银行经营货币工作汇报共4篇.docx
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银行经营货币工作汇报共4篇
银行经营货币工作汇报（共4篇）
银行经营货币工作汇报（共4篇）
第1篇：
银行经营策略总结汇报稳健经营，做强主业银行经营策略总结汇报材料近年来，农商银行各项业务都取得了长足的进步，这不仅得益于农商银行服务"三农"、服务小微的准确市场定位，也得益于农商银行坚持稳健经营，做强主业的经营策略。
年初，市有9家金融机构，当时农商银行人民币存款在中农工建兴业邮储之后，居
第七位。
到年10月末，市各类金融机构增加至21家，而农商银行存款市场份额从年的5.82%上升至年10月的18.08%，实现了当时确定的每年上升一个点计划，现已稳居第一。
期间，贷款份额也由第五升至第一，不良大幅下降。
特别是实行五级分类以来，不良连续双降，利润大幅增长，这些成绩的取得，和我们农商银行一系列正确的决策是分不开的。
二、推抵押，瞄准农村工商群体。
在获得村委、老人会初步认可之后，我们开始考虑如何提高农民对我行的认可度。
农村中先富起来的人群，如经营大户、中小企业主，大都有房产。
通过为他们提供量身订作的信贷产品，来提升我们的影响力，成为一个我们占领农村中端市场的一个手段。
我们主要从四个方面来设计我们的产品：
高效：
限时服务（现在3个工作日完成贷款审批，审贷会一周召开两次。
），标准化流程。
廉洁：
规范价格，规范贷款额，杜绝吃请。
务实：
免评估，五年核定，随用随贷，周转使用。
勤勉：
加班常态化，上门服务。
通过报纸等多种形式的宣传，抵押贷已成为我行的主打产品，深受工商业者的喜爱。
至报告日，已发放抵押贷款85.68亿，占各项贷款的92.28%。
同时，这个中端客户群体也带来大量结算资金，成为我们最主要的客户群。
三、抢白领，占领农村舆论高地。
公职人员是对农村、农民有重要影响的群体。
他们对银行的评价直接影响他们家乡百姓对银行的看法，并且他们本身就是很好的中端客户群体。
我行于年着手开展代发政府、学校、医院、卫生等行政事业单位工资薪金业务。
由于起步迟，每一个帐户都是从他行移户过来。
经过几年连续的努力，至报告日，我行代发工资的行政事业单位已达120户，人员已达13498人。
考虑到这个群体的重要性与特点，年底，在省联社卡部的支持下，我行为他们量身定作了贷记专项卡（普惠金融卡前身）。
此卡搭起了我行与政府部门、各事业单位沟通的桥梁，让他们更深入了解我行，提高我行的社会知名度。
至今年10月末，共有7956个行政事业单位人员持有我行专项贷记卡。
四、惠万店，加强品牌理念宣传。
年，我行启动"惠万店"宣传活动，该活动以各乡镇店铺业主为宣传营销对象，以我行结算渠道及各项优惠为宣传内容，一是，从每个网点抽调1-2人组成30-40人营销队伍，利用周末，轮流到各乡镇营销；二是，基层主任与名业务能手组成3人小组，由班子成员带队，按照八至十个小组负责一个镇的原则，统一进行逐家商店走访。
这有效地提升了我行在当地中端客户中的知名度和美誉度。
年下半年，全市主要镇的店铺走访工作基本完成后，我们又对已走访商家重新筛选、回访，以进一步巩固老客户，挖掘新客户。
这次活动历时一年多，基本覆盖全市乡镇一级的商家，取得良好的社会效果，并培养锻炼了一批优秀的中层干部。
以上我们主要讲了四个群体，第一个是以镇、村、老人会为纽带的大众客户群；第二个是先富起来的、有资产一族的中端客户群；第三个群体是白领；第四个群体是的小商业者。
他们大部分都是中端群体。
另外，我行网点还定期从门柜系统筛选一定标准资产以上的大众客户作为重点营销对象，这也是中端客户群体的一部份。
在各个客户群体初步建立后，我们选择重新回到农村大众客户市场，进一步细分农村客户，深耕农村市场。
我们的具体做法是入户，针对农村客户的工作安排，我们从整体营销、服务转向细分农村市场，为数量巨大的农村客户提供个性化服务。
五、入万户，全面开拓农村市场。
年，我行通过多方努力，成功获得新农保业务的独家金融服务权。
至年10月末，我行已开立新农保账户66.66万户，为我行下阶段绑定代扣水、电费账户等公共服务打下良好客户基础。
