隐形冠军企业研究战略逻辑经营模式与关键成功要素一.docx

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隐形冠军企业研究战略逻辑经营模式与关键成功要素一

“隐形冠军企业”研究：

战略逻辑、经营模式与关键成功要素

（一）

摘要]“隐形冠军企业”的存在和发展是一个独特而普遍的现象。

独特性在于其具有很强的国际市场竞争力而又不广为人知；普遍性在于其在很多国家和地区大量存在。

隐形冠军企业的成功主要可以归纳为以下几方面：

第一，明确而一致的战略逻辑；第二，独特而有效的经营模式；第三，注重自身经营品质和强调与客户的互动关系。

对我国许多中小企业而言，应当学习和借鉴隐形冠军企业的战略逻辑，在技术创新和市场开拓等方面进行互动整合，把在全球化经营过程中获得领先市场地位作为企业的重要战略目标。

关键词]“隐形冠军企业”；战略逻辑；经营模式；关键成功要素

赫尔曼·西蒙在研究德国出口贸易获得巨大成功的经验时，发现了一个独特的现象，即德国出口贸易之所以取得持续发展，主要原因是得益于中小企业，特别是那些在国际市场上处于领先地位的中型企业。

尽管这些中小型企业并不出名，但数十年来，它们在全球范围的经营业绩却不同凡响。

而且，这类企业几乎存在于全球所有角落，从欧洲到美国，从韩国到南非再到新西兰，到处都有类似的中小型企业。

赫尔曼·西蒙称之为“隐形冠军”。

隐形冠军企业的标准可以归纳为以下三点：

第一，市场份额或市场地位领先；第二，年销售收入不超过10亿美元；第三，社会知名度较低。

尽管隐形冠军企业在其发展过程中默默无闻，但是，明晰的战略逻辑、独特的经营模式和一些关键成功要素使得这些企业获得了全球市场的领导地位。

一、隐形冠军企业的战略逻辑分析

企业战略的中心问题是企业如何获得持续竞争优势，其本质是在企业与其环境之间建立有机的联系。

一般来说，企业战略管理存在三种典型的思维方式：

一是由外而内式；二是由内而外式；三是内外匹配式。

企业战略逻辑是企业经营行为选择的内在依据，通常是这三种战略思维方式指导下的产物。

（一）企业战略逻辑的四种基本类型

从企业经营实践来看，企业战略制定与实施大致与两类因素有关：

一类因素是环境支持条件；一类是企业竞争优势来源及其稳定性。

根据这两类因素的作用特性及其组合，可将企业战略逻辑划分为四种基本类型。

1，环境依赖型战略逻辑。

采取这种类型战略逻辑的企业，往往拥有有利的环境支持条件，从而使得企业在经营能力不足的情况下亦能获取一定程度的竞争优势。

但是，由于企业竞争优势的来源存在于外部，因而企业竞争优势具有不稳定的特点。

当外部环境条件有利时，企业将获得一定程度的竞争优势；当外部环境条件不利时，企业将失去其竞争优势。

2，企业主导型战略逻辑。

采取这种类型战略逻辑的企业，尽管可能常常面临着不利的外部环境，但是在较强的内部经营能力的支持下，通过技术创新和市场开拓，仍然能够获得一定程度的竞争优势。

由于企业竞争优势取决于企业内部的经营能力，且企业内部的经营能力相对于外部环境条件可控性较强。

因而企业往往能够获得持续竞争优势。

3，互动整合型战略逻辑。

采取这种类型战略逻辑的企业，通常既争取获得有利的环境支持条件，又注重培育和提升内部的经营能力。

由于企业内部能力和外部环境条件本质上是相联系而存在的，无法在两者割裂的情况下分析外部环境的利弊和内部实力的强弱，因此，企业必须在外部环境和内部实力之--间进行互动整合，这样才能获得持续竞争优势。

