

1999年1月，德克士在四川攀枝花签署了国内第一个加盟店的特许经营合同。

由于品牌的成功导入，使首家加盟餐厅在很短的时间内就收回了投资。

　　特许加盟的方式实现了加盟商的资金和人力与连锁总部的管理和品牌相结合，弥补了连锁总部资金和人力短缺的不足，加之加盟商在当地的人际关系，德克士实现了在双赢中的跑马圈地，规模得以迅速扩张。

　　3．战略模式三扩张战略：

低成本的商业运作

　　除了差异化营销之外，低成本扩张无疑是德克士迅速生存下来的又一“法宝”。

　　相比于肯德基的800万元加盟费、麦当劳的300万元加盟费，德克士的普遍投资额仅为1、2百万元，已基本能够包括店面租金、装修费用等多数开店支出，而营运成本又被严格限定在适当的范围内，从而使每个德克士的单店成本远远低于肯德基、麦当劳，也就大大增强了生存和竞争力。

　　根据德克士总部对多例与麦当劳、肯德基发生直接竞争的案例进行的测算，德克士的运营成本平均比麦当劳、肯德基低10％到15％，而物业租金由于晶牌、进入时间先后等因素的影响更低。

因此，在同样的地方，如果麦当劳、肯德基亏损的话，德克士很可能还会活得不错。

　　在低成本运作的同时，德克士尽量减少在原料供应、税收、人员等方面的成本。

德克士供应给店方的原料加价非常低；收取的权利金和广告基金的比例也比较低，分别只有3％至5％和3％，比竞争对手6％和5％的比例低很多。

同时针对消费者对广告的敏感度远低于对促销活动的青睐，又将广告费用节省下来转作各种促销、优惠活动。

相对于肯德基和麦当劳，德克士又更好地构筑了自己的价格优势。

　　低成本扩张策略加之灵活的特许加盟模式使德克士迅速壮大，品牌影响力也不断增强。

　　4．战略模式四营销战略：

差异化的营销模式

　　相对于肯德基、麦当劳在一线城市发展直营店，德克士的“退出一线城市”和“特许加盟战略”本身就是其进行差异化竞争的重要战略。

除此以外，德克士在产品开发、促销方式等方面相比麦当劳、肯德基等洋快餐严格执行的“千店一面”更具有个性化特色。

德克士最具有竞争力的差异化营销手段是更为灵活和有特色的单店和区域促销。

与麦当劳、肯德基自上而下的全国或区域性促销体系不同，德克士采取了更具优势的自下而上与自上而下相结合的促销策略，即德克士的每个加盟店都可以根据自身情况随时提出新的促销措施。

在商圈选择上，针对传统商业圈逐渐没落和社区商业逐渐兴起的这种商业格局的变化，德克士又注意在重点城市的学校、社区进行其不同规格店铺的选址布点，占据了有利的位置，获得了较低的房租。

差异化营销，这个在产品日益同质化的今天越来越被企业和商家重视的营销手段，已被德克士的高层管理人员认识并应用于实战当中。

正是凭借这种贴近市场和消费者需求的营销方式，德克士产品营销的灵活和高效显而易见。

加入WTO以来，随着对外开放的不断扩大和居民消费水平的提高，中国零售业变革越来越深刻，不仅表现在以超级市场和连锁经营为标志的第二、第三次零售变革和以电子商务为特征的第四次零售变革在中国同时进行，而且表现在中国居民消费结构的升级和跨国零售集团的进入使零售业竞争格局发生着巨大变化，出现了一些值得关注的新特点和新动向。

第二章德克士西餐厅信息化的现状、挑战以及环境分析

2.1德克士西餐厅信息化的现状

像德克士这种餐饮业被称为中国的黄金产业，如今我国餐饮业正迎来一个大发展的美好春天，市场潜力巨大，前景非常广阔。

据统计，我国现有各类饭店、餐馆近400多万家，年营业额超过7300亿元人民币，近几年一直保持高达15%～17%的年复合增长率，餐饮企业从单体店面经营向连锁化、规模化、集团化的经营方向不断发展。

随着社会信息化整体水平的飞速提高，国内餐饮业也逐渐提高了对信息化重要性的认识，并付之实践加以投入，餐饮连锁业信息化呈现出一种良好的上升势头。

赛迪调查机构预测，今后3至5年内，我国信息数字技术产品在中国餐饮行业的应用将达到一个高峰，最大容量可达2300亿元。

以麦当劳、肯德基为代表的西餐在中国快速发展，喜来登、希尔顿等国际联号酒店在中国高端餐饮场所不断的攻城掠地，其成功的基础就是标准化管理，其中信息化管理是标准化管理中的中心一环。

