精益思想导入.docx
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精益思想导入
学习课程：
精益思想导入
单选题
1.精益的价值是由谁确定的？
（C）回答：
正确
1A生产商
2B渠道商
3C最终客户
4D供应商
2.任何改进流程的第一步是让团队识别出（），已经满足这些需求的支持或创造价值的流程。
（A）回答：
正确
5A顾客的需求
6B无用的流程
7C流程的负责人
8D有用的流程
3.流动思想的最终目标是实现（）。
（D）回答：
正确
9A零库存
10B拉动式生产
11C单个流
12D完全消灭整个生产过程中的停顿
4.下面哪一项术语生产过程中产生价值的活动？
（B）回答：
正确
13A清点零件数量
14B组装零部件
15C对零部件进行检验
16D搬运
5.实现JIT生产的重要工具是（）。
（B）回答：
正确
17A自动化机器
18B看板
19C时间测定
20D工作分析
6.看板的三大作用不包括（）。
（C）回答：
正确
21A传递生产信息
22B保证生产现场的标准操作
23C识别浪费
24D控制生产系统动态的自我完善
7.降低次品的浪费的具体方法是（）。
（D）回答：
错误
25A零库存率
26B零返修率
27C增加质检次数
28D提高生产精度
8.七大浪费中最大的浪费是（）种。
（A）回答：
正确
29A过度生产
30B等待
31C过多的动作
32D过多运输和物料
9.关于整顿的定义，正确的是：
（）（B）回答：
正确
33A将工作场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉。
34B把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识。
35C将生产、工作、生活场所打扫得干干净净。
36D对员工进行素质教育，要求员工有纪律观念。
多选题
10.分析价值流是为了帮我们识别以下哪三种活动方式？
（ABC）回答：
正确
37A不增值的活动
38B必要但不增值的活动
39C增值的活动
40D不必要的活动
11.定义价值应考虑三个过程为：
（）。
（ABC）回答：
错误
41A从概念到接单的设计过程
42B从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程
43C从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程
44D从概念到投产的设计过程
12.以下哪些是单件流包含的要素？
（ABC）回答：
正确
45A每次生产和转移一个、或一个固定的小批量（如一箱）零件
46B尽可能的连续流动
47C上下工序刚刚好的衔接
48D拉动式生产
13.理解准时生产，要从以下哪些方面考虑？
（ABCD）回答：
正确
49A准时生产的客户是谁
50B在什么时候提供客户所需
51C准时生产的客户的需求是什么
52D准时生产的客户的需求有多大
14.准时生产的基本手段包括以下那三个方面？
（ABC）回答：
正确
53A适时适量生产
54B弹性配置作业人数
55C质量保证
56D拉动生产
15.以下哪些是会造成过度加工的原因？
（ABCD）回答：
正确
57A工艺更改和工程更改没有协调
58B随意引进不必要的先进技术
59C没有平衡各个工艺的要求
60D没有正确了解客户的要求
1.分析现状这个步骤最后且最重要的工作是识别出哪些是（B）。
回答：
正确
1A不能创造价值的活动
2B创造价值的活动
3C不能创造价值，但必要的活动
4D可以改善的活动
2.任何改进流程的第一步是让团队识别出（A），已经满足这些需求的支持或创造价值的流程。
回答：
正确
5A顾客的需求
6B无用的流程
7C流程的负责人
8D有用的流程
3.精益生产适用于以下哪种产品类型的生产方式？
（B）回答：
正确
9A多品种，大批量
10B多品种，小批量
11C少品种，大批量
12D少品种，小批量
4.有关看板管理，错误的说法是（D）。
回答：
正确
13A看板是后道工序向前道工序取货的依据
14B看板具有改善的机能
15C实际生产管理中使用的看板形式多种多样
16D没有看板不能生产，但能运送
5.JIT系统以何为出发点？
（A）回答：
正确
17A准时生产
18B适量生产
19C大量生产
20D质量第一
6.JIT是按照什么方式组织生产的？
（A）回答：
正确
21A推动式
22B拉动式
23C移动式
24D流动式
7.看板的三大作用不包括（C）。
回答：
正确
25A传递生产信息
26B保证生产现场的标准操作
27C识别浪费
28D控制生产系统动态的自我完善
8.I型浪费是指（B）。
回答：
正确
29A不创造价值而且可以被立即去除的步骤
30B虽然不创造价值，但是与现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤
31C有价值的活动
9.下列现象不属于库存浪费的是？
（D）回答：
正确
32A堆积在工作现场的成品、半成品
33B已向供应商订购的在途零部件
34C已发货的在途成品
35D正在进行加工的零部件
10.下列不属于产生等待浪费的原因的是？
（B）回答：
正确
36A作业进度不平衡
37B作业安排恰当
38C原辅材料质量不合格
39D停工待料
11.关于整顿的定义，正确的是：
（B）回答：
正确
40A将工作场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉。
41B把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识。
42C将生产、工作、生活场所打扫得干干净净。
43D对员工进行素质教育，要求员工有纪律观念。
12.关于清洁的定义，正确的是：
（A）。
回答：
正确
44A维持整理、整顿、清扫后的局面，使之制度化、规范化。
45B将生产、工作、生活场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉。
46C把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识。
47D对员工进行素质教育，要求员工有纪律观念。
多选题
13.分析价值流是为了帮我们识别以下哪三种活动方式？
（ABC）回答：