年，我行对有出国人员的农户家庭进行全面调查、建档，为我行外汇业务的顺利开办奠定了基础。
至年10月末，我行已建立了3568户有外汇资金来源的客户档案。
年初，我行开始"进村入户"办理绑定电费代扣代缴业务，以进一步完善服务方式与拓展中间业务，一方面引导村民接受方便快捷的电费缴纳方式，让其足不出户就能轻松、方便、安全地缴纳电费；另一方面通过提高帐户的使用效率，增加农民对我行的依赖性。
我行全体员工逐村、逐组、逐户进行上门签约，确保了代扣代缴电费业务全面推开。
至年10月末，我行已绑定代扣代缴电费账户12.06万户。
六、作民生，持续提升农信品牌形象。
年初，为了提升品牌吸引力，我行计划在新农保账户的基础上，用三年左右甚至更长的时间，尽可能多的捆绑各种民生类业务，以提高客户对我行金融服务的依赖度。
具体做法是，以新农保66.66万户作为主帐户，陆续并入：
18.49万户种粮补贴、2.26万户库区移民补贴、电费代扣代缴、交警罚没款代缴、水费代扣代缴、公交车购票、电话费代缴、有线电视费代扣代缴等业务。
目前，电费代扣代缴，已入户营销签约12.06万；交警罚没款代缴，已实现每年通过POS机代理30万笔，省联社网银已上线，待接入公安便民网后并入主账户；水费代扣代缴，已于年11月6日实现系统上线，试运行后启动上门营销；公交车购票，已与公交公司签订独家代理协议，只有我行银行卡购票可打折，拟月初上线；电话费代缴，正在加大营销；有线电视费代扣代缴，将待省联社系统上线后启动上门营销。
我们计划未来用三年甚至更长的时间，持续加大帐户整合工作。
如果客户的新农保帐户能多增加若干代理业务，他们就必定更依赖我行；如果他们的各种代理业务都在我行，我们才真正是农村金融的主力军。
第2篇：
银行经营转型的汇报经营转型工作汇报经营转型是商业银行现代化蜕变的必由之路。
近年来，我行按照科学发展观的要求，积极应对内外部环境的变化和挑战，突出发展，顺势求变，努力推进经营转型，致力追求更高质量的业务增长方式和多样化的盈利模式，取得了一定的进步，但从整体上看，经营转型的力度小、步伐慢、层次浅，与快速变化的内外部环境需要还有一定差距。
通过这次会议，使我更加深刻地认识到了经营转型的历史背景、主要内容、总体方向以及路径选择。
下面，结合我行实际，谈一谈我行经营转型的总体目标、基本思路和主要构想。
一、经营转型的目标经营转型是一项非常庞大的系统工程，涉及到业务经营、管理模式、运行机制、组织体系等经营管理的方方面面，其主要内容包括法人治理、业务结构、财务结构、组织结构、管理流程、业务流程等六个方面，其中优化结构是经营转型的核心。
所以说，今后我们XXX市分行经营转型的核心目标就是要实现以下几个方面的结构转变。
由单
一、传统的经营结构转向综合、现代化的经营结构；由传统银行业务提供者转向提供保险业务、基金业务、投资银行业务、资产管理业1务等多项业务的综合金融服务商；由以存款等被动型负债为主的零售业务模式转向负债业务、个人资产业务、理财业务并重的零售业务模式；由以大客户为主的客户结构转向以贡献价值为标准的优质大中小型客户并重的客户结构；由利差收入为的收入结构转向利差收入、非利差收入并重的收入结构。
二、经营转型的总体思路和原则经营转型的总体思路：
按照科学发展观要求，立足现代金融服务业的本质，彻底摒弃单纯追求速度、规模的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变；彻底摒弃高耗能、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变，实现经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人力资源的合理匹配。
经营转型过程中将始终坚持以下几项原则：
总量增长和结构优化并举的原则；传统优势与改革创新并举的原则；整体推进与重点突破并举的原则；理念引导和机制推动并举的原则；发展业务和加强管理并举的原则。
三、经营转型的路径选择
（一）业务转型。
