方正集团多元化策略.docx
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方正集团多元化策略
方正集团多元化策略
第2章方正集团的多元化发展战略
2．1方正集团概述
方正集团是中国改革开放以后成长起来的著名高科技企业，是中国本土最具
创新力和影响力的高科技企业之一，其前身北京大学新技术公司由北京大学于
1986年投资创办。
1988年，北京大学新技术公司与北京大学计算机技术研究所
得到国家经委的许可，发展王选教授主持的汉字激光照排系统专利与技术。
在此
基础上，1992年12月12日，北大方正集团正式成立。
方正集团是一家真正拥有
自主知识产权技术的高科技企业。
自成立以来，方正集团一直秉承“创造科技与
文明”的理念和宗旨，将“技术顶天"与“市场立地”相结合，走出了一条产、
学、研一体化的特色道路。
2007年集团总收入达440亿。
方正最成功的产品就是王选教授发明的激光照排系统，他使中国印刷业告别
了铅与火的时代。
而方正也凭此项技术占据了国内新闻出版领域85％以上的市场
份额，成功将印刷领域的相关产品销往海外市场，市场覆盖世界30多个国家和
地区。
方正集团拥有并创造对中国IT产业发展和规模应用至关重要的核心技术，
在PC制造领域连续7年稳居行业第二的地位。
方正集团由此开始了以汉字信息
技术为核心的IT多元化产业发展道路，从硬件制造、软件开发到更具有增加值
的IT产业上游环节，集成电路板、芯片制造等，构筑起中国IT产业发展和大规
模应用的制造基础。
近年来，方正集团主动寻求发展机遇，先后涉足医疗医药、钢铁、金融等行
业，选择多元化发展道路。
目前，方正集团拥有5家在上海、深圳、香港及马来
西亚交易所上市的公众公司和遍布海内外的20多家独资、合资企业，员工近3
万人，是中国软件界唯一有自主知识产权的品牌，形成规模软件出口。
方正集团
是国家信息产业部认证的一级系统集成商，以及国家保密局认定的“涉及国家秘
密的计算机信息系统集成资质单位’’。
2．2方正集团的多元化发展进程
2．2．1方正多元化第一阶段——成长期（1992-1999）
方正集团的多元化发展其实从九十年代初就开始了，从1992年到1998年，
方正集团先后涉足软件业、精细化工及房地产、金融租赁等行业，如表2．1所示。
1995年12月，方正（香港）有限公司以红筹股形式在香港上市成功。
方正集团
更是加快了多元化发展的步伐，希望能在各个涉足领域取得成功。
盲目的多元化
扩张，使方正顾此失彼。
方正集团是靠激光照排系统起家的，公司最主要的利润亦来源于此。
方正凭
借在中文电子出版系统领域的垄断地位，已经成为全球最大的供应商和服务商。
虽然如此，方正集团在信息产业以外的投资项目几乎都不太成功，信息产业之内
的代理业务和系统集成业务都亏本。
而在人工合成麝香技术产品上，由于对市场
的错误估计，方正并未实现既定目标。
但是由于方正的明星产品——电子出版系
统在业内的绝对优势所带来的利润，这些损失看上去似乎“九牛一毛”。
虽然1998
年方正集团电子出版系统年营业额较1997年上涨了9％，但毛利率却陡降19％。
鉴于这些业务并不理想的业绩表现，1995年6月，方正采取关闭子公司、从合资
公司撤资等方式，停止了部分业务。
1998年底，方正集团控股的海外上市公司一
一方正（香港）亏损1．6亿；1999年上半年，方正（香港）继续亏损1．1亿；从
1995年上市到1999年，公司市值由50亿港元跌至6亿港元；集团业务的效益滑
坡就是方正集团盲目扩张导致的后果。
1999年7月，由于在系统集成业务上缺乏
优势，方正电子从方正迪成撤资。
除此之外，方正集团自成立之后，频繁更换总
裁，特别是“99风波"导致高层严重分裂和高级管理人才大量流失，这些都表明
方正集团正在经历严重的经营危机。
可以看出在此阶段，方正集团缺乏相应的战略部署。
多元化的优势在于内部
资源的整合和协同效应，而过早的不相关多元化使内部资源分散，从而导致资源
的耗费，削弱企业的实力。
