员工管理抚慰你的员工.docx
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员工管理抚慰你的员工
（员工管理）抚慰你的员工
抚慰你的员工
死神时时和我们相伴。
壹位员工的爱侣因心脏病撒手人间，癌魔
则吞噬了另壹位员工的父亲，而你的秘书却因车祸痛失爱女。
痛定思
痛，死者长已，然而时间会抚平留给生者的情感创伤吗？
绝对不会。
悲伤和丧失亲人的切肤之痛使我们萎靡不振，工作效率低下，甚
至思维混乱、失去理智。
于相当长的时间里，我们可能会失却前进的
动力和创造性。
工作生涯中，谁均会遇到不幸。
不过，死亡和悲伤这种痛苦却是
我们惟恐避之不及的。
令经理人感到悲哀的是，他们对此束手无策。
之所以如此，常常是因为他们也可能会遭受同样的不幸。
伤心经历
美国南卡罗来纳州PrecisionConvertersInc.（编者译：
精密变压器公
司）的人事福利部经理NeelySims（妮丽）道出了她的不幸。
“我父亲死于主动脉瘤，当时我于壹家纺织公司担任质量控制审
计员。
上班后，上司走过来对我说，“对你父亲的去世，我感到难过
。
”然后再没任何其它表示。
即使人们见到我，也均漠不吱声。
真是
太缺少人情味。
他们希望我壹上班就把个人情感抛诸脑后。
而同事给
我的感觉是，‘不要让别人见到你情绪低落，你会让他们受感染。
’
我因于工作时失声痛哭遭到训斥。
“即使人力资源部门也是冷眼相待。
我想星期五请壹天假，去给
父亲立墓碑时，和我谈话的那位女士说：
‘希望你找人处理这种麻烦
事。
’当时，我母亲没有工作，于未收到保险赔款前，我必须撑起这
个家。
光这件事就够我难受。
”
“于是我决定辞职。
上司问我是否知道自己于做什么。
我告诉他
，事情太难应付，又没人帮忙。
我说我已承受不了。
对此他感到意外
，无法理解我的感受。
”
妮丽的遭遇绝非特例。
多数企业均不能有效地对此加以解决。
它
们之所以会失去妮丽这样的宝贵员工，原因自明。
其实，经理人不应
将员工的悲伤视为扰乱工作的消极因素，而应将其见作是壹个人们重
新调整自我来摆脱不幸、重建健康关系的自然过程。
悲伤周期
作为经理人，你有能力创造这样壹种工作环境，使你能清楚辨认
出人们悲伤的几个阶段：
震惊和抗拒、愤怒、愧疚、沮丧、接受和恢
复。
这个过程可能会持续数周、数月，甚至数年，直到哀伤者接受现
实且振作起来。
整个的恢复过程取决于生者和死者的关系。
比方说，最令人难以
接受的壹件不幸是自己孩子的早逝。
毕竟，我们不想自己的下壹代会
先我们而去。
“失去孩子，就失去将来；失去伴侣，就失去当下；失
去父母，则失去过去，”SusanSalisbury（苏珊）说道。
她是TheCo
mapssionateFriends（TCF）（编者译：
爱心友情协会）的前执行董事。
TCF是美国的壹家非赢利性组织，专门为失去亲人的家庭提供帮助。
她强调道，作为失去至爱者的经理人和同事，应向他们伸出援助之手。
TCF的临时运作总监DianaCunningham（戴安娜）补充说：
“人们
十分害怕这种情感或个人关系，有时会尽量避开你对他们的同情和安
慰。
可是，坦率地讲，尤其是对为人父母者来说，听到有人提起自己
的爱子，他们会心存感激。
”
伸出援手
的确，很多失去亲人者最怕他们的亲人被淡忘。
所以，尽管你觉
得不自然，但笨拙的关心总好过漠无反应。
经理人学会了解悲伤周期各阶段的迹象，就能帮助失去亲人的员
工度过痛苦的难关。
于震惊和抗拒阶段，失去亲人的员工可能会处于
壹种麻木状态，不愿相信眼前的事实。
他们可能会壹头扎进工作以逃
避痛苦。
于愤怒阶段，他们可能会责怪死者弃他们而去，可能会冲着无能
为力的医生发火，责怪他们没能留住其亲人的生命。
