医院岗位系数评价实施办法.docx
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医院岗位系数评价实施办法
医院岗位系数评价实施办法
随着医疗改革的深化，国家鼓励医院自主开展运行机制改革和人事、收入分配制度改革，加强岗位绩效考核，探索实施岗位绩效工资制。
而要推行岗位绩效工资制，其中一个关键环节就是在工作分析的基础上进行岗位系数评价。
要维持医院的正常运行，为患者提供满意的医疗服务，这个过程需要不同岗位的人员相互配合才能高效完成，但在这过程中各岗位人员为医院创造的价值是不相同的，而合理公平的工资制度其中一个重点就是要体现员工的贡献，多劳多得、优劳优得，向关键岗位和核心人才倾斜。
岗位系数评价就是通过科学的工具和流程控制，量化表示医院各岗位在医院运营和发展中的贡献度，既是一种排序，同时也是差距的衡量。
因此，医院为建立有竞争、有激励、有约束的内部运行机制，
不断提高医院的技术水平、服务能力和核心竞争力，创造一个充满生机与活力的良好氛围，
根据一人一岗一薪，岗变薪变，充分体现按劳分配和按贡献价值大小分配的改革原则，对全院所有岗位进行岗位系数评价，具体实施的有关事宜安排如下：
一（医院岗位系数评价的定义
岗位系数评价乂称职位价值评价或工作评价，是指在工作分析的基础上，采用统一的评价标准，对岗位在医院中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以认定岗位在医院中的相对价值，并据此确定岗位系数，平衡内部公平性，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。
岗位系数评价可以帮助医院解决一下问题：
（-）帮助医院建立岗位价值级别的统一标准。
通过价值评价建立医院的薪酬层级关系图。
医院在确定薪酬水平的时候，需要知道不同的岗位谁对医院的贡献大，谁应该，获得更高的薪水，需要解决这个问题就要有一套科学合理的岗位系数评价体系。
（二）建立薪酬分配的客观基础。
经常会听到员工抱怨:
我来医院比他早，我做的事情比他多;他的岗位轻松、他的责任没有我大，但是他的薪水比我高等等。
员工总是喜欢拿自己的薪水和别人比较，如果感觉不平衡，就是薪酬的内部公平出了问题。
主要原因还是薪酬设计的基准出了问题。
岗位系数评价可以解决这个问题。
（三）为员工职业生涯发展提供指引。
岗位系数评价为医院内部建立了一系列的连续等级，便于员丄理解医院的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工向更高的LI标前进。
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二（医院岗位系数评价所遵循的原则
岗位系数评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的工作，为保证岗位系数评价工作的顺利开展，提高评价的科学性、合理性和可靠性，并获得大多数职工的认同，医院在实施岗位系数评价的过程中将遵循以下儿个原则：
（一）对岗不对人原则
岗位系数评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人。
岗位系数评价的高低取决于该岗位在医院价值创造过程中的贡献或地位。
（二）适宜性原则
岗位系数评价必须从医院实际出发。
评价因素的选择应该能促进医院的绩效和管理工作的推进和发展，尤其注意对医院现阶段的管理革新与改进具有巨大影响的因素，使评价结果直接运用与医院管理实践之中。
有针对性地选择适合医院实际的评价模型、评价方法和评价技术、评价程序。
（三）过程参与原则
岗位系数评价工作涉及到医院内部所有岗位，让具有广泛代表性的职工参与到岗位系数评价工作中来，有利于增强岗位系数评价结果的合理性。
（四）标准化原则
为了保证评价丄作的规范化和评价结果的可比性，衡量岗位系数的标准、评价技术方法、程序等应形成统一规定，实施评价成员在规定范围内，依据共同的准则与方法进行，确保评价质量，提高评价的科学性与工作效率。
（五）独立性原则
参加对岗位进行评价的成员必须独立地对各个岗位进行评价。