核心能力是企业多元化经营成功的关键，能够将核心
能力移植到新的多元化业务的企业将取得较大的成功，但是忽视核心能力的企业
业务重组将会削弱企业的竞争能力（李敬，2002）。
方正集团在最初涉足信息产
业时，凭借自身原有核心技术资源，依托北大的技术优势推出方正电脑、打印机
等产品。
从1995年12月方正集团推出自有品牌电脑，仅三年的时间，方正电脑
业绩取得了突飞猛进的发展。
到1998年11月，方正电脑在国内PC市场的占有
率已经跃居至第四位。
但是房地产业和金融租赁业务在其“羽翼未丰”之时，盲
目涉足，缺乏统一的战略部署，必然要遭受损失。
2．2．2方正多元化第二阶段——调整期（2001-2003）
经历了一系列多元化探索之后，除了与rr有关的硬件制造，方正集团在其他
方面都不算成功，因此，方正在之后的发展过程中暂停了多元化进程，几乎成功
变成一个纯粹的IT产业集团。
另一方面，帮助方正创业、发家的激光拍照系统市
场已趋于饱和，即使方正完全占有中国市场也仅有100亿元。
此时的中国PC市
场已经日趋成熟，PC业务有两个核心的东西，芯片是英特尔的，操作系统是微
6软的，Pc周边的涉及、配套软件、应用软件附加值都比较低。
在数码产品方面，
方正没有自己突出的技术，市场潜力微乎其微。
利润是企业经营永恒的动力，企
业对利润的追求是无止境的，当一种业务的经营和发展不能满足企业对利润的追
求时，企业便会介入其他业务，通过多元化经营以获得更大的利润（李敬，2002）。
在电子出版系统和电脑制造业两大主营业务遇到发展瓶颈的情况下，方正集团从
2001年又开始寻求新一轮的多元化扩张机遇。
马克维茨的分散金融资产风险的多元化证券组合理论（Markowitz，1952）认
为通过多元化将企业的业务分散到几个不相关的经营领域之中，可以利用各个项
目的完全不相关性，消除总现金流的波动。
充分而稳定的现金流有助于企业在某
些业务上利润的产生，从而支持其他业务单元的发展。
方正集团属于高新技术行
业，在短期内可以赚取相当大的利润，但是受经济和市场波动的影响比较大；而
一般的传统行业受此影响则较小。
因此，方正集团决定发展高新技术主业的同时，
也要发展传统行业，以保证集团收益的稳定性，增加集团的抗风险性。
“通讯一
教育一IT-证券一钢铁一银行"，方正集团开始了又一轮的快速、行业大跨度的多元
化发展，参见表2．2。
展已经成为增长速度最快的行业之一；而信息产业一直是方正集团的优势项目，
方正集团可以凭借内部资源的整合，将教学和应用结合，打造自己的动画产业链。
从浙江证券、成都银行到武汉正信投资公司，方正集团为自己打造出了包括
银行、证券、信托在内的完整金融产业格局，可以说是方正集团在资本运营方面
的一个成功布局。
集团可以通过对金融业的逐步介入，对自身原有经营产业进行
辅助，形成产融结合的构架。
多元化成功的典型案例，美国通用电器几乎涉足所
有的金融业业务，但是，他的成功是战略、管理体系和业务能力共同作用的结果，
简单的战略模仿不能将企业推向成功。
目前看来，方正集团的产融结合之路还有
很长的路要走。
而方正集团之所以选择涉足钢铁和医药行业，是因为他们看重了这种实业类
资产可以为企业提供稳定的现金流。
2003年半年度报告显示，合成制药股份公司
上半年亏损5700多万；2003年7月1日，方正托管合成制药后，采取了一系列
措施，实现净利润505万元，同比减亏1．58亿元，顺利完成扭亏工作。
方正入
主苏钢之后，对其进行了改革改制，利税同比增长4．5l倍，销售收入同比增长
42．36％，各项主要经济指标增量与增幅均创历史最好水平。
方正收购珠海多层线
路板有限公司，属于其对于周边产业的扩充。
珠海多层线路板有限公司70％的产
品外销，在2003年中国电子元件百强中排名第54位，这无疑会为方正集团的财
务报表增色不少。
这些风险小的传统行业，为企业开辟新的利润空间，有效地降
低市场风险，做好了财务基础，达到了方正集团用传统行业稳定的现金流弥补高
科技产业波动风险的目的。
