供应链管理流程标准概述样本.docx

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供应链管理流程标准概述样本

供给链管理步骤标准

提议最低步骤标准

经典最好实践步骤

1.0计划

1.1供给链计划

1.1.1

需求估计步骤

·估计步骤管理，分配明确责任

·利用强大市场情报（不仅是简单出货数据）来进行长久操作估计

·市场情报是有步骤、可分析和传输立即

·估计中要考虑产品、服务、价格计划和推广改变

·合适地利用协同计划、估计和补货（CPFR）技术

·估计绩效是可考量（正确性、偏差和稳定性）

·最少每星期评定一次短期估计

·含有一个正规和结构健全步骤，从不一样起源搜集市场情报

·建立一个从用户到供给商需求管理步骤，它由以下关键元素组成：

·市场评定

·产品计划和生产

·计划调整周期

·每个月估计管理（或每七天）

·推广计划

·定价优化

·生命周期和/或季节性计划

·短期调整或订单调整

·利用方法论使得计划一致，调解资源间抵触，同时考量每个投入估计正确性

·估计步骤在企业中有很高优先权，目标是取得企业运作竞争力

·针对特定用户，估计销售额主体得到了估计

·基于估计改变、订单改变、市场情报等快速决议周期（每日或更短时间）

·利用计划时界减小注入相邻供给链步骤“噪音”