同事的无心之语
也会招来他们的阵阵粗暴，他们埋怨同事要求他们举止如常或对其痛
苦不闻不问。
另外，他们常常对未来得及为亡故者所做的事或所说的
话感到愧疚不已。
他们被似乎无尽的悲伤压垮后，也会变得沮丧。
特别是逢节假日
、生日、亲人的周年忌日时，他们的日子格外难过。
融融的家庭团聚
中，再也见不到挚爱者的身影，触景生悲，更是痛上加痛。
有些员工
会选择这些日子请假，以悼念亡魂。
作为上级，对此应灵活处理，而
且要留心员工有无生病、是否落落寡欢及其外表有何变化，如最近是
消瘦仍是变胖。
缺失的环节
亚利桑那州OttawaUniversity（编者译：
渥太华大学）的助理教
授兼劳资关系项目主任BobObrestein（鲍勃）说道，工作环境中所
缺少的环节是，找出悲伤员工和生产效率的关系，找出如何充分提
高员工的生产效率且帮助员工恢复其原来的正常生活。
“多数企业认为，员工失去亲人是件麻烦事；对他们表示同情
已经仁至义尽；他们最好尽快把丧事处理好，”他解释说，“经理
能够帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助，借以让员工重获心
理平衡且提高工作效率。
他们能够找到能帮助他们的支持团体。
人
力资源部要教育员工，人们且不总是于亲人故去的那壹刻开始感到
悲伤。
”
因此，经理们需要改变对死亡和悲伤的见法，明白悲伤随爱而
来，是壹种深沉的情感。
这样为我们阐释人生意义、工作的价值观
念和目标提供了更为坚实的基础。
人力资源部要重新审视企业和社
区的资源，才能更明智地管理工作中的悲伤情绪，从而使人的生命
于这个过程中不断升华，而不会为此毁掉壹生。
给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从失去
挚爱的痛苦中振作起来。
丧失挚爱固然沉痛，只要经理人富有同情
之心，对员工的痛苦表现出应有的关心、灵活性和尊重，就会使员
工受益匪浅。
壹旦他们从悲伤中摆脱出来，把个人生活和工作生活
融为壹体，就会对企业更加忠诚。
该和员工靠多近？
现代办公室好比壹个家庭，蕴含着其所有的和谐和不睦之处。
因
此，员工的个人生活问题至关重要。
作为经理，你要使员工感到既安
全又独立，既得到信任又不感压抑，既能够提出个人问题也不怕生活
受到干扰。
日益引起关注。
如果把经理人对个人生活的态度见作壹个连续统
壹体，其含括的范围很宽。
有些人过于干涉员工的事务以致令员工感
到隐私权受到威胁（这种人最极端的例子是打听极为隐私的问题，甚
至监听别人的电话或搜查字纸篓）。
而另壹些人高高于上、远离员工，使员工感到自己和其说是血有
肉的共事者，仍不如说更象机械人（于这种环境中，员工的问题将不
断恶化，直到已无法补救了才来壹次总爆发）。
"员工及其个人生活问题现已引起日益的关注，"纽约PeopleMana
gementInc.（编者译：
员工管理公司）副总裁兼人力资源部主任Rhon
daSteeg（朗达）说，"当今的生活日益复杂，经理人越来越有理由要
介入和干预员工个人的问题。
"
心理学家RobertRosen（罗森）是美国华盛顿特区壹家叫HealthC
ompaniesGroup（编者译：
健康企业集团）的管理顾问公司主要负责
人。
他认为这个问题当属员工和企业之间互动方式发生显著变化的壹
部分。
他说：
"企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成
为企业的活跃伙伴。
同时，企业必须于效率管理上担负更多职责，这
也许意味着他们不得不更加留意和员工的关系。
"
罗森认为，和这种势头相对，个人于社会中得到越来越大的权力
和授权赋能。