（六）结果公开的原则
岗位系数评价结果将向全院职工公开，透明化的岗位系数评价标准和评价程序、评价结果有利于职工对医院的岗位价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向。
三（岗位系数评价常用方法
岗位系数评价过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或间接比较各个工作岗位的。
完成这一工作有两种方式:
一种是拿整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置，这种方法称为“非分析法”；另一种称为“分析法”，即把一个工作岗位的内容抽象为一些基本要素，然后进行要素之间的相互比较，再把各个部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次。
分析法的优点是评价人员能够通过要素间的权衡比较容易地确定相互直接差别很大的岗位排序问题。
（-）非分析法
岗位系数评价的非分析法不分析岗位的构成因素，而直接将全部岗位进行比较。
非分析法主要包括分类法和排列法。
分类法通过将每个岗位与等级说明进行比较，并将它们纳入先前制定好的等级结构中去;排列法则刚好相反，即将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分出等级。
1排列法
排列法是较早使用的非分析法之一，并且最容易操作。
它的主要优点是可以很快建立起一个新的岗位等级序列。
排列法既是非分析的，也是非定量的。
在排列过程中，岗位不必分出若干组成要素，不必描述两种岗位之间的差异程度。
而且，这种方法是从整体上来指明一种岗位是否比另一种岗位更重要和必要。
排列法通常包括以下四个步骤：
岗位分析;选择并确定标杆岗位;围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排列起来;给排列起来的岗位确定等级。
应用排列法的一个重要前提是能够挑选并获得训练有素的评价人员。
这些人要十分熟悉要考察的岗位，知道每个岗位所要求的技术和知识，并能作出公正的判断。
排列法最大的优点是简单。
一旦大家都同意选定标杆岗位之后，排列其他岗位就相对简单了，并且一般不用多长时间。
这种方法能很快的为建立合理的丄作结构提供一个基础。
排列法的另一个优点是每一个岗位是作为一个整体来进行比较的，因而不需要那些将岗位分成组成要素的繁琐工作，而这项工作往往容易造成错误和引起争论。
一般来讲，如果专家们通过日常的接触熟悉了他们要考察岗位的工作内容，那么这种方法就能提供一个可靠的岗位等级。
但这要求评价专家对左右要分等的岗位工作内容都相当熟悉。
这种方法最终要依据专家们的知识和判断。
并且，通过这种方法建立起来的岗位等级，不能清楚地显示岗位之间的差别，不能定量的指出岗位之间重要性和必要性的差异程度。
这种含糊性成为争论和协商相似岗位等级的一个明显缺点。
另外在没有准确的因素的情况下，评价可能会受到现行工资标准和操作个人品质等考虑的影响。
2分类法
分类法的主要特点是，各种级别及其结构是在岗位被排列之询就建立起来。
对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。
分类法针对不同的情况在不同的评价方案之间会有所变化。
但不可缺少以下两个基本步骤：
1）建立等级并给出定义;2）根据等级对岗位进行分类。
分类法操作简单，在岗位内容变化不大的地方，这种方法能在较短的时间内产生令人满意的效果。
使用分类法的岗位系数评价方案比使用排列法要更准确、客观，因为等级定义都参考了指定的要素。
新出现或重排的岗位能根据等级定义划等，它也较稳定、适应性强。
另外，
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等级结构能真实反映有关组织的结构，因为等级的数量及其相互间的关系能在单个岗位划等之前就确定下来。
分类法的缺点是必须要有清晰定义的等级，要完成等级描述是非常困难的。
山于定义等级的困难，分类法经常给主观地判断岗位的等级留下相当大的余地，这将导致许多争论。