正确
48A不增值的活动
49B必要但不增值的活动
50C增值的活动
51D不必要的活动
14.准时生产的基本手段包括以下那三个方面？
（ABC）回答：
正确
52A适时适量生产
53B弹性配置作业人数
54C质量保证
55D拉动生产
15.以下哪些是会造成过度加工的原因？
（ABCD）回答：
正确
56A工艺更改和工程更改没有协调
57B随意引进不必要的先进技术
58C没有平衡各个工艺的要求
59D没有正确了解客户的要求
精益思想导入
第一节价值和价值流
一、精益的起源
1、精益的形成
精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。
精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。
其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。
而日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。
丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。
因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。
2、精益的发展
从50年代到70年代，丰田公司虽以这种独特的生产方式渐渐形成体系，并取得了显著的成就。
与此同时，在整个西方经济呈现高速增长的大背景下，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。
因此，这一时期丰田生产方式在全球范围内并没有受到真正的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。
1973年石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。
一时间，整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。
1985年，美国麻省理工学院的DanielRoos等教授筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器》（“TheMachinethatchangedtheWorld”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（LeanProduction）。
价值流包括物流、信息流和人员流动三个方面。
如上图中第一行从右往左看，即从客户向供应商的信息流流转过程。
第二行从左往右，即为生产过程中物料的流转，也包含人员的流动过程。
分析价值流实际上是为了帮助我们识别三种活动方式。
第一，不增值（non－valueaddingNVA）：
这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动；
第二，必要但不增值（necessarybutnon－valueaddingNNVA）：
必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。
为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施；
第三，增值（value－addingVA）：
真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。
二、精益的定义
“浪费”在精益中专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动：
需要被纠正的错误；生产了无需求的产品或者服务，由此造成的库存和积压；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；以及商品和服务不能满足客户的要求。
精益思想正是为了消除这些浪费，它提供了一种方法，这种方法能帮助定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动。
他的表现的形式是通过提升效率，消除浪费，不断追求完美的流程，并且不增加额外的资源。
为了更加及时的将浪费转化为价值，精益思想提出了五个原则：
●根据客户需求，重新定义价值；
●识别价值流，重新制定企业活动；
●使价值流动起来；
●依照客户需求拉动价值流；
●追求尽善尽美。
3、让价值流动起来
一旦精确定义了价值，精益企业也完整的制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第三个原则的时机也就到了。
流动的意思是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。
1913年福特汽车就想某型号汽车的总装转变为连续流的方式，并且尝试按照正确的顺序排列起来，使原材料到成品车发货的整个过程流动起来，大大的提高的生产率。
当然这种流动是针对大产量并辅以高速装配线的工程工艺。
大野耐一和他的技术人员，在二战之后，尝试了在少量生产下的连续流——不用装配线，而是学习迅速换磨，从一种产品转产到另一种产品。
这样不同类型的工艺步骤可以很快互相调整，使加工保持在连续流中。
可是实际上在目前的很多工艺流程及办公流程中，依然使用“批量生产”的方式，其根本问题是流动的思想不够直观。
精益对此的方法是重新定义职能、部门和企业的作用，使它们对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工真正需要的。
因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益，以更好的建立精益企业，贯彻精益思想。
4、依照客户需求拉动价值流
价值流动起来之后，最明显的效果是：
从概念到投产、销售到送货以及原材料到客户所需的时间大大减少了。
但是我们在之前定义价值时提到，价值是由客户定义的，而当价值流动起来之后，价值流也很容易就可以按照客户需求拉动。
例如说书的印刷，在出版印刷之前并没有研究过流动，因而客户无法拉动产品。
生产的方式依然是大批量生产，很容易导致的结果是：