4，资源消耗型战略逻辑。

采取这种类型战略逻辑的企业，通常是在外部环境不利而企业又不具备应有的经营能力的条件下，单纯依靠资源的投入和消耗而维持生存。

在现实中，这类企业并不鲜见，尤其在发展中国家比较普遍。

显然，这类企业由于缺乏基于资源的经营能力而采取了粗放式、萎缩型的经营方式，因而不可能具有稳定而持续的竞争优势。

（二）隐形冠军企业的经营战略逻辑

迈克尔·波特曾经提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异经营战略和聚焦战略。

但是，隐形冠军企业似乎超越了三种基本竞争战略的范畴，它们的一个共同特征是将经营专业化与地域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的互动整合，包括外部机遇与内部能力的互动整合、客户导向与技术导向的互动整合、成本优势与特色优势的互动整合。

1，外部机遇与内部能力的互动整合。

对隐形冠军企业而言，所谓外部机遇，一方面是指在外部环境变化的过程中客观存在而为大企业所忽略的利基市场；另一方面是指在隐形冠军企业的努力下激发出来的新的客户需求。

当然，界定外部机遇不能仅仅局限于客户、竞争者和产业结构等的分析，还要结合企业内部的经营能力进行。

隐形冠军企业的经营能力主要包括技术创新能力、市场开拓能力、战略整合能力等。

隐形冠军企业通常根据抓住外部机遇的要求来培育和提升企业内部的经营能力，并利用这些经营能力创造新的市场机遇。

隐形冠军企业通常希望在市场和企业之间寻求达到一种动态的、可以不断提升的均衡。

2，客户导向与技术导向的互动整合。

技术与市场并不是一对矛盾的对立面，而是相互补充的两个方面。

调查表明，隐形冠军企业对客户在企业经营中的地位有着更为深刻的认识；同时，它们又强调技术对市场的驱动作用，并把技术作为企业占据市场领先地位和获得持续竞争优势的重要因素。

许多隐形冠军企业通过技术创新提升了产品和服务的品质，满足了客户的需求，并且开拓了新的市场空间。

但是，隐形冠军企业并不试图在客户导向和技术导向之间作出非此即彼的选择，而是力求在两者之间进行互动整合，即不仅在客户需求的刺激或拉动下进行技术创新，而且通过技术创新来引导或激发新的客户需求。

3，成本优势和特色优势的互动整合。

通常情况下，隐形冠军企业追求的是面向客户需求的特色优势，这是由隐形冠军企业的专业化经营战略所决定的。

特色优势是隐形冠军企业经营成功的重要基础。

一方面，隐形冠军企业通过创建特色优势来赢得客户，并在全球范围市场进行扩张，从而大大地降低成本；另一方面，当竞争对手利用其成本优势发起价格攻击时，隐形冠军企业将通过技术创新等方法和途径降低成本，并通过构造新的特色优势达到锁定客户的目的。

尽管一些研究认为，成本优势和特色优势不可兼得，但隐形冠军企业基于其独特的经营模式在成本优势和特色优势之间进行互动整合，从而获得了持续竞争优势。

二、隐形冠军企业的经营模式分析

一般地，成功的企业往往都有着许多相似的特点。

但是，隐形冠军企业在追求卓越的道路上表现出了独特的个性。

如前所述，隐形冠军企业最大的特点是经营专业化与区域多元化相结合，这一特点在很大程度上决定了隐形冠军企业的经营模式，而经营模式又是它们能够成为隐形冠军企业的重要基础。

在现代市场竞争中，隐形冠军企业既要成为“冠军”而又能够做到“隐形”，殊属不易，因此，解析隐形冠军企业的经营模式是一个极有意义的问题。

隐形冠军企业通常是中小型企业，它们是世界市场的领头羊，但是并不像许多成功的大企业那样有着极高的知名度。

这些企业之所以能成为“隐形冠军”，主要有主观和客观两个方面的原因。

从主观方面来讲，这些企业一直把夺取市场领导地位作为其主要的战略目标；并且，它们乐于默默无闻，并不希望舆论宣传自己，有些企业甚至明文规定不与新闻媒体或研究机构打交道。