2003年，方正集团实现200亿元的销售收入，lO亿
元利税总额的新突破。
方正的多元化道路和资本运作似乎一帆风顺，成功在即。
2．2．3方正多元化第三阶段——成熟期（2∞4）
2004年，方正集团对集团内部业务重新做了整合划分，确定了在专业化基础
上的多元化发展战略。
即坚持发展以rr为主的高科技产业同时，结合金融资本，
有选择地进入某些传统行业，主动寻求跨越式发展。
方正集团提出了一个核心、
两个轮子的战略方向和三大系列、四大集团的产业架构。
所谓一个核心，就是追
求和发展有自主知识产权的原创技术；两个轮子，即为产业与资本融合之路。
三
大系列指IT产业为主，金融行业和传统行业为辅的产业结构。
IT产业一直是方正集团的核心内容，占整个集团销售收入的70％左右。
其又
分两个业务发展方向：
硬件业务和软件业务。
在硬件业务方面，PC为主的集成
和终端产品量大利润薄，没有核心技术，平均净利润在2％到3％；方正收购的线
8路板厂与本身的产业链能够很好结合，净利润较高，大概有15％左右，且在此领
域的研发能力较强；拥有自主核心技术的锗硅芯片，技术含量高，净利润达到50％
左右。
在软件业务方面，方正拥有三项原创的核心技术：
激光照排技术、数字版
权保护技术和网络安全技术。
在金融行业，方正已涉足证券、银行、信托，初步形成完整的金融产业格局。
经过一年半的时间，浙江证券资产规模由5亿元扩至12亿元，实现了向方正证
券的转变；重组武汉正信，为整个集团搭建强有力的金融支撑。
在传统行业方面，
重组西南合成制药，做成西部地区最大的拥有营运、研发和生产的原料药成产和
出口基地；方正收购苏钢，计划用“钢铁+鼠标"的管理模式，走特种钢的高而
精路线，将苏钢打造成年产300万吨钢铁的现代钢铁企业。
四大集团指包括方正
产业控股集团、方正金融控股集团、方正软件控股集团和方正投资控股集团在内
的四大产业控股集团，如图2．2所示。
整合后，方正集团的产业布局和行业方向更加清晰，改变了过去资源分散，
一盘散沙的状况，提高了集团资源配置的整体效益，而方正集团有限度的投资多
元化并不能代表产业的多元化，目的在于更好地支持现有主业的顺利发展，同时
寻找新的主业方向。
2005年9月联想集团宣布2．1亿元参股先声药业，实现涉足医药行业。
同样
是由于看好医疗医药领域的美好前景；2005年，方正集团确定重点进军医药医疗
业，并逐渐从金融各领域退出。
2005年10月，方正集团签署合同，投资30多亿
9兴建号称亚洲最大医院的北大医院。
这意味着方正集团除IT产业外的另一主营
业务一医疗医药业进入快速扩张期，他将为方正集团带来极其可观的经济效益
和流畅的上下游产业链。
方正集团由此确定在未来三五年中，IT和医药医疗业将
会成为投资并购的副产品领域，原有的“诸侯割据"问题得以彻底解决，全新的
方正形象、协调的方正品牌开始成形。
2007年，方正集团名列中国电子信息百强第8位，实现销售收入400亿元，
利税总额60亿元，营收是2003年的2倍和2000年的4倍，年均增长保持在15％
以上。
事实证明，方正集团在专业化基础上发展多元化的战略思想是正确的。
2008
年，方正集团明确表示近期不会再有大规模扩张举动，而是主要将集中内部消化
今年来收购的企业。
方正集团已经在多元化之路上渐渐成熟。
第3章方正集团多元化所面临的问题
可持续成长是现代企业经营的最终目标。
企业只有保持成长，才能延续下去。
多元化战略是企业可持续成长的必经阶段。
对于方正集团的多元化发展战略成功
与否，一直都存在争议，很难统一意见。
但是就方正目前的业绩而言，应该说还
是取得了初步的成果。
但是要保持并且扩大这些成绩，方正集团还应理清目前存
在的一些问题，以避开多元化陷阱。
3．1缺少核心竞争力
核心技术是核心竞争力的关键，但核心技术不等于核心竞争力。
企业一旦形
成了核心竞争力，就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理
创新和技术创新扩散到不同的多元化业务。