他说：
"员工愈加敢做敢为，更不愿盲从权威。
"因而，
当管理层想介入员工个人生活领域时，员工壹旦觉得有失公允，就会
有意无意地予以报复。
反之亦然。
业绩问题。
许多具体领域均存于这些问题：
个人健康资料事关企
业的福利项目时，谁能够接触这些资料？
谁来监控电脑文档或能进入
私人办公室？
员工无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳，该
怎么办？
罗森说：
"最终，我认为，要是关系到业绩，上级就有权于监督
员工的工作。
但工作之外做什么，就是员工的事了。
于企业内他们必
须是成熟的业务伙伴，且明白公司对他们的期望是出于合理的业务原
因。
"
也有人认为管理层和员工应保持壹定距离，时代周刊（Time）亚
洲版的督印人JohnMarcom（约翰）就是其中壹名。
他说：
"只要不影
响业绩，我认为壹名好经理且不需要对员工的个人生活了解很深。
这
种事'应知道'的少之又少。
以我的经验，人们很擅长处理这些事，经
理人不须介入员工个人生活。
至于那些人人均能碰到的风风雨雨，也
就听其自然。
"
约翰接着又说道，当下，几乎所有企业的竞争力比以往任何时候
更着重于精英人才。
"最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、
背景或家庭。
"AdamGardner（加德纳）对此表示同意，可是他的做法
截然不同。
加德纳是生气勃勃的MoreBallsThanMost（编者译：
摩尔
波公司）的合伙创始人。
他说：
"我最爱管员工的闲事，这不仅是我
的天性，而且我仍认为这是我接近员工的壹种有效方式。
我想了解他
们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我均想知道。
"
这种个人接触，从加德纳个人比较年轻（刚30出头）及他年轻的
员工队伍（仅有4个员工超过30岁）中略见壹斑。
他鼓励有意加盟公
司的员工同父母商量是否加入，而且他会和前来见望子女的父母亲共
进午餐。
他说：
"这样做对员工来说意味深长，这也使他们的父母对
公司有个好印象。
"
谈到个人生活问题时，通常哪些问题会唱重头戏？
人们立时想到
的当然是婚姻、约会习惯等。
可是，经理要不要去了解员工的政治信
仰、宗教活动、约会经历和驾驶记录？
私人电话记录也不例外吗？
如
果不影响生产率，回答可能是否定的。
壹家大报的主编发现，涉及健康问题时需要步步为营。
她说:
"如
果某人壹周内三天俩头去见病，我就必须找出事件的原因，因为他的
工作没完成。
我讨厌去问，有时这个问题令人尴尬，员工谈到这个问
题时也感到窘迫。
可是我的工作通常取决于他们的业绩，因而我不得
不问壹些可能侵犯隐私的问题。
培养敏感度。
员工管理公司的朗达认为，经理必须培养对员工问
题的敏感度，同时也要清楚何时寻求专家帮助。
她说：
"身旁有个协助
员工计划很重要。
"但她警告说，只要越雷池壹步，那你可能会惹上官
司。
壹些经理同意，营造开放式办公文化后就不存于侵犯个人隐私的
问题了。
BanySchwartz（施瓦茨）于纽约运营壹家有12名员工的公共
关系代理机构。
他说：
"于这么小的办公室里，我和员工之间根本没有
隔阂。
他们随时能够来征求关于他们个人事情的建议。
但你必须掌握
好分寸，保持距离不要靠得太近。
要意识到这是个人私事，但不要穷
根究底。
"
独立会议策划人BonnieWallsh（邦尼）说：
"让员工感到他们能够
找你帮忙，这非常重要。
尊重隐私权是壹项宝贵的资产。
如果你有志
于此，他们会更加投入地工作。
如今你投之以桃，将来他们很可能于
工作上报你以梨。
"