如果书并不畅销，那多印出来无法销售的部分就只能被退回；如果书非常畅销，意味着一旦脱销，读者需要等到下一个批量生产出来之后才能拿到书，这个时间往往非常的漫长。
如果我们按照客户的需求来拉动价值流，我们可以想象这样的场景：
客户一需要书，他的书马上就能打印出来，或者要求出版社以电子书的形式进行传输。
这样既不存在库存的浪费，也使客户不至于过久的等待，满足了客户的价值。
5、尽善尽美
当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让客户从企业方面拉动价值时，效果就产生了。
它表现为，在提供一个比以往都更接近客户的真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。
在上述4个原则的良性循环互相作用的时候，总能不断暴露出价值流中隐藏的浪费，从而也就能将他们排除。
在这种不断的循环中，尽善尽美就自然而然的产生了。
当然，在实际的精益工具的操作中，我们会发现，这五项原则更加像五个步骤，接下来的课程我们会从这五个原则展开。
1、定义价值
精益思想的第一个原则是根据客户需求，重新定义价值。
价值是由生产者创造的。
从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
然而，由于许多原因，生产者很难确切的定义价值。
案例1：
以一家手机生产制造商为例，从新款手机的概念形成到最终成为消费品到达消费者手中，一般会经历一下几个过程。
那对于最终消费者来说，有价值的活动是哪几个呢？
对于消费者来说，从新款手机被设计到最终被生产出来的过程是他们所关心的，但是零部件是如何周转的，手机生产出来之后是如何给渠道商供货的，他们并不关心，他们只希望能够最快的看到新款手机出现在柜台上！
从上述案例我们会发现，实际上，解答一个产品价值是什么的关键点在于客户，因此，精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，从而形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事。
综上所述，价值是精益思想的关键出发点。
而价值只能由最终客户来确定。
价值只有在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。
2、识别价值流
精益思想的第二个原则是识别价值流，重新制定企业活动。
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
第二节准时制生产—单件流和拉动
一、什么是准时制生产？
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。
其基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是JustinTime（JIT）一词所要表达的本来含义。
理解准时生产，可从四个方面思考，其中包括：
①准时生产的客户是谁？
②在什么时候提供客户所需？
③准时生产的客户的需求是什么？
④准时生产的客户的需求有多大？
JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的：
获取最大利润。
为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。
为了达到降低成本的基本目标，准时生产的基本手段包括三个方面：
1、适时适量生产
即“JustinTime”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。
对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。
否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。
而避免这些浪费的手段。
就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
2、弹性配置作业人数
在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。
达到这一目的的方法是“少人化”。
所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。
3、质量保证
历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。
但在JIT生产方式中，却一反这一常识，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。
这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：
第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。
为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。
依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。
二、准时制生产的基本要素
准时制生产的基本要素为单件流、拉式生产和节拍时间。
1、单件流
单件流也叫onepieceflow，简称OPF。
指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况。
单件流包括几个要素：
①每次生产和转移一个、或一个固定的小批量（如一箱）零件；②尽可能的连续流动；③上下工序刚刚好的衔接。
和单件流相反的就是量产。
虽然许多公司都采用批量生产产品，但是那却导致了流程中的延误。
在所有的批量产品都完成流程之前，没有一个产品能够先传送到下一个流程。
数量越大，某一单个产品在流程之间停留的时间就越长。
企业把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能的减少，以此来提升生产效率。
单件流生产过程中能及时发现品质不良，从而及时去解决问题；而传统的批量生产，当大批量的产品生产出来，这时才发现品质不良，损失的是大批量。
批量生产会在以下几个方面降低公司的效益性：
●延长了顾客订单的交期；