创新特别是技术和制度创新的形成机
理以及在经济增长中的作用，特别是国家创新理论体系的提出，使人们充分意识
到创新在经济发展和社会进步中的战略性地位（张荣峰，2006：
章利华，2006）。
作为一个高科技企业，方正的核心优势来源于雄厚的技术实力，离开技术，方正
就失去存在的最大价值。
方正的第一桶金来源于王选教授发明的激光照排系统，这也是我国自主创新
的典型代表，一直以来这都是方正集团的核心竞争力。
之后，方正开发了SUPER
汉卡，代替不方便的英文系统，市场占有率超过50％。
在此基础上，方正介入硬
件领域，开发方正电脑，将方正的事业推向新的高潮。
正是方正在排版技术上知
识的不断积累创新，才有后来相关多元化的发展。
但是，当排版市场达到饱和，
汉卡市场举荐萎缩时，方正却背离了它的创新之道，没有了事业的新支柱。
王选
曾在题为《我是一个过时的科学家》一文中写到：
“在排版系统之后，我基本没
有什么创造……’’。
作为方正核心能力的创新能力的消失，使方正陷入了发展过
程中的技术危机。
2001年，方正注资连宇科技，后更与普天集团、连宇通信公司合资组建北京
普天方正通信公司，看重的是LAs．COMA技术，希望凭此占领2000亿元的3G
通讯市场。
在全球第三代移动通信标准中，国际电联正式批准的有三个：
被称为
美国标准的CDMA2000、被称为欧洲标准的WCDMA以及被成为中国标准的
TD．SCDMA。
在世界三大标准中，大唐电信在政府的支持下终于占领了一席之地。
如果再建立一个中国标准并且获得世界的承认，难度之大可想而知。
另一方面，
国际电联组织没有通过连宇的标准。
而欧美国家控制的国际电联之所以不可能通
过连宇的技术标准，因为他们知道连宇通信的技术要由于他们的WCDMA和CDMA2000，对他们会构成很大的威胁：
而大唐电信的TD．SCDMA标准对他们不
构成威胁所以能够通过，方正的3G之路失败了。
方正目前的技术创新主要就是日文照排、韩文照排系统、E．BOOK和供政府
以及商业应用的公文传输以及网络安全方面的研发。
除出版照排外，其他技术并
非方正独有，均不能构成方正的核心竞争力。
方J下仍然没有获得他想要的技术，
一个没有创新能力的企业，如何发展壮大下去昵?
3．2资源配置过于分散
关于企业怎样通过战略调整以实现风险和收益的最佳组合的实证研究中，鲍
曼（Bowman，1980）发现，通常经济学和财务分析认为的高风险与高回报相连，
低风险与低回报相连并非是一定得；有些企业通过实施适当的战略，高回报和低
风险也能够成为良好的结合。
Grant（1988）等人研究认为，在一定界限内，公司
业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但在这一界限之外，随着经营业务越来
越多，公司业绩呈下降趋势。
Comment&Jarrell（1995）利用NYSE和AMEX的
上市公司在经营方向上的集中化趋势作了实证研究，得出经营方向的集中会有效
提高公司股票收益率的结论。
GE是众多企业实施多元化战略的标杆，方正也希望能够在新扩展的行业中
像GE一样占据市场地位。
GE拥有一个超越于具体业务的公司战略、具有竞争性
的公司远景和具备筛选功能的业务模型，从而使业务“多而不乱"，并且激励着
业务公司不断增强核心竞争力。
任何一个企业，哪怕是巨型企业，其拥有的资源
总是有限的。
如果企业能将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，
那么就能保证企业多元化扩张背后的持续支撑动力。
但是如果多元化规模过度扩
张，可能带来资源配置过于分散，使得各业务领域所需资源难以得到保证。
方正
终归不是GE，要想模仿GE并不容易。
方正集团目前的业务领域涉及I．r业、医
疗医药业、钢铁业、金融业、教育业等，这种呈放射状扩张的多线作战会使得主
营业务领域的资源受到削弱。
而方正在医药、钢铁等行业的大手笔跨行收购已经