2.2德克士西餐厅信息化的问题和挑战

信息化是推动中小企业实现管理现代化的重要手段，信息化建设己受到中小企业的广泛关注。

中小企业信息化不仅关系到其自身的生存、发展和壮大，也影响着我国的现代化进程。

1．德克士餐厅的领导人缺乏对于先进管理理念的理解，对信息化的认识普遍不够。

由于国内多数餐饮企业是通过小本经营、勤俭持家而积累起来的，大多老板们的文化水平、管理理念较低，对信息化不重视，舍不得投入。

2．对餐饮连锁信息化发展认识不清，对信息化存在一定的误解。

不少餐饮业老板以为信息化就是那些“收银机”或是“POS机”，以为用电脑进行收银、点单就是信息化了，不少单位些进行信息化建设，也仅局限于为配合税务机关的发票政策而配置的票据打印系统，目标低浅。

其实餐饮的信息化远不止于此，然而这些误解，却妨碍了餐饮信息化建设的长远大局。

3．误以为其他行业连锁管理能移植到餐饮业，可依葫芦画瓢，结果事与愿违。

餐饮连锁有自己鲜明的行业特点，与其他行业相比，管理重点有很多不一样，更注重过程管理、损耗管理和关键点管理，其他行业如超市、家居、服装等的成功连锁模式并不适用于餐饮领域，即是把麦当劳的管理软件用到烤鸭店的连锁管理上，效果也不一定好。

然而不少餐饮连锁业却乐于简单复制，结果却差强人意。

4．认为餐饮管理系统实施很简单，是信息部门的事情，可一蹴而就。

不管是CRM、OA还是BI、ERP，其应用于餐饮企业，也只是一个工具，关键靠人去用。

而企业的应用深度取决于企业领导层重视程度，和配套的管理制度保证以及供应商的服务能力，多方面缺一不可。

仅仅通过信息部门或者某一个部门去推动，最终只会导致在整个餐饮企业应用的失败。

5．以为软件功能越多越好，完美就是至善，结果常不如意。

中国餐饮业态十分复杂，然而一些餐饮软件商为了兜售产品，不断夸大产品，把其软件的作用与功能说成是“多好多好”、可以“无限扩充”，可以“包打天下”。

其实，在如今细分制胜的时代，功能并不是越多越好，功能过多反而显得浪费闲置，增加无谓费用。

其次，餐饮系统越复杂，维护越麻烦，服务成本直线上升，将来隐形风险也增大，甚至使应用半途而废，并增加供需双方今后的矛盾与纠纷。

2.3德克士西餐厅信息化环境分析

1．外部环境分析

 我国企业级管理系统在中小企业的使用率只在3．8左右，而欧洲的使用率则在68，某些发达国家应用普及面达8O一90％；有关资料表明，美国60的小企业、8O的中型企业实现了电子商务，上述统计资料从一个侧面充分说明了中外中小企业的信息化管理水平及其差距，我国企业应加快应用信息化软件的步伐，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。

2.德克士自身环境分析

优势：

（１）德克士它较早地打入二三线城市,有着固定的客源也使的他们的品牌在这些城市和周遍的城市得到认可.在避开麦、肯两店

德克士凭借自己较优良的炸基水平

较高的服务质量也获得了许多忠实的顾客.

（２）德克士还推出了自己的特色产品

如米汉堡、翅饺

还有它特有的基米饭

中西餐的完美结合

给喜欢吃中餐的人多一次选者的机会.

（３）在德克士660家门店中

其中591家为加盟店

与肯德基麦当劳不同.德克士进入一个新城市时

会直接开出加盟店

而肯德基和麦当劳会直营一年后再与加盟商共同管理.而这种直接加盟的优势

在与通过有地缘优势的加盟商可以五色合适的位置和花费低廉的租金.而且通过加盟商直接开拓市场.可以更了解消费特点

在租金和运作成本上进行较好的控制.

（４）德克士的加盟门槛要低于肯德基和麦当劳

包括加盟费、租金、第一批物资货款和三个月的培训大概只需要200万元.而肯德基仅仅加盟费就要800万元.这就使许多的加盟商来投资德克士

为其打响品牌扩展销路作用非常的大.

劣势：

（１）德克士的劣势在大城市表现的特别明显.因为他的产品在口感上

炸基的经验上想比肯德基还有一段距离.所以只有避开他们在市中心的竞争

去市郊和社区开辟自己的销路.

（２）德克士在二三线城市由于肯、麦的出现也使业绩下划了.这种正面的交锋使德克士潜在的危机付出水面.