按照省行党委的决策部署，根据经营转型要求，结合自身发展实际，积极探索存贷业务和增值服务并重的业务发展模式和盈利增长模式，实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。
一是强力拓展零售业务。
要充分发挥我行在人员、网点、网络和客户资源在内的各种优势，做好客户的识别、筛选和细分工作，实施差异化金融服务。
对个人高价值客户实行一对一维护，为其提供贵宾服务、精品服务和增值服务，全面提高高价值客户对我行的忠诚度和综合贡献率，努力推进传统零售业务向以理财业务为核心的财富管理型现代综合理财服务转型。
二是强力拓展中间业务市场。
要扩充中间业务服务领域，重点发展信用卡、代理保险、代理基金、投资银行业务、
第三方存管业务、企业年金业务等金融服务和产品，努力开拓中间业务增收渠道，不断提高多元化收入水平。
要围绕价值客户开展综合营销，充分挖掘已有客户群体的盈利能力，把市场占有率转化为效益。
要建立效益导向的中间业务进出机制，通过设置收费门槛，主动退出低效业务市场，优化资源配置。
三是提高对公业务综合营销水平。
在强力营销高端市场优质公司客户、机构客户的同时，要根据客户多元化的需求，加强前台部门的横向联动和协作，着力开发面向大客户的产业链金融服务方案、贸易融资方案和价值管理等高端产品与服务，积极为客户提供解决问题的增值服务，努力将自身的产品和服务融入到客户的生产经营中，逐步从单纯的提供存、贷和结算业务，过渡到为其提供银行服务的综合业务经营上，逐步实现业务和收入的多元化，逐步淡化业务发展和盈利增长对资本的依赖。
（二）流程转型。
按照扁平化和业务线的方向，重构以客户为中心，以发展为主线，以风险控制为保障的组织体系，实现由部门银行向"流程银行"的彻底转变，提高对客户的服务效率，真正形成以客户为中心的服务模式。
一是重组组织机构。
按照"对公业务上收，零售业务下沉"的原则，突出专业性和集约化营销要求，将重点法人客户统一上收到市行进行管理和营销，做到高层切入、高层推动，强化直接营销的能力；要整合支行机构设置，由支行负责中小企业拓展、管理和维护工作，营业网点承担零售业务营销，把市行打造成重点客户的拓展平台、支行构建成中小企业运作中心、网点建设成为零售业务营销旗舰店，逐步建立起市行主营对公业务、支行拓展中小企业、网点营销零售业务、层次分明、条线清晰、贴近市场的营销体系。
二是再造业务流程。
按照客户需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路来改造各项业务流程，建立能以最快速度响应和满足不断变化需求的运营机制及相关业务流程。
同时注重对流程的持续改进，积极开展对固化流程开展后评价，实行动态管理，定期分析各项制度流程的科学性，保持对制度流程的持续改进。
三是推进网点转型。
按照组织个人存款、营销个人贷款、销售零售产品、保障结算服务等职责划分，本着功能分区、服务分层、业务分流的原则，加快建设一批功能完善、服务高效的财富管理中心、"金钥匙"理财中心、特色网点和VIP窗口，充分发挥营业网点在零售业务转型中的主渠道作用，促进营业网点从结算中心向营销服务中心转变。
要设立市分行直管理财中心旗舰店，以旗舰店为先导，建立多层次理财中心，使理财中心成为维护高端客户的品牌场所。
四是疏通电子渠道。
加快电子化建设步伐，提高自助设备覆盖面，引导低端客户向自助银行分流，对公客户向网上、电话银行分流，提高自助设备的业务分流率，减轻柜面办理简单业务的压力，使营业网点和专职个人客户经理专心致力于产品服务和营销。
（三）管理转型。
一是强化资本约束。
要倡导资本占用和资本回报理念，以风险调整的资本收益率为监测指标，实现整体信贷结构的动态调整，逐步建立以经济资本为核心的风险和收益约束机制。
二是优化资源配置。
充分发挥财务资源的导向作用，在确保支行营业费用的基础上，坚持奖励费用与有效收入、低成本资金、经济利润挂钩的激励政策，以资源配置引导价值增长，推动财务管理由核算管理型向价值管理型的转变。
三是建立全面风险管理体系。
围绕经营转型，结合监管部门的要求和巴塞尔新资本协议的原则，优化风险管理构架，建立统