但从另一个角度来讲，这种方法一般给医院管理者和工会谈判留下了空间。
因此，由于它的灵活性，有不少管理者对它有所偏爱。
（二）分析法
非分析法简单、快速、成本低、易于理解。
但它们过于简单。
容易导致误解，如管理者难以解释为什么一个岗位比另外一个岗位更重要。
同时，非分析法的运用，要求专家和医院评分者对每一个岗位都透彻了解，当要对大量岗位进行评价时，这样的高要求是难于达到的，这些方法也就不适用了。
分析法则用不同的方法:
即每一个岗位的内容都分为若干共同的因素或要素，然后对每个要素计点或评分，总的点数或分数反映出每个岗位在整体岗位结构中的重要程度。
分析法比起非分析法更严格、更精确。
分析法主要分为因素计点法及要素比较法。
1因素计点法
因素计点法运用的是明确定义的因素，如技术水平、能耗、责任和工作条件等。
因素的数量可能从儿个到儿十个不等，这主要看方案的需要。
每一个因素被分为儿种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个因素的权重），然后对岗位因素逐个进行分析和确定分数。
把各个因素的分数进行加总就得到了一个岗位的总分数值。
这个总分将决定它在岗位序列中的位置。
在对岗位进行打分之询，必须确认所选择的每个因素的相对重要性，换言之，要权衡因素。
初步权衡的一种方法是将因素按重要性来排列，并且给每个因素分配一个分值。
这个分值是通过专家和岗位系数评价委员会讨论通过的。
另外，可以通过对标杆岗位的初步测试来考虑一些不同的的权衡方法。
给所有因素打分后产生出岗位因素权重方案，这个方案是整个岗位系数评价实施方案的基础。
作为一般规则，它一旦开始正式使用后，就不要对其做出重要修改。
因此，在最终确认因素权重方案前，有必要用一些岗位写实性地对提出的方案进行验证。
这个阶段，所有因素都应该进行清楚的释义，把所有词句的意义澄清，在通过验证确保不会产生歧义偏差后，才能正式应用。
当所有岗位都评分完毕，按分数的多少排列出来，就能得出一个岗位等级结构。
2要素比较法
要素比较法起初只是评分法的一个分支。
因此要素比较法采纳了评分法的一些原则，
但在使用标杆岗位、岗位比较等方面都与评分法有重大区别。
在某种意义上，它是综合排列法和因素计点法的一种混合方法。
然而，它在实际运用中会碰到相当大的困难，这成为它没有被广泛采用的一个原因。
要素比较法包含如下步骤:
选择标杆岗位;通过要素排列标杆岗位;给每各要素分配货币值;排列其余岗位，并确定工资。
要素比较法的主要优点是它运用更系统的岗位比较，这种比较是非分析的排列法和分类法中所没有的。
这种评价比因素计点法要容易些，因为一些相似的岗位都是相互对照着进行比较排列的。
这种排列法得出的结果可能具有较高的可靠性。
而且这种在这个方案中包含了货币值，工资标准的确定是自动形成的，这能减少工作量。
这种方法注重对标杆岗位的分析，而岗位的排列反映岗位等级结构的实际，同时排除了异常级差。
但因素比较法的应用比较复杂，而且因为这种方法选用的因素有限，容易引起员工对岗位系数排列的不满，员工会抗议他们工作在某些方面被忽视了。
另外，要素比较法的一个基本特征是标杆岗位的工资标准是合适的，不能进行更改的，并且所有其他岗位的工资标准都要参考它来确定。
这在多变的工作条件和社会环境中，这种可参考性是很脆弱的。
另外，许多人认为岗位系数评价程序应该和工资决定程序分开的。
最后，要素比较法也与非分析的比较法相同，专家和相关评分者对所有岗位都了解透彻。
（三）四种评价方法的要点及比较
类别要点优点不足
将每个岗位作为一个整体，通对评价人要求高，缺乏定量
操作简单，统计方便，成本
排序法过简单的岗位系数的排序来比比较，不能清楚地显示岗位
低。
较它们对于组织的价值。
之间的差距大小。
必须要有清晰定义的等级，
根据特定因素对不同级别进行
要完成等级描述是非常困
定义。
然后根据具体岗位适合比排列法准确、客观，也较
分类法难的，仍不能指出各级之间
于哪一级别的描述定义就将该稳定、适应性强。
岗位差距的大小，不能精确
岗位归类到相应级别中。
度量岗位价值大小。
选定若干定义明确的因素，并
对各因素分出等级赋予分数。
可操作性比较强，体现过程统计工作量较大，并且对各因素