（３）德克士在广告上

品牌传播上有不足之处.在的秒年十时毫上可以天天看到肯德基的广告

那些诱惑人的食品不仅让小孩看得六口水

就是连大人也想去尝个究竟.而德地士的广告在电视上很少看到

仅限于门店的广播和一些宣传单

这是远远不够的.

存在的威胁：

就德克士第二次退出北京市场来看.威胁与德克士的劣势的存在相互影响着.要想解除威胁就必须根据小城市的根据地蓄势待发

到了完全有能力包围他时才向他进发.否则

不仅会使德克士在大城市没有立足之地.而且会在二、三线中小城市遭到他们的夹击.

2.政策及法律因素

　　像德克士这种中小企业的发展和信息化离不开政府的扶持，促进中小企业信息化，政府的支持是很重要的。

　3.缺乏专门人才

在我国从事企业信息管理工作的人员中。

大部分是纯粹的计算机技术人员，他们对于管理方面的知识较欠缺，甚至有些员工对计算机的应用仍停留在较低层面。

就整体而言。

当前网络人才的整体结构，存在着两个不合理：

其一，人力资源配置不合理；其二，人才结构不合理。

不能适应信息商品化、效益增量化的要求，只会造成人才成本的加大，人力资本的沉淀。

根据浙江省对全省506家企业信息化现状的问卷调查显示，有54．67％的企业认为内部缺少专业人才是信息化建设的主要障碍，信息机构的专职人员大多只有一、两人，同时，企业的人才流失问题同样很严重。

企业购买的不是终身受用的完整产品，而是需要有人来不断地维护和管理，企业一定要有自己的技术与管理人才。

　　4.管理水平落后

　　企业信息化不仅仅是先进的信息技术和科学的管理手段，更重要的是在管理上的创新，以传统的管理理念、僵化的管理模式为基础建立起来的企业信息系统不但不能达到预期的效果，相反，还有可能挫伤企业职工的积极性和创造性。

许多中小企业由于缺乏技术和管理人才，管理方法陈旧，管理思想落后，个别还停留在家庭式管理状态，管理制度、组织结构、管理理念与信息化的要求不相适应。

管理基础薄弱，影响了中小企业信息化的顺利进行，即使实施了信息化，也难以收到理想的效果。

部分企业领导缺乏现代化管理观念，没有意识到信息化的作用对企业发展的重要性。

第三章德克士西餐厅的信息化解决方案

3.1建立一个良好的餐饮管理系统

企业应用推广餐饮信息化管理系统，其根本目的就是为了有效控制餐饮成本，给管理层提供随时随地决策的依据，全面改善客服水平，快速提高市场竞争力，也是解决信息化的一种方式。

基本功能如下：

预定菜品管理：

客户可以通过电话远程预定桌台及菜品，当客人抵达时，即可调出预约单，快速高效。

打印打印管理子系统主要包括：

厨房打印，收银打印，报表打印等

　　统计分析查询子系统主要功能有：

点菜历程，菜品销售排行榜，桌台销售排行榜，职员销售排行榜，收入支出统计，收支日报表，营业收入日报表,客流时段分析，原材料消耗，菜品销售分析，班次统计分析报表、月汇总表、年汇总表等，系统可以自动生成尽40种的报表，可随时打印。

会员管理会员管理子系统（CRM）可以实现对餐饮企业会员的管理，对于每一位重要的会员建立完备的客户档案，方便餐饮企业了解客户情况，并根据客户情况制定相应的关怀政策，所包括功能为：

报表打印账户管理、积分管理、礼品管理、折扣管理、提醒管理、短信管理会员档案管理

触摸屏点菜子系统可以快速准确的完成点菜等操作，主要特点：

直观图形化界面：

可由服务员或客人操作点菜，支持菜品图片，可查询菜品的图片及相关的原材料配方，稳定性强，操作简单易学；桌台状态查询：

查询中包括OK台，预定台，就座台，就餐台，待清理台五种桌台状态，可以实时体现酒楼经营状况；直接操作：

服务员和客人都可进行直接的操作和查询。

三种点菜模式：

类别点菜，编码点菜，拼音助记码点菜

3.2德克士连锁业信息化以选型为纲，进行突围推广

不管是哪种类型的餐饮管理软件，其作为一个管理利器，在企业经营管理中日显重要，如何选购、实施和应用，尤其是如何系统选型，已是每个餐饮连锁企业进行信息化必须重点关注的关键课题。