从客观方面来讲，这些企业独特的经营模式使之具备了成为“隐形冠军”的物质基础。

从隐形冠军的业务特点来看，隐形冠军企业大致有以下三种经营模式。

（一）“搭车型”经营模式

一般地，隐形冠军企业的产品，如饮料标签机、金属过滤器、书籍封面布及汽车遮阳篷等，大多数应用在生产流程中，或是包含在成品之中，通常不为大众消费者所注意。

例如，德国豪耐公司是全球香烟机器的主要生产商，该公司生产的高速香烟机器占有全球市场90％左右的份额。

全球过滤嘴香烟的生产都是应用了“豪耐”公司发明的技术。

再如，美国圣朱迪医药公司是世界上最大的人造心脏瓣膜的生产企业，该公司的核心业务是为人类的心脏生产人造心脏瓣膜。

为了进一步扩大产品的市场销售，该公司于1994年开创了购买西门子公司心脏起搏器的业务，并从中获取可观的利润，其做法就是将自行设计生产的人造心脏瓣膜与西门子公司的心脏起搏器配套生产，在销售自己的人造心脏瓣膜时，推销西门子心脏起搏器。

该公司的人造心脏瓣膜占全球市场份额的60％，是其最大的竞争对手瑞士舒尔泽医药公司产量的10倍左右。

圣朱迪医药公司的经济效益颇丰，毛利润率达到销售额的75.7％，净利润率达到43.4％。

隐形冠军企业实行专业化经营战略，它们在产品开发方面往往竭其所能，强调产品的深度而不是广度是其一大典型特点。

在拓展企业产品深度的过程中，隐形冠军企业往往通过借助其他企业产品的市场力量来追求成功。

例如，瑞典泰特利一帕克公司是全球最大的饮料纸盒包装系统生产企业，一直以来它把自己的市场定位在价值链中并不起眼的包装行业上。

但是在1993年，该公司与生产饮料加工设备的阿尔法一拉瓦尔公司联合，加大了饮料行业价值链的参与深度。

它既负责饮料的加工，又负责饮料的包装。

对于重组后的泰特利一拉瓦尔公司而言，虽然产品的广度变窄了，但深度却大大增加了。

同样，杰米那公司放弃市场容量颇大的高山滑雪用具市场，而把自己的滑雪用具市场定位在市场容量较小的高水平滑雪表演的越野滑雪用具上。

这样，杰米那公司利用德国东部许多优秀滑雪运动员垄断了越野滑雪比赛的特点，不断拓展产品生产的深度，从而成为全球第二大越野滑雪用具生产企业。

“搭车型”经营模式使隐形冠军企业节约了大量的经营成本，这是由于它们不需要对市场的终端客户做大量的市场推广工作，节约了大量的经营成本，如市场调查、消费者需求分析，许多关于这方面的工作都由其客户承担了。

许多隐形冠军企业的市场营销专业水平甚至停留在较低的水平上，因为它们只要与“车”建立密切的关系即可“搭车”前进，这样，它们就可以将全部精力用于提升自己的产品或服务的品质。

即使客户需求发生变化，市场风险也是首先由“车”承担然后才会波及隐形冠军企业，从而为自己赢得应对的时间。

（二）“排他型”经营模式

一些隐形冠军企业采取了“排他型”经营模式。

通常，这些企业开创了属于它们自己的利基市场，并且通过持续的品质改进以及搭建极高的市场进入壁垒等方法维护它们的市场垄断地位。

一般地，这些企业生产和销售不可替代的产品，因此，常规的市场规模和市场份额的概念完全不适合于这类公司。

对于它们而言，占领市场的最佳途径就是创造市场。

它们不愿接受既定的市场定位，而用自己独特的产品去定位市场，从而成为超级利基公司。

例如，赫梅尔公司就是其中的典型。

赫梅尔公司生产和销售人物小雕像，严格而高超的生产工艺赋予了人物小雕像极高的艺术价值，造就了这种产品的不可替代性，并产生了其他产品进入该市场的不可跨越的障碍。

类似地，卡尔一迈尔纺织机械有限公司的产品是其他公司所无法取代的，甚至在许多客户看来就是如此；生产碟片涂层机和光学蚀刻加工设备的康维克公司占有全球市场100％的份额。