然后将岗位对照每个因素进行公平，并具体的量化数据表因素等级的差距区分确定计点法
评分，通过最终分数的对比得示各岗位之间的差距大小。
比较困难。
出各岗位的相对价值。
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应用比较复杂，主观因素较
确定若干要素，并对每个要素
因素操作比较容易，自动形成工多，并与工资决定程序结
赋予一定的货币价值，通过要
比较法资标准，排除异常级差。
合，不适用多变的工作条件
素对岗位进行排序。
和社会环境。
四（岗位系数评价实施的前期准备匸作
（-）梳理组织机构和岗位设置，明确岗位职责，制作评分表。
通过部门职责梳理和工作分析，做好医院组织机构设讣和调整，特别是对行政后勤部门的职责范用要清楚界定。
并在组织机构设讣和部门职责梳理的基础上，对部门职责进行分解，确定各科室部门内部具体岗位的设置以及各岗位具体的职责任务内容等，在核实医院现有岗位基本信息的基础上，形成岗位说明书。
评分表中罗列的的所有需要参与评价的岗位名称要规范并且没有遗漏，评分表拟定后需交III医院领导或人力资源部相关负责人审定，确定无误后方可用于打印使用。
岗位系数评分表的编制示例如下：
XXX医院岗位系数评分表
知识岗位岗位负荷沟通创新岗位科室技能责任风险压力能力变革总分名称200分200分200分150分150分100分1000分
院长
党委书记院领导副院长
副书记
主任
副主任医行政干事院
文秘行
办公室打字员政
职档案管理员能司机班组长科小车司机室120司机
主任
薪酬福利干事
人力资源部人事干事
离退休管理干事
信息管理员
6
主任
居民医保办理员
医保管理部职丄医保办理员
新农合办理员
统计分析员
其他行政后勤岗位一一罗列）
科主任
副主任消化内科
主任医师心血管科
副主任医师肾内科内神经内科主治医师科血液科医师系内分泌科列护
士长呼吸科岗主任护师传染科位儿科副主任护师中医科主管护师肿瘤科
护师
护士
科主任
临副主任普外科床主任医师肝胆科医副主任医师胸外科技外泌尿外科
主治医师科科骨外科医师室系神经外科列护士长妇产科岗主任护师耳鼻喉
科位眼科副主任护师ICU主管护师麻醉科护师
护士
,,,（门诊系列、急诊科等）
科主任检验科医放射科副主任技CT室主任医/技师科B超室室副主任医/技师心电图室系主治医师/主管技师脑电图室列病理科医/技师
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科主任
副主任
主任药师药剂系列副主任药师
主管药师
药师
供应室的护理系列等）
（二）医院薪酬水平现状调查
通过查阅资料、问卷调研、员工访谈等各种调查方式，了解医院的薪酬水平现状，比较全院员工的人均薪酬水平、医院最高与最低薪酬差距、各分类人员发放的薪酬总额特别是绩效工资总额占全院总额的比例、各分类人员的人均薪酬水平的比较等，以此决定岗位系数的最小值与最大值（一般岗位系数设定在1-3或1-5的范用），并在岗位系数评价后进行可行性的检验提供参考数据。
（三）各科室负责人准备岗位介绍资料
各科室负责人做好本科室内设岗位的介绍资料准备工作，岗位介绍内容要包括岗位的规范名称、岗位配置人数、岗位职责任务的分工情况等（可根据岗位系数评价因素对岗位进行描述）。
（四）成立岗位系数评价小组
医院在进行岗位系数评价时一般采用两级评价组织形式，即分别设置评价专家组和评价委员会。
评价专家组负责整个岗位系数评价体系的建立，根据医院的实际状况、工作分类、员工发展等因素确认岗位系数评价标准体系和权重、制定评价量表、评价方法等;参与岗位系数评价实施过程，并对最终评分结果占有50%权重;对评价委员会的评价结果进行审查与调整。
评价委员会依据评价专家组制定的规范与程序，对各部门岗位相对价值进行评价打分，计算相互各岗位之间的相对价值，使岗位之间具有可比性。
岗位系数评价小组成员选定后，要山医院领导高层讨论通过。
并最好以文件形式公布于众，使得在评价过程中，随时接受员工的监督。
成立岗位系数评价小组时应采用多人参与，一般以5飞人为宜，小组应包括医院领导高层、中层、工会部门和员工代表等。