加德纳坚持认为，如果问得唐突，应该允许员工避而不谈。
他说
道：
"如果我问的是特别私人化的问题，他们总是能够说'加德纳，唔……
没什么'。
且且也不会因此而丢了工作。
"
经验之谈
于考虑员工的个人生活时，应注意以下几点：
评价自己的风格：
太爱管闲事？
太高高于上？
仍是恰到好处？
确保奖励以业绩为基础，而不是盯着个人问题。
了解关于经理和员工关系注意事项的法规或企业政策。
营造这样壹种办公氛围：
让员工乐意和你分担问题，且且确信他们
的问题不会成为闲聊时的谈资。
和员工进行私人交谈时，应谨慎，谨防出错
基层主管管理原则
1．工作应该进行分工以保证每个人均能完成特定的部分。
比如
制作帆船，壹个人制作船身，第二个人焊缝，第二个人制作船帆。
办
公室的工作中，壹个人负责登记定单，另壹个人打印信件，第三个人
填写信件。
费伊尔把这种想法称为工作分工和专业化。
2．管理者必须拥有发布命令和指示的权力，但也必须承担工作做
得不好的责任。
比如，壹个基层主管有权要求壹名工作人员装载壹辆
货车，可是如果货车没有按标准装载，责任就要由管理人负担。
3．管理者要负责于劳动者之间建立起信心，但他们反过来必须对
自己忠诚。
换言之，如果你想从员工那儿得到忠诚和合作，你自己首
先要忠诚且且乐于合作。
4．壹个人只能有壹个老板。
费伊尔把这称作统壹领导。
实践证明
：
如果壹位员工听命十几个上司．混乱和冲突就将发生。
5．每个组织只能有壹个主要计划、壹套压倒壹切的目标。
比如，
当公司的整体信誉就是准时发货，而供应部门以较低价格从不可靠的
供应商那里购买原材料造成生产部门的产出不能按时完成时，统壹指
挥就被打乱了。
6．为遵守统壹指挥的原则，费伊尔坚持认为所有个人，尤其是
管理者，必须把他们的个人利益置于组织利益之后。
费伊尔解释到，
如果有职权的人均各自为政，组织中的所有其它人就要受到伤害。
7．工资和奖金应该反映出每个人的努力情况、每个人对组织．
目标的贡献大小，这是很重要的。
费伊尔有个新观点，他认为员工应
按个人价值获取报酬，而不是按照倾向于给员工施恩惠的管理者的想
象。
8．命令和指示应该按照从较高层管理者到较低层管理者的连锁领
导方式运行。
费伊尔仍说到，正式的交流和抱怨应以同样渠道反馈到
上层。
实践证明，允许和鼓励不同部门之间相互交流工作信息是很好
的想法。
当壹位经理越过业务主管向员工发布命令或壹位员工去主管
的上司那儿表达不满时，真正的问题就出现了。
9．各种原材料应该置放于合适的地方。
费伊尔颂扬各种有秩序的
做法。
他相信常规程序能够使努力和浪费最小化。
10．员工们受到的待遇应该是平等和公正的，费伊尔把这称为公
平。
当主管让壹名员工休息而跳剔另壹名员工时，就会引起员工间的
不满和冲突。
11．管理者应该于员工间鼓励创造性。
费伊尔建议到：
“对—个
整体来说，鼓励这种能力是很重要的……为把这种满足感让渡给下属
，管理者必须能够牺牲自己的某些虚荣心。
其它事情也是壹样，能够
认可某些下属的创造性的管理者要远远高于那些不能做到达点的管理
者”。
委派工作的秘决
身居管理者位置且不壹定会自然产生正确委派工作给别人的能力
。
事实上，许多管理者常常是非常拙劣的委派者。
他们虽然也分配工
作，但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。
他们常常把工作分
配给不适当的人去做，结果当然不会好。
等到浪费了很多时间以后，
他们便又卷起袖子亲自去做。
这样壹来，不仅浪费了时间和金钱，而
且打击了下属的积极性。
现代管理者的壹个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做
。
怎样做到有效的委派呢?