·整个企业致力于并依靠于统一估计方法

·供给链组员实时数据交换

1.1.2

估计方法论

·利用简单步骤修改历史需求

·基于相关职员、用户和供给商提供月报，更新市场情报

·使用合适方法对最底层产品或零部件/原材料进行估计

·全部数据起源均经过正确性评定

·确定估计日历并严格遵守

·对特定市场、产品、用户周期等合适评定手段、方法和算式

·统计分析和市场情报相结合以估计趋势

·多种成熟工具含有仿真能力（如移动平均数、平滑指数、时间序列、回归分析等等）

经过和相关人员、用户和供给商合作，连续更新市场情报

·利用合作步骤（内部和外部）细化库存单位（SKU）和元件层面估计

1.1.3

销售和运行计划

·销售和动作计划（S＆OP）将分离市场、销售动作和财务功效整合成一个整体

·每个月召开例会，研究企业绩效问题，将企业战略和操作能力连接起来

·含有满足市场要求功效协调手段

·由口径一致动作估计，带动其它全部职能部门对应估计（财务估计和运作估计可能有差异）

·每七天例会将企业战略和具体设施和能力安排联络起来，包含销售估计改变评定、进出和即时库存和商品供给线

·依据资源提出要求

·将新产品引入（NPI）融入计划步骤

·整合产品生命周期和计划步骤，并尤其注意产品退市（EOL）

·比较计划和目标和预算，（但无须完全吻合）

1.1.4

财务绩效计划

·市场要求（如市场拥有率）要经过财务可行性分析

·在全部职能部门范围内，管理层明白财务要求和承诺

·任何外包制造/仓储协议要满足高峰期需求

·了解支持设计、建造、走向市场所必需缓冲要求

·利用估计计算全部直接和间接成本具体计划

·在财务预算和S＆OP之间保持一致

·财务小组包含在跨功效小组之中“签署”估计商业要求

·依据供给链实施原因和预期期望评定全部风险

1.1.5

市场估计

·结合潜在新用户需要，进行结构化市场调查

·市场调查研究包含计划新产品（包含竞争者产品）

·进行估计时，考虑下游伙伴市场情报

·市场估计技术包含市场趋势、周期性市场分析、全球市场供给链能力数据等

·实施产品族和产品生命周期计划技术

·在整个渠道中应用分析和利润管理技术

·利用经济/计量经济模型评定市场走向

·企业经过部分渠道向关键伙伴提供最新信息，让它们知道市场趋势和改变

1.1.6

再订购实施

·对于简单计划系统再订购，有合适控制技术进行有效支持

·MRP系统要求是最短提前期、用户订单和估计计划期

·由用户补货“拉动”信号替换“推进”技术

·估计用户订单由实际用户订单“消费”，差额部分进行补货程序，并使补货周期最短

·基于支持用户再订购点供给商管理库存（VMI）水平

·基于共同认可最小/最大再订货点发出拉动式补货信号

·采取警示系统，在库存水平靠近再订购点通知供给商

·整合促销管理和补货策略，确定消费量是因为促销产生还是它是正常购置周期一部分

·依据表现调整再订购点

1.1.7

回收计划

·依据先前产品知识和用户动向制订回收计划

·考虑产品生命周期（PLC）和支持（维修）要求

·清楚地统计和监控步骤

·需求计划系统估计回收和可再使用元件产出

·和回收外包服务供给商制订协作计划

·充足满足计划回收速度

·利用缺点分析修正计划设想

1.2供给/需求协同

1.2.1

控制技术

·利用定时评定正确控制技术（MTS,MTOT等）反应需求模式和可供能力改变

·合理化、优化交付、提前期和库存

·贯穿供给链，采取协同“拉动”式控制技术，使成本和生产提前期最小

·在供给链组员之间实时交换供给链信息

·依据数量和改变率ABC分类，交产品按层次分类和管理

·经过合作服务协议，供给商分担平衡供给和需求责任

1.2.2

需求管理（制造）

·采取主动需求管理，平衡高水准用户服务和高效率生产，并使库存成本最小

·采取柔性制造，快速进行调整，满足需求方极端要求

·依据达成一致计划或上下幅度走出协议范围时和供给商协商需求计划

·经过影响需求，建立限制需求快速改变可按驱动手段

·和渠道伙伴和用户一起采取统计或其它技术清除无效产品

·依据产品数量和改变率，对产品进行分类和管理

·在可能条件下（按订单建造/装配）根据实际需求进行生产，延迟装配

·供给商能够在线看到对她们组件需求、她们自己组件库存水平和现有工厂积压组件情况

1.2.3

需求管理（分销）

·采取主动需求管理，平衡高水准用户服务和库存效率

·利用第三方物流或其它外包仓库空间应付周期性高峰期储存需求

·采取主动需求管理，平衡用户服务水平和存放效率，并使库存成本最小

·供给商能够在线看到她们产品需求和库存情况

·依据产品数量和改变率，对产品进行分类和管理

·依据实际需求生产最终装配（套件、延迟）

1.2.4

需求沟通

·依据实际需求对冲和调整需求估计，并用于驱动操作

·依据实际需求变动情况，每星期或天天更新生产/分配计划表和人员

·经过全部供给链元素沟通，使需求实时要视

·事件管理和警示通知发出供给/需示不平衡信号

·将由促销和价格改变影响需求改变和制造过程沟通，留出充足生产周期以应对改变

·使用合适方法，使销售点数据和连接供给链上游沟通，用充足“过滤器”避免误导误导供给链和提供反复信息