评价小组成员要熟悉岗位系数评价模型的内容基础及操作原理，非常了解所有被评价岗位，能够对自己的评价结果负责，并且清晰地向其他员丄解释评价结果和评价过程，是员工充分理解岗位系数评价工作。
总的来说，成立岗位系数评价小组要遵循的原则包括:
熟悉待评价岗位；多人参与；
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外部专家参与。
（五）培训岗位系数评价小组
对评价小组成员进行集中培训，确保评价小组成员完全掌握评价细节和被评价岗位的
评价结果更公正、客观。
全部知识，增强评分者间信度，使
培训主要包括理论知识方面的培训和评价原则方面的培训，作为评价者最主要的是要熟悉和掌握评价的流程和基本方法，以及景惠36因素岗位系数评价模型的内容，每一个
的两个基本原则，即公平公岗位的工作职责和能力素质所要求等内容，同时还要把握评价
正原则和以事实为依据原则。
避免任何环节的不理解和误解，统一所有评分者的标准，否则不真实的评价数据容易导致整体评价工作的失败。
（六）做好评价场地的布置工作
进行岗位系数评价最好把评价小组成员集中在一个相对封闭且无干扰的环境中，一般可选择宾馆会议室或度假村，大约两天的时间。
并且评价现场要准备要纸、笔、投影仪等相关物资。
五、景惠36因素医院岗位系数评价法
在以上的儿种岗位系数评价方法中，因素计点法是LI前最流行的岗位系数评价方法。
因素讣点法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配分，以建立评价标准。
之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总分数。
最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。
这种方法从以一定程度上避免了对岗位评分划等的主观随意性，科学性实用性比较强。
景惠总结大量的医院咨询经验，通过全面详细的工作分析，提炼出了影响医院岗位系数的6个维度:
知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、变革创新，并在此基础上将每一个维度细分为6个因素，归结出岗位系数评价的36因素，并对每个因素进行了释义和分级。
景惠36因素医院岗位系数评价法通过科学全面的岗位系数因素和严格的评价程序，帮助医院建立公平有效的岗位等级结构，以此作为开展医院岗位管理的重要工具。
具体的《景惠36因素医院岗位系数评价因素释义表》附后。
六（岗位系数评价实施步骤
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（一）初试评价标杆岗位
根据岗位层次和岗位类别的不同选取儿个典型标杆岗位，组织评价委员会对这些岗位进行试评价工作。
对典型岗位的说明书进行学习，了解岗位的基本信息、岗位层级、主要职责、工作环境、任职资格、关键业绩领域等，并对照具体的评价因素释义逐一进行打分。
通过对评价结果的数据分析，并征询评价委员的意见，进一步修正岗位系数评价模型各要素的权重分布及定义。
同时，让评价委员会成员深刻理解岗位系数评价模型各要素的含义，进一步熟悉打分流程，明确正式评价中的注意事项，以提高评价的效度和信度。
（二）检验评价信度和效度
1肯德尔和谐系数（W）
可以通过讣算试评价岗位得分的肯德尔和谐系数来检验评分者间信度，以确认其对岗位系数评价方案的理解程度。
让K个评委评价'个岗位，或1个评委先后K次评价'个岗位。
对评价后的分数进行排序，分数最高的岗位定等级序号为1,分数最低的岗位定等级序列号为N,若并列等级时，则平分共同应该占据的等级，如，两个岗位的分数并列第一名，它们应该占据1,2名，所以它们的等级应是1.5,乂如一个第一名，两个并列
第二名，三个并列第三名，则它们对应的等级应该是1、2.5、2.5、5、5、5,这里
2.5是2和3的平均，5是4、5、6的平均。
具体计算公式如下：
*
无相同等级时
1/12恳牡矿一R）
其中R为笫i件事物的K个等级之和，K为评委数，'为被评事物数。
i
有重复等级时
n为每个评价者下有相同等级时，该等级重复的次数，如果有多个重复等级则
有多个n。
W的范围是O?