严重偏离了集团的高科技主业，而且收购对象普遍增长潜力不高。
方正在原有业
务逐渐萎缩、公司亏损严重的情况下，为了支撑多元化战略必定需要大量资金、
技术和管理人员，这样看来方正无疑在多元化的道路上走了一步险棋。
尽管2002年、2003年因为钢材涨价苏钢盈利不小，但能否保持长期盈利值
得怀疑，而且对这样庞大的国企进行改造决非一日之功；同样，证券市场也面临
结构性调整，券商竞争激烈，行业内亏损严重，方正证券保持一贯盈利很难；方
12正并购ST合成至今还被认为是并购了“一个烂摊子”。
ST合成从2001年开始沦
为大股东西南合成制药总厂的“提款机”，大股东共占用ST合成资金2．3亿元，占
公司净资产的70％，致使公司生产经营无法正常进行，企业停工，靠政府补贴、
技术转让、资金占用艰难度日，方正要在几年内彻底改变现状，实现赢利其实不
易。
方正在购买ST合成和塑钢集团上虽然花钱不算太多，但是后期整改的投入
将远远不止这些，短期来说，方正可以利用其自身的特殊背景或通过旗下上市公
司和金融企业筹集资金。
但是要长期维持如此大规模的多元化之路，很容易使方
正陷入困境：
原来的业务没有搞好，后进的也不成气候。
多度多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于多个产业领域，从而使所
发展的每个产业领域都难以得到重组的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域
中的最低投资规模要求，结果在与相应的专业化经营竞争对手的竞争中失去优
势。
从这个意义上说，多元化战略不仅没有能力规避风险，很可能加大企业失败
的风险。
3．3品牌延伸和文化整合
对于企业而言，树立自身的品牌价值无疑是重要的。
品牌是企业自身产品的
凝聚，是企业的无形资产，是企业综合标识的特征体现。
品牌意味着更高的附加
值和更长远的战略性眼光。
大型企业母公司与子公司使用同一商标，但产品类型
的差异往往会导致主导产品美誉度下降，品牌整体形象混乱。
方正的业务范围已
经涉及排版印刷、钢铁、制药、通讯、稀土、证券等不同领域，这些产品性质不
同，目标市场不同，渠道也千差万别，方正集团好像渐渐远离了PC主业。
很多
人不禁疑惑：
“方正到底是做什么的?
"提到方正，以前人们首先想到的是PC，
但是多元化业务在给公司带来更多利润的同时，也模糊了人们的视线。
方正不断
多元化的过程中，内部没有严格的品牌区分，只要控股了某公司，该公司的名字
就可以冠加“方正"的牌号，这导致了方正品牌印象杂乱、信息零碎的错觉。
而
信息杂乱的结果造成了“方正误会"，这不利于公司的长期发展。
在公司规模不断扩大、产业链延伸、产品种类增多等情况下，方正集团的品
牌整合更显得紧迫。
优秀的品牌不仅有对外的推广作用，对公司内部也有号召力，
可以增强员工的忠诚度，以及对公司文化的认可。
品牌延伸与品牌统一，实际上
是一件事情的两个发展路径，结果殊途同归。
品牌延伸在于一个品牌延展开去、
介入不同领域赋予不同产品以同一名称。
品牌同一在于不同各领域不同产品，以
同一的品牌统合。
品牌统一策略可以使主打品牌在传播中得以突出，在推广企业
的同时也在推广品牌，同时品牌的良好形象也会对企业起到很好的支持作用。
方正到底是一个什么样的企业、方正应该驶向何方，这一系列问题还无法得
到明确的答案。
虽然在制度文化方面，方正并不缺乏完整的围观制度，但这些制
度缺乏一个共同的宏观基础，那就是方正的品牌和文化内容。
3．4内部资源缺乏协调
方正集团在上海、深圳、香港及马来西亚的交易所拥有5家上市的公众公司，
和海内外的20多家独资、合资企业，员工近3万人，而大大小小的各类子公司、
孙公司近四、五十个，业务范围涵盖较广。
错综复杂的股权结构使方正集团驾驭
下属显得力不从心。
拿方正控股来说，旗下的子公司包括方正数码（54．85％）、PUCFounder（MSC）
Berhad（-B来西亚上市公司，35．93呦、方正（香港）有限公司（100哟、北京北大方