●需要劳动力、能源和场地去存放以及搬运产品；
●增加了产品被损坏或者破坏的可能性；
相反，单件流生产却能很好的解决上述问题：
●允许公司以最少的延误将多种产品交到用户手中
●减少了搬运和存储所需要的资源
●降低了产品被损坏或者失效的可能性
●暴露了其它问题以使其受到重视；
单件流生产实际上就是一种为了实现适时适量生产，生产同步化的最小批量产品而采取的生产方式，如再加上看板的运用，就能彻底地实行了JIT。
单件流以订单为需求，以需求为拉动，以工艺流程为导向，以最小化批次为目标，达到连续生产并实现在线零库存。
请注意这里的单件，不要生硬的理解为数量上的一，可以理解为单位一，单位一的大小是可以持续改进的，改进的结果就是成本降低的结果。
2、拉动式生产
拉式生产的定义
拉式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（JustInTime）”得以实现的技术承载。
这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。
相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。
“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。
与拉动式生产相对应的是推进式生产（PushProduction）。
在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。
传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。
拉式生产与推式生产的优劣
推动式生产（PushProduction）是指按照MRP的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。
上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可。
推动式生产方式不能满足“适时”生产的要求。
如果采用推动式生产方式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生产的交货期进行完全的精确计算。
这就需要引入大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件的精确生产时间。
这种计算本身就需要投入大量的人力和物力。
而且，如果出现异常状况，则要对整个计划进行重新修正调整，比如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。
但是这些调整措施，也都是代价高昂的。
推动式生产方式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏等的影响，制造商为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存。
如果库存水平高将会掩饰很多管理中出现的问题，使得问题多得不到即时的解决，这种高库存水平下的企业就像是一只航行的船，表面看起来一帆风顺，实际上有无数的暗礁，随时可能触礁沉没。
3、拉动式生产的工具——看板
看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称为传票卡，是传递信号的工具。
看板分两种，即传送看板和生产看板。
传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。
当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。
当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。
当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放到生产看板盒中。
第三节准时制生产—节拍时间
一、节拍时间的定义
节拍（takt）：
德语指挥棒的意思。
引申为心跳，计时和速度的规律。
20世纪，日德结为轴心国，二战后，日本应用节拍概念来构造他的准时生产系统。
节拍时间是单位产品产出的期望时间。
是指为了满足客户需求必须生产的周期率。
相比之下周期时间，指单位产品计算出来的实际时间。
节拍时间的计算公式R=T效/Q
其中，R：
节拍（分/件）；T效：
计划期有效工作时间（分）；Q：
计划期制品产量（件）
二、节拍时间的实施要求
执行节拍时间是企业运营应有的节奏，真正的精益操作方式是同步节拍时间和周期时间，并且确定运作的节拍时间符合客户的需求。
如果是单纯的鼓励节拍时间容易导致缺陷和争议。
三、节拍时间的测算步骤
第一步，测评现状。
计算每一个岗位实际的操作时间。
第二步，设定标准。
明确每一个岗位标准操作时间。
第三步，减少人力。
通过重新分配所有的等待时间，尽量使每一个岗位的节拍时间一致。
第四节七种浪费
一、七种浪费概述
首先浪费的定义为不创造任何价值的活动。
浪费被分为1型浪费：
虽然不创造价值，但是与现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤；2型浪费：
不创造价值而且可以被立即去除掉的步骤。
二、七大浪费详解
丰田公司在实践过程中提出了七大浪费，并且在制造管理中得以应用和改善，这七大浪费分别是：
●过度加工（多余的加工；超过客户要求以上的精密加工）
●多余的动作（没有附加价值的动作）
●等待（人员及设备等资源的空闲）
●过度生产（在下一个工序需要前就开始生产、且产量超过其需求）
●库存（过多的材料、在制品或成品导致提前期延长、产品过时、运输和存储费用增加及交货延误等情况）
●转移搬运（对物料的任何移动）
●次品返工（任何形式的缺陷，对产品进行检查、返工等补救措施）
这些浪费根据发生的对象还可以被分为人的浪费和物的浪费，其中物的浪费又可分为量的浪费、质的浪费。
人的浪费包括：
过度加工；多余动作；等待。
量的浪费包括：
生产过剩；库存；搬运移动。
质的浪费包括：
次品返工。
三、浪费产生的原因及后果
1、过度加工
定义：
与工程进度及
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