W?
1,系数W越大，说明该测评的评分者间信度越高，测评结果越稳定可黑;系数W越小，说明该测评的评分者间信度越小，测评结果越不可靠;通常系数需要达到0.9以上，才认为是比较稳定可信的。
举例：
某医院评价小组5（A-E）人，分别根据景惠36因素医院岗位系数评价因素释义表给选定的7个标杆岗位进行评分后进行等级排列情况如下：
岗位等级1234567加和评委序号
A412.562.557
C3.51.51.553.576
D5224267
E4125367
R21.56.51025142934140i
2R462.2542.2510062519684111563422.5i
解：
°23-2/T夕一2护一2于一3“
J1212121212
齐一膛！
14（?
召用7734225一-亍
W==i=Q926
护（护-助-楼了52（^-7）-5-5.5
2差异系数
计算各岗位所有得分的差异系数，以确保最终分值的有效性和可信性。
对差异系数的计算过程具体如下：
利用评价实际值与平均值进行比较分析。
先根据平均值求各数据的差异系数：
差异系数二（实际数据-平均值）/平均值，如差异数据出现负数，就说明评价结果低于平均值，如差异数据出现正数，就说明评价结果高于平均值。
一般评价系数比较集中时，也就是评价的结果效度较高时，需要60%的评价结果的差异系数在?
25%的范围内，及当差异有效范围为【平均值X（1-25%）,平均值X（1+25%）］时，岗位的差异有效性比例（分数在有效范围内的评分个数?
参与评分的评委数）?
60%o
示例：
如某医院评价小组5（A-E）人，对办公室主任和人力资源部主任两个岗位的评分情况如下：
岗位分数办公室主任人力资源部主任评委序号
A900450
B700500
C500600
D200550
E400600
平均值540540
办公室主任岗位差异有效范围为[540X（1-25%）,540X（1+25%）】=[405,675],在此有效范围内的有效分值只有2个，则此岗位的差异有效性比例=2?
5=40%o
人力资源部主任岗位差异有效范围为[540X（1-25%）,540X（1+25%）】=
[405,675],在此有效范围内的有效分值只有5个，则此岗位的差异有效性比例=5?
5=100%o
因此，虽然平均值一样是540分，但明显的办公室主任岗位分数分散，符合差异有效范围的分数比例小于65%,不符合差异检验要求，评分效果差，需要按统一标准重新评分。
而人力资源部主任岗位的分数集中，评委对该岗位的认识趋于一致，差异有效性比例达到100%o一般医院参与系数评价的岗位的个数在250,而如果有超过60%的岗位能达到差异有效性比例65%的，那整个评价的差异性控制是比较有效的，评价结果也能较集中反映了评委意志。
出各评委所评分数岀现符合差异有效范围的个数较低的情况，应该考虑加强对评价小组的培训，集中小组成员对该岗位进行探讨，每个成员说出各因素得分想法，分析差异原因，直到大家的认识趋于一致。
确保每一个人对评价方案达成共识，对评价程序充分理解，并对所有需要评价的岗位职责完全认知。
（3）正式评价全院岗位
在实施正式评价前，要确保评价小组成员人手一份岗位系数评价因素释义表以及评价填写用的评分表，全部的被评价岗位的基本情况资料要整理完备。
在比较安静的会议室中，所有评价委员集中时间、集中地点一起完成打分匸作（建议使用投影设备，便于讨论）。
整个评价过程最好在一两天内完成，保证评价过程免受干扰并且保密。
实施岗位系数评价，相关科室负责人代表在各评委打分询介绍科室岗位设置和各岗位职责内容等情况，每个评价委员，根据岗位说明
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