正电子有限公司（100％）、北京方正奥德计算机系统有限公司（100％）、方正株式会
社（日本，78．8％）、北京方正国际有限公司（78．8％）及北京北大方正信息科技有限
公司（55．2％）等等。
而方正数码旗下又拥有荣文科技（100％）、北京方正数码
（100％）、方正数码（香港）有限公司（100％）、方正互动网络技术有限公司
（100％）等。
方正投资曾承诺投资3000万元给北大博雅，占股70％，但实际出资额只有
70万元，加上借款，到位资金也只有500多万元；而对于经营业绩比北大博雅还
弱的方正宽带，投资额却达1000多万元，远超过原先承诺的600万元。
各个子公司之间业务线不少雷同，使集团内部各企业资源缺乏协调效应，甚
至内部相互竞争不断。
以方正科技和方正数码的防火墙产品为例，最早方正数码
的防火墙“方御”，一直靠方正科技的软件分销渠道来销售。
但最后，方正数码开
始和其他的渠道合作，而方正科技则直接OEM熊猫的防火墙，取名“方通”。
即
使在一个集团内部的各公司中，整天也是为业务打来打去，上面的管理层成了救
火队。
方正内部的人事关系历来错综复杂，技术人员与管理人员，方正元老与新生
代，北大出身与外来者，集团公司与下属企业，方正集团与其他股东，决策层、
管理层与执行层之间，矛盾重重。
李汉生后来离开方正，人事不和是最大原因。
作为北大成人教育学院院长的魏新，2000年才进入方正，2001年，因在方正科
技股权风波中表现出色，而且与北大实际决策者的特殊关系而被最终任命为方正
14当家人。
作为方正的新领导核心，因其廉洁正直也得到了包括王选的首肯。
但是
作为后来者，在方正这个关系错综复杂的地方，魏新难免涉及内部利益的调整与
再分，因此阻力肯定巨大。
第4章SWOT分析
SWOT分析这种环境分析工具实际上对企业的现状和未来发展概况进行分析
和决策，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
下面将就方正
集团的业务组合进行SWOT分析，以便帮助方正集团在未来的多元化发展中把资
源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
方正集团已经明确了“专业化基础上的多元化’’发展战略，但是方正的多元
化是有选择的多元化，是主业清晰鲜明的多元化。
历经十几年的磨砺，方正集团
在Ⅱ．领域无论软件还是硬件都奠定了行业领先地位，IT是方正集团的第一主业。
2004年，方正集团明确了第二主业为医疗医药，这两大主业构成了方正集团“主
业鲜明的产业多元化"。
也就是说，方正集团原来是以11r为主的专业化的高科技
企业，现在决定以医疗医药为第二主业，两个产业支柱客观上形成产业多元化，
但方正的多元化是主业及其鲜明、管理高度专业、非常慎重的有限多元化。
4．1业务组合竞争优势
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整
个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。
就中国本土企业而言，
联想和方正多年来一直占据中国PC市场的前两名，是中国Ⅱ．业的两大领头企业。
方正和联想当年的起步时间差不多，又先后在产业结构上曾先后涉足医药业，但
是方正、联想走的道路却渐行渐远。
联想的相关多元化业务路线走得并不顺畅，
转而走向国际化。
如果将方正集团与联想集团在战略发展上进行对比，将有利于
衡量方正的竞争优势。
从2000年开始，联想集团的国内市场份额大概占到28％，在联想看来较高
的市场份额对股东要求利润持续增长较为困难，因此联想选择了在IT领域里面走
多元化道路，业务内容涉及网络服务、系统集成软件和手机业务等。
而当国内计
算机市场增长开始放缓，国内同业竞争日益激烈时，各PC生产商和经销商均采
取降价倾销的策略来维持市场占有率。
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