一、优化的风险管理模式，不断提高风险管理水平、经济资本配置水平和绩效考核水平，使全行风险管理工作重点从单一的信用风险管理转变到覆盖信用风险、市场风险、操作风险、流动风险等各种风险的全面风险管理，从主观的经验管理转变到量化的科学管理，进而使经营转型建立在比较可靠的风险管理保障之上。
（四）文化转型。
坚持战略导向型的企业文化，紧紧围绕着"3510"这个战略目标，从战略目标出发，着眼经营转型、组织再造、流程重组、风险管理模式转变等多个层面，遵循着现代商业银行文化的积累、传播和变革规律，加快文化因子的吐故纳新，筛选提炼形成并倡导一套新的价值观念、企业精神以及行为准则，打造新型团队文化、诚信文化、服务文化、风险文化、创新文化，构建以新战略为轴心的新型企业文化，用新的企业文化提升战略思维，推进经营转型的尽快落地。
第3篇：
银行推行模式化经营工作汇报材料大力推行模式化经营努力实现更有内涵的发展银行推行模式化经营工作汇报材料我行自上市后，进入了一个崭新的发展阶段。
为了进一步适应银行业趋同发展的趋势以及激烈的市场竞争，唐董事长对我行上市后的发展模式提出了新的要求，倡导全行上下努力践行"更有内涵的发展"思路。
什么是"更有内涵的发展"？
唐董事长提出"更有内涵的发展"至少包括"九个更有"：
更有效益、更有安全保障、更有后劲、更有创新能力、更有前瞻性、更有凝聚力、更协调、更有品位、更有社会责任的发展。
"发展"是核心，"内涵"是主题，"更有"是要求。
打造"客户银行"是我行践行"更有内涵的发展"的重要方面，从经营资产转型到经营客户，全新的课题和____摆在了我们面前。
"谁是我们的客户？
客户的需求是什么？
如何满足客户需求？
其他条线客户，我们如何参与？
本条线客户，如何让其他条线参与，增加综合服务能力？
"这一连串的问题，是我们每个光大人都应该去认真思考，并找出答案的命题。
"以客户为中心"，充分了解、满足客户需求。
客户不仅要去找，去营销，还要去发掘、去深化。
对公大企业要营销，中小优质企业也要发掘，对私VIP客户要着力，普通零售客户也要兼顾。
从经营资产到经营客户，我行正在悄然践行从"产品银行"转型为"客户银行"之路。
以客户为中心，不能总是停留在口号层面，也不能只是浅尝辄止，而是需要实实在在体现在行动上。
近年来，我行围绕客户工作，采取了一系列卓有成效的措施。
例如：
全面调查客户需求，聘请专业调查公司，定期对全行各类客户设置专用调查问卷，进行形式不一的服务评价和需求调查，通过专业分析，找到服务的薄弱环节和客户现实和潜在的需求，逐项进行解决、改善，致力于提高客户满意度；从客户出发打造流程银行，转变思维方式，从打造以银行为出发点的工作流程转变为从客户为出发点的工作流程；集中全行力量为核心客户服务，面对全国核心客户，由总行高层亲自营销，调动各个区域前中后台所有的资源，发挥整体优势，为其提供综合金融服务，实行捆绑式发展，并就系统内部合作制定科学清晰的分配机制，激发各方积极性。
此外，大力推进"模式化经营"，亦是全面践行"做主流客户主流合作银行"的战略目标，也是实现"更有内涵的发展"重要举措。
推进模式化经营，要求以银行自身为中心的运营模式转为以客户需求为中心的运营模式；由产品驱动型发展模式转为服务与解决方案驱动型发展模式。
推进模式化经营的目的就是要提升客户价值，并进一步革新银行自身的经营模式，是贯彻"以客户为中心"理念的具体体现。
模式化经营对银行发展具有战略意义，一是可以形成差异化的竞争优势，会使我行的产品和服务实现标准化、规范化和流程化，便于对客户的需求作出迅速的反应，促进服务持续改善；二是有助于实现做主流客户的主流银行，模式化经营可以深化企业合作关系，推动由单纯财务合作向产品供销深入，从单纯的单一企业合作向批量化上下游企业合作转化；三是有利于提高盈利水平。
正是深刻认识到了模式化经营的资产负债自我平衡机制、风险缓释功能、对客户链强大的培育能力以及对银行整体团队服务能力的推动作用，我行正在大力推广贸易供应链、工程机械按揭、全程通德不孤已经成形的模式，努力把已经成熟的模式做深、做透，把客户链延长，真正的形成一个价值链，并想方设法把它复制到相关的或者相近的产业链当中。
目前，我行已经确定在10个行业重点推进模式化经营，包括汽车、批发零售、船舶、电力、钢铁、房地产、家电、能源、医药、商贸流通等。