美国作者J·W·李、M·皮尔斯提出了有效
委派系统的七个步骤。
如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自
己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事
务活动中解放出来。
第壹步选定需要委派他人去做的工作
原则上讲，你能够把任何壹件其他人能够处理的工作委派给别人
去做。
为了做到这壹点，首先要对下属的能力有个了解。
对工作和下
属的评价是获得这种了解的途径。
认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作均需要做些什
么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，于你没有完全了解这些情况
和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。
当你对工作有了清楚的了解以后，仍要使你的下属也了解。
要向
处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工
作获得新的知识或经验。
最后，把工作委派出去以后，仍要确定自己
对工作的控制程度。
如果壹旦把工作委派出去，自己又无法控制和了
解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。
而不要再把它委派出
去了。
切记不要把"热土豆"式的工作委派出去。
所谓"热土豆"式工作，
是指那些处于最优先地位且要求你马上亲自处理的特殊工作。
例如，
你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是"热土豆"式工作。
这
种工作要你亲自去做。
另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做
。
如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出
去。
第二步选定能够胜任工作的人
建议你对下属进行完整的评价。
你能够花几天时间让每个下属用
书面形式写出他们对自己职责的评论。
要求每位工作人员诚实、坦率
地告诉你，他们喜欢做什么工作，仍能做些什么新工作，然后，你可
以召开壹个会议，让每个职员介绍自己的见法，且请其他人给予评论
。
要特别注意俩个职员互相交叉的壹些工作。
如果某职员对另壹职员
有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间和他们
私下谈谈，于这种评价过程中，你仍需要掌握俩点：
了解工作和职员
完成工作的速度。
你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了
解多深。
如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，且且远远超出你原
来的预料，这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。
了解职员完成工作的速度是另壹个重要任务。
例如，你可能知道
壹位秘书的打字速度是另壹位秘书的俩位，或者壹个助手完成同样困
难的任务所用时间只是另壹助手所用时间的壹半。
壹旦你掌握了每个
工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就能够
估计出每个人能够处理什么样的工作，也就能够回到委派工作的分析
上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。
如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这壹
步就比较容易做好。
回到对工作的了解和职员完成工作速度这俩个主
要标准上来。
然后，你再决定是想把工作做得好仍是快。
这种决策目
标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。
这样，你就有可能
让最有才能的职员发挥最大的作用。
但有壹点也要记住，那就是你要
尽量避免把所有的工作均交给壹个人去做的倾向。
除了上述俩个主要标准以外，其它因素也于委派工作中选择合适
的人上起作用。
时间价值就是壹个很重要的因素。
你要注意不要把次
优先的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。
不量才
用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。
总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间
价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就能够选择出能够胜任
你要委派的工作的人。
第三步确定委派工作的时间、条件和方法
大多数管理者往往于最不好的时间里委好工作．他们上午上班后
的第壹件事便是委派工作。
这样做可能方便管理者，但却有损于职员
的积极性。
职员有什么感觉呢?
下属带着壹天做些什么的想法来到办
公室，壹上班却又接到新工作．他们被迫改变原定的日程安排，工作
的优选顺序也要调整。
这样做的结果便是时间的浪费。
委派工作的最好时间是于下午。
你要把委派工作作为壹天里的最
后壹件事来做。
这样，有利于下属为明天的工作作准备，为如何完成
明天的工作做具体安排。
仍有壹个好处，就是职员能够带着新任务回
家睡觉，第二天壹到办公室便集中精力处理工作。
面对面地委派工作是最好的壹种委派方法。
这样委派工作便于回
答下属提出的问题。
获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作
等形式强调工作的重要性。
只有对那些不重要的工作才可使用留言条
的形式进行委派。
如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信
于委派工作上花点时间是值得的。
写留言条委派工作，可能快且且容
易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。
委派工作是壹种人情事儿。
它是把重要的工作付给某个下属去做
。
如果可能，最好是面对面地委派工作。
第四步制定壹个确切的委派计划
有了确定的目标才能开始委派工作。
谁负责这项工作?
为什么选某
人做这项工作?
完成这项工作要花多长时间?
预期结果是什么?
完成工作
需要的材料于什么地方?