1.要从领先品牌选起。

正如选股重点要从绩优股、龙头股中“点将”一样，选购餐饮管理系统也要从优秀软件、领先软件中的品牌挑选，往往就八九不离十，项目实施失误率就非常低。

2.要从高性价比确定产品。

近些年，数十上百家良芜难分的餐饮软件厂商所发起的价格战、促销战此起彼伏，令人眼花缭乱。

因此企业选购必须谨慎，要注重投资回报率。

价格是企业选购软件的主要因素，而那些价廉物美、性价比高、针对性强的管理软件更应成为餐饮企业首选产品。

其中是否具有成本核算、原料控制管理等基本功能，是考察一款餐饮管理软件优劣的首要条件。

3.要从服务品质和提供个性化管理需求加以考验。

餐饮管理系统建设也是一个长期复杂的系统工程，开发供应商应具有专业性、远见性，不仅能提出最符合企业自身需求的信息化一揽子解决方案，而且能够提供长期、完整、合理的售后支持服务。

其次，不同类型餐饮企业存在不同的个性需求，这就需要餐饮信息化系统最好能提供个性化解决方案，如餐饮连锁信息化解决方案、中餐厅餐饮信息化解决方案、休闲餐厅信息化解决方案、火锅店信息化解决方案、快餐厅信息化解决方案、星级酒店餐饮的信息化解决方案以及综合娱乐场所信息化解决方案等。

4.要能支持二次开发、自定义扩展，能做到集约化管理。

是否具有良好的软件扩展性，完全遵循模块化设计思想，用户可自行添加或链接自主开发的模块吗？

甚至提供源码，以供用户作为二次开发参考、指导吗？

如一些企业今后需增加“酒菜销售汇总表”或“顾客消费情况表”的功能项目，二次开发、自定义扩展的功能就显重要了。

5.要具有较高的软件成熟度。

试用用户和用户群是否广大，目前有多少成功用户？

有无行业经验？

软件可否接受大量用户的检验？

软件从开发至今历经多少版本升级？

软件成熟度如何？

用户反应如何？

这些都是餐饮企业进行系统选型的重要依据。

3.3提升德克士西餐厅的信息化水平

何时开展哪种形式的信息化建设，这里主要讲的是将信息化建设和战略目标联系在一起，要看你的目标定位；如果要考虑连锁经营，现在就要考虑结合实际，适当前瞻。

关于投入方面更要强调观念问题，与设备和装修相比这一方面投入肯定是一小部分，不要舍不得，观念要更新。

提高信息化水平的具体实施：

1.领导要带头推广，并协调好各部门的关系合作。

毕竟信息化是“一把手工程”，领导身体力行才能带动整个单位成功运作。

同时领导要注间协调各有关部门的关系，多听取各部门的意见，协调好各单位之意的工作关系，餐饮管理系统才能顺利投入运行。

2.系统实施要分步实施、从易到难。

建议对信息化了解不是太多的餐饮企业，可以先从最紧迫及最需要规范管理的部门入手，如库房原料管理、前台营业等，在基本的应用稳定下来后，企业可以再考虑上无线点单系统、OA、CRM等项目。

3.是全面做好培训。

培训分为领导培训及一般用户培训，领导培训需要掌握相应餐饮系统的基本使用并了解餐饮系统的权限设置，一般用户培训需要掌握餐饮系统的基本使用。

4.用好试用这一关节。

光靠在调研中得到的那些资料，并对系统中的工作流部分进行简单的流转测试，是很难发现细节上的问题。

可利用一些餐饮管理软件开发商提供的试用条件，进行为期三个月以上的测试，以全面检测系统的优劣、适用与否，不行，就退回完善，可行，则进入项目实施验收。

5.信息化培训

　　抓好培训是信息化工程顺利实施的关键，信息化项目实施成功的重要保证之一就是要抓好培训教材工作。

（1）实行全员培训。

信息化项目建设是一个长期的过程，前期投入较高，并与传统的管理意识形态有着较大的冲突，通常会引起企业组织结构及管理方式的根本性变革。

而中小企业职工总体文化素质偏低，对企业信息化的概念不甚了解，所以建设初期难免会有一些错误观念或抵触情绪。

因此企业在信息化培训方面要采取一系列切实可行的措施，如可以右业内部发行宣传材料、开展专题系列讲座，对员工进行教育，或者聘请IT企业及专家做现场操作演示，使职工体会到信息技术所带来的高效性。

总之要让每一个员工自觉适应信息化的要求。

（2）企业领导层的培训。

对企业中高层领导的培训是企业实施信息化的一个关键环节，通过培训让企业领导对企业管理信息化有充分而准确的理解，以便在信息化建设过程中能控制好信息化的实施方向，同时要使企业领导认识到企业信息化是现代化先进管理理念的管理模式，信息化项目的实施将推动企业管理观念的更新，促进企业经营机制的转换，不仅大大提高企业管理的水平，也将促进现代化企业制度的建立。

　　（3）加强业务技术骨干的培训。

加强对业务技术骨干的培训是信息化项目顺利实施的