1.3库存管理

1.3.1

库存计划

·依据计划和缓冲分析技术设定库存水平，并针对估计常常进行评定

·库存水平基于用户服务要求确定（如采取ABC分类管理和设定设定统计安全库存，而不是名义上每七天供给）

·根据估计常常评定库存水平

·考量服务水平，如有需要调整库存水平以进行补充

·设定库存水平时，考虑断货成本和影响

·库存周转根据每个月评定和调整来跟踪

·根据SKU常常性地评定过期库存

·全部库存决议制订利用了相关成本和连带风险全部知识

·库存缓冲管理成为在供给链中集成优化库存一部分

·目标库存水平依据用户和产品帕累托分析调整

·为采取合适行动，把全部库存100%分类（活动/可用/过多/过时

·基于提前期、可供性、供给和需求改变等原因，按合适水平计划库存——SKU水平、配件水平、原材料水平等

·以货币（销售额和利润）和库存单位考量库存绩效

·依据产品生命周期和ABC生产量，每个月/每七天评定和调整库存目标/天数

·在零件号层面定时评定过多和过时库存

·引入处理和后市场技术，处理陈旧、过时和受损库存货物

1.3.2

库存正确度

·统计系统明确库存位置

·以最小参数循环盘点：

·“A”SKU（高量）每七天盘点

·“B”SKU（中量）每个月盘点

·“C”SKU（低量）每三个月盘点

·分拣错误造成每日盘点

·完全运行循环盘点，为防错工作组提供信息，消除年度实物盘存需要

·系统依据SKU数量帕累托分析决定循环盘点频率

·全部SKU盘点全部使用ASQL抽样标准

·经过矫正产生库存错误缺点过程，维持六西格玛库存正确性

·采取无线数据采集（RFDC）技术，实时更新库存量和位置，管理仓储

2.0采购

2.1战略采购

2.1.1

成本分析

·质量和价格作为成本关键指标考虑，但也会考虑其它指标，如提前期改变性、确定供给起源等

·价格分析包含物流成本，包含存货持有成本

·经过供给链总体成本分析，优化全部相关步骤总成本

·在全部降低成本方法中，完整地分析供给商总成本影响，包含单位成本、数量折扣点、提前期、提前期改变等

·考虑供给商提供服务成本影响，比如寄售、供给商管理库存等

·比较依产出量调整单位成本分析和基于价格成本分析

·分析并考虑供给商财务情况和稳定性

2.1.2

采购策略

·和供给商共同进行成本分解，识别降低成本机会

·价格合理增加仅仅发生合适成本部分（材料、劳动力、物流等）

·和供给商共享步骤和应用系统，以利用她们专长

·联合改善方法，以系统化降低成本

·和供给商联合服务协议，定义“弹性”水平或在要求提前期和达成一致条件下上游资源可得性

·在可能情况下，采取竞拍形式取得间接材料和采购商品项

·在产品/服务开发阶段，采取自动寻源法和计划模型评定其它供给起源

·利用市场情报和供给商关链性评定，确定发明最大竞争力有效战略

2.1.3

采购协议管理

·从总采购成本出发和长久合作供给商签约

·协议要求经过“连续改善”方法，在合作期间不停降低成本

·签署长久协议，许可年度或跨年度协议/采购订单，以降低总订购成本

·基于总体采购成本和战略伙伴供给商签约，并分享步骤改善收益

·针对不一样品类，采取标准化协议，确保一致性

·绩效标准包含供需双方关键业绩指标

·年度或跨年度采购协议，形成“计划采购订单”，使供给商能够共担风险，也要对供给商提供“采购主计划”透明度

·在协议协商中采取含有标识和交换能力电子文档

2.1.4

供给商选择标准和程序

·在RFI/RFP步骤之前定义选择标准

·采取和强化供给商认证程序

·选择程序考虑建立长久伙伴关系以确保低成本供给

·在专业领域中进行供给商能力分析

·在RFI/RFP过程中，和潜在供给商共享选择标准，并认识到这将成为供给商认证和以后绩效管理基础

·选择程序考虑现在和未来企业在各个组织层面竞争优势

·基于买方特定价值标准，对参与投标供给商进行资质评审，比如质量、安全、财务稳定性等

·跨功效团体介入供给商认证过程

2.1.5

供给商整合

·强化部件/品项单一起源，受供给商能力限制除外

·识别并量化部件/品项备用采购起源

·对任何指定SKU/部件/品项，采取单一起源；另外SKU/部件/品项，建立类似能力采购起源

·识别、量化、审核SKU/部件/品项备用采购源

·在制订供给商整合方法时，考虑地理原因

·采取风险评定和规避方法分析，对可能供给链中止实施管理

2.1.6

自制——外购

·采取产品销售成本（COGS）方法，对自制零部件和外购这些零部件总成本进行年度评定

·分析时考虑自制和外购边际贡献率分析

·采取ABC和边际成本分析法，对自制零部件和外购零部件总成本、成本和供给长久稳定性等时行年度评定

·自制——外购决议对内部产能利用率和固定管理费用影响，也要考虑进来

2.1.7

团购

·对高价值或战略性资料制订了集团采购协议

·多部门/组织汇总采购商品，取得杠杆效应

·对非战略性用具采取外包

·在实用情况下，利用竞拍、交换和交易市场

·对全部原材料/直接原料、零部件和MRO供给进行良好协同采购，最大程度地利用协同效应，均衡供给商绩效

·企业内部门或业务单