如此等等。

基于产品独特性的“排他型”经营模式使企业拥有了不可企及的市场地位。

采用“排他型”经营模式的企业，其产品必须符合两个基本的条件。

第一，对于客户而言，其产品必须是有价值的和不可替代的；对于企业而言，其产品必须是独特的，而且是不可模仿的。

当然，产品的这些特性都需要经过市场和时间的考验。

获得产品的这些特性可以依靠艺术加工（如马斯伯格—瑞曾霍夫公司）、名人或名牌效应（如玛格丽特—斯泰弗公司）、专利保护（如弗希尔技术有限公司），或者依靠与客户的关系和信誉（如吉塞克和德夫林特公司）等。

正是由于产品的这些特性，采用“排他型”经营模式的企业通常采取一定的营销策略来加强客户对企业产品的依赖，并提高产品的盈利水平。

如赫梅尔公司通过控制产量，使其生产的人物小雕像成为市场上较难买到的稀罕之物，提高顾客对产品的迷恋程度，并由此抬高企业产品的身价，促使顾客愿意出高价购买它们，从而提高企业的利润水平。

这就要求企业要有意识地避免完全满足市场的需求，以使企业能够集中精力开发独具特色的产品，并有效地控制市场规模。

采取“排他型”经营模式的企业在全球各行各业都有。

如英国的罗尔斯—罗伊斯汽车公司、瑞典的哈塞布莱德照相机公司和法国的穆顿—罗思柴尔德葡萄酒公司都属于这类企业。

它们独特的产品使其成功的经营模式不可模仿。

例如，世界上有许许多多各具特色的公园，但迪斯尼乐园只有一个；世界上的手表种类繁多，但没有一种手表能与劳力士手表媲美。

在服务性行业，例如在私营的银行业和旅馆业，这样的例子不胜枚举。

事实上，只要建基于独特的、有价值的、不可模仿和不可替代的产品，“排他型”经营模式在任何地方都可以获得成功。

（三）“结盟型”经营模式

一般情况下，隐形冠军企业对外包和战略联盟等都持有否定态度，因为它们更愿意自己培育和构建经营能力，并全面掌控产品和服务的品质。

对隐形冠军企业而言，正如迈克尔·波特所指出的，联盟作为一项广泛应用的战略，只能保证企业获得平均业绩，而无法保证它在国际上获得领先地位。

这使得外包和联盟等对隐形冠军企业缺乏相应的吸引力。

但是，在特殊的条件下，考虑到文化、语言、分销等方面的差异，隐形冠军企业又会表现出很高的灵活性而与其他企业进行结盟。

在开拓市场方面，尤其在目标市场难以进入的情况下，隐形冠军企业的表现并不刻板。

例如，日本市场就是典型例子。

由于外国企业难以打开日本市场，联盟在日本比在其他国家更常见。

如德国企业与日本企业的许多合作始于20世纪60年代，并且已证明相当成功。

小齿轮生产方面居世界领先地位的Lenze公司同类似规模的日本MikiPulley公司建有长期合作关系，这种关系可以追溯到1960年代初期。

金属薄板切削机生产居世界领先地位的Trumpf公司，在1960年代初期通过一家日本经销商进入日本市场，它同这家日本经销商密切合作了十多年。

生产精美双簧管并且居世界首位的Kreul公司，到1980年代才进入日本市场，从一开始就同一家日本进口商合作，并在日本市场取得了极大的成功。