下属怎样向你方案工作进展？
委派工作之前，
必须对这些问题有个明确的答案。
你仍要把计划达到的目标写出来，
给职员壹份，自己留下壹份备查。
这样做能够使上下双方均了解工作
的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。
应该让这种委派计
划指导有效委派工作的全过程。
第五步委派工作
于委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚
。
关键是要强调积极的壹面。
向他指出，他的特殊才能是适合完成此
项工作的；仍必须强调你对他的信任。
同时，仍要让下属知道他对完
成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后
于组织中的地位会有直接影响。
于解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的壹切。
不
要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。
你要把所
有的目标全部摆出来：
谁要求做这件工作的，要向谁方案工作，客户
是谁等等。
仍要把自己于这个工作领域的体验也告诉下属。
让他们了
解过去的壹些事情是怎样处理的，得到了壹些什么结果等。
要让下属
"这件事需要快办"的说法不是对工作的充分解释。
给下属规定壹个完成工作的期限。
让他知道，除非于最坏的环境
条件下才能推迟完成工作的期限。
向他讲清楚，完成工作的期限是怎
样定出来的，为什么说这个期限是合理的。
另外，仍要制定壹个方案
工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你方案工作；同
时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要
求。
最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。
象"这
是壹件重要工作，我确信你能做好它"这样的话，能够对下属发挥很大
的激励作用。
总之要记住，委派好工作，不仅能节约时间，仍能够于
职员中创造出壹种畅快的工作气氛。
第六步检查下属的工作进展情况
确定壹个评价委派出去的工作进展情况的计划是很有技巧的事。
检查太勤会浪费时间；对委派出去的工作不闻不问，也会导致灾祸。
对不同工作，检查计划也有所不同。
这主要取决于工作的难易程
度、职员的能力及完成工作需要时间的长短。
如果某项工作难度很大
且且是最优先的，就要时常检查进展情况，每壹俩天检查壹次，保证
工作成功而又不花费太多时间，这类工作均有壹个内于的工作进展阶
段，壹个阶段的结束又是另壹个阶段的开始。
这种阶段的停起时间也
是检查和评价工作进展情况的最好时间。
当你把壹件有困难的工作委
派给壹个经验较少的下属去做时，不论从必要性仍是从完成工作的愿
望上来讲，多检查几次进展情况均是有益的。
对这种情况，你能够把
检查工作进展的次数定为其他下属的俩倍。
除了定期检查工作以外，
仍要竖起耳朵倾听下属的意见和方案工作进展的情况。
要让下属知道
你对他的工作很关心且愿意随时和他壹道讨论工作中遇到的各种问题。
壹般地讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这
项工作。
因此，每周检查壹次工作也就足够了，但要鼓励下属于有问
题时随时来找你，另外仍要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。
评价工作进展的方法必须明确。
要求下属向你方案工作是怎样做
的，仍有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎
样解决这些问题的。
最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须完成
工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作．
第七步检查和评价委派工作系统
当委派出去的工作完成以后，你要于适当的时候对自己的委派工
作系统进行评价，以求改进。
能够组织壹个小组，小组中的每个成员
均能够评价和批评他们于完成委派工作中的表现。
最好是要求大家用
书面形式把意见写出来，然后召开壹个短会对这些书面意见进行讨论。
为了做好委派工作系统的评价工作，需要解决这样壹些问题：
工
作是否按期完成?
工作的目标是否达到?
下属是否创造出了完成工作的
新方法?
他们是否从工作中学到了壹些新东西或得到了某种益处？
把
这些问题作为评价委派系统工作情况的基础，邀请下属进行评论。
实
践证明，最准确的评价和最要害的批评往往来自下属。
因为他们是任
务的执行者，对评价委派工作系统要比管理者更有发言权。
评价过程中的壹个重要方面是要实行奖励。
怎样奖励壹个工作做
得好的助手?
许多情况下，管理者"奖励"给下属的往往是更多更重要的
工作．因为事实证明他能干，为什么不让能干的人做更多更重要的工
作呢?
这种想法和做法从道理上讲无可非议，但实际上却有点滥用职
权，如果壹个有才能有
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