展望模式化经营的美好前景，相信在不久的将来，我们的核心竞争能力就会很突出的显示出来，我们也深信：
光大银行未来的发展道路将更加一路阳光。
第4篇：
银行上半年业务经营情况汇报银行上半年业务经营情况汇报农村商业银行今年以来，面对复杂严峻的经济金融形势，我行在坚守风险底线的前提下，改进金融服务，调优信贷结构，提升风险管理，强化案件防控，加快提升发展竞争能力，上半年各项业务发展态势平稳。
一、上半年业务经营主要指标完成情况
（一）存款规模增幅稳定。
今年以来，我行抢抓首季机遇、积极参与竞争、采取有力措施，实现了组织资金稳步增长。
截止6月末，我行各项存款余额为122.41亿元，比年初净增15.07亿元，增幅14.03%，同比多增1.53亿元，完成省联社指导性计划的96.3%。
其中，储蓄存款余额为95.07亿元，比年初净增14.9亿元，同比多增2.07亿元；对公及其他存款余额为27.35亿元，比年初上升0.17亿元，同比少增0.54亿元。
（二）信贷资金序时投放。
受国际国内经济形势影响，我行坚持遵循审慎经营、风险为本的经营理念，稳步推行贷款营销，序时完成贷款指标。
截止6月末，我行各项贷款余额到达84.95亿元，较年初净增7.5亿元，增幅为9.68%，完成人民银行下达的序时投放计划。
其中，农户贷款达31.28亿元，比年初净增3.3亿元，公司类贷款余额到达42.35亿元，比年初净增2.5亿元。
-1
（二）工作中存在的问题：
一是各项存款存在期限结构不合理、网点发展不平衡、资金收益率不高等问题。
二是实体经济贷款投放不足。
涉农贷款、中小企业贷款均未能实现"两个不低于"目标。
三是随着宏观调控的趋紧以及货币政策的收缩，中小企业资金吃紧问题凸显，导致部分贷款形成逾期、欠息，展期、借新还旧等瑕疵贷款呈上升趋势。
四是电子银行拓展不力，网银动户率不高。
（三）下一步工作打算1.着力推进"四抓四促"，进一步拓展主营业务。
一是围绕优化存款结构，着力抓好存款稳步增长。
逐步提升以中小企业为主体的企事业单位存款市场份额，加强与企事业、机关团体、学校、个体工商户等客户群体的沟通。
增加便民服务方式，丰富网上银行、手机银行、自助终端的服务功能，逐步拓展个人网银客户，扩大网银客户使用群体。
二是围绕优化信贷结构，着力抓好信贷投放。
继续支持成熟型企业。
强化对现有客户的多元化服务，包括代发工资、开立账户、资金归行、银票贴现及相关电子银行业务等。
全力支持成长型企业。
围绕"一区四园"、重点乡镇，开展扫园、扫区式营销活动，重点支持产品有市场、有效益、有发展潜力的成长型企业，实施错位竞争。
在风险管理过程中，加强风险识别、计量、监测、控制的同时，适度降低准入门槛，将其纳入我行服务范围，培养成我行的优质客户。
加快开发个人消费类贷款产品。
针对购房、购车、装修、大宗消费等资金需求，提供二手房按揭、大宗消费整贷零还、商铺门面的经营性物业抵押贷款等配套服务，促进小微客户金融业务市场份额的提升。
重点满足农户贷款-3推进转型工作。
一是信贷资产质量控制体系向精细化转型。
配套地方产业结构调整，迅速组织对企业进行分类排队和风险预警。
正确区分外部环境恶化引起的短期风险与同业竞争激烈引起的长期风险，对已经发生风险事件的一些行业和产业在动态中持续调整，从而不断优化信贷结构，稳定资产质量。
二是客户服务体系向科学化转型。
继续深入开展"阳光信贷"工程，在全面建档的基础上，制订客户管理细则，开发和运用客户关系管理系统，不断完善分层分类的客户管理机制。
三是产品创新体系向特色化转型。
全面开展"金融创新工程"，坚持贴近客户、贴近市场，积极开发农民住房消费贷款等产品，深化产品设计，拓展产品功能，赋予产品特色，形成系统化、配套式的综合服务产品体系。
四是市场布局体系向合理化转型。
立足打造新型地方性社区银行，在布设离行式自助银行、自助设备上加大投入，加快进程，进一步丰富物理服务渠道。
同时，继续加大"助农取款"设备布点覆盖面，实现物理、电子服务功能配套、优势互补的服务格局。
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