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xx工作评价系统

XX工作评价系统

一、XX工作评价系统：

xx工作评价系统乂叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华•海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

xx工作评价系统实质上是-•种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素冇三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。

二、卜面将对表1-xxT作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：

1、技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成

•专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

等级

说明

举例

A、基本的

熟悉简单工作程序

复印机操作员

B、初步业务的

能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程

接待员、打字员、订单收订员

C、中等业务的

对-些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力

人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师

D、高等业务的

能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）

调度员、行政助理、拟稿人、

维修领班、资深贸易员

E、基本专门技术

对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解

会计、劳资关系专员、工程姉、人力资源顾问、中层经理

F、熟悉专门技术

通过对某•领域的深入实践而具有

相关知识，或者/并旦掌握了科学理论

人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人I：

（工程、法律等方面）

G、精通专门技术

精通理论，原则和综合技术

专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁

H、权威专门技术

在综合技术领域成为公认的专家

公认的专家

•管理决窍

等级

说明

职位

I.起码的

仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响

会计、分析员、一线督导和经理、业务员

II.相关的

决定部门各种活动的方向、活动涉及儿个部门的协调等

主任、执行经理

III.多样的

决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响

助理副总、副总、事业部经理

IV.广博的

决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响

中型组织CEO、大型组织的副总

V.全面的

对组织进行全面管理

大型组织的CEO

•人际技能

等级

说明

职位

1、基本的

对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在蛆织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问

会计、调度员、打字员

2.重要的

理解和影响人是此类工作的重要要求。

此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人

1••作的人，需耍此类的沟通能力。

订货员、维修协调员、青年辅导员

3、关键的

对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。

需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级

人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、

CEO、助理副总、副总

2、解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因数。

思维环境：

思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维姙度：

指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分

A、高度常规性的：

仃非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：

有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：

有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、标准化的：

有清•晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的：

对特定日标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：

对功能目标有广泛规定的框架，是某些方血有些模糊、抽象。

G、一般规定的：

为达成组织F1标和口的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：

依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

思维姙度的等级划分：

I、重复性的：

特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

2、模式化的：

相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

3、中间型的：

不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

4、适应性的：

变化的情形要求分析、理解、评佔和构建方案。

5、无先例的：

新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。

3、承担的职务责任

承担的职务责任有三个子因数。

行动的自由度

职务对后果的影响

职务责任

行动的门由度

等级

说明

举例

R、冇规定的

此岗位冇明确工作规程或者有固定的人督导

.体力劳动者.工厂工人

A、受控制的

此岗位有直接和详细的工作指示或者冇严密的督导

普通维修工-•般文员

B、标准化的

此岗位有工作规定并巳建立了工作程序并受严密的督导

贸易助理木工

c、•-般性规范的

此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。

秘15、生产线工人、大多数一线文员

D、有指导的

此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导

大多专业职位、部分经理、部分主管

E、方向性指导的

仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向

某些部门经理、某些总监、某些高级顾问

F、广泛性指引的

就木质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和冃标，以及宽泛的政策

某些执行经理、某些副总助理、某些副总

G、战略性指引

有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托

关键执行人员、某些副总、CEO.

职务对后果形成的影响

等级

说明

举例

A、后勤

这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用

某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫

C、辅助

这些岗位由于向其它岗位提供重耍的支持服务而对结果有影响

工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理

S、分摊

此岗位对结果有明显的作用

介于辅助和主要之间

P、主要

此岗位直接影响和控制结果

督导、经理、总监、副总裁

三、利用XX工作评价系统对职位进行工作评价举例

XX工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张XX工作评价指导图表。

下面我们利用XXT作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发T程师、营销副总这一个职位进行工作评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销T.作往往是企业中最难应付的T•作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方血是全血的；营销副总耍精通营销管理的各项专门知识，并要在下届当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方而应是权威专门的；在人际技巧方血，他需要熟练的人际技能，这是关键的。

因此賞销副总的技能因素价值为1400。

产品研发T程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方血，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少冇开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。

因此产品研发工程师的技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方而，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权,应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。

所以其技能因素价值分为175。

表3是用来评定解决问题能力的工具。

下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。

苜销副总是企业市场的开拓者，每天都要而对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。

为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。

因此解决问题能力便评价为技能的87%。

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于髙度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部卜•能力便评价为技能的66%。

司机班班K属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”：

其管理不需耍有太多的创造性，基本上是“模式化的”。

因此解决问题能力便评价为技能的25%。

表4是用来对职务责任进行评定的工具。

下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、苜销副

总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。

营销副总在企业内地位很高，亨有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。

该职务在这一•因素的整体评分为1056。

产品开发工程师的行动闩由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进•步发展有直接影响，因此属于分摊的。

该职位在这•因素上的整体评份为264。

小车司机班班氏行动自由度小，只属第3级“标准化的”：

但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”o因此该职位在这一因素上的整体评分为57。

现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。

职务状态构成姑氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。

根据

xx工作评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：

营销副总属于“上山型”。

该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。

产品开发工程师属于“下山型”。

该职务的责任不及技能与解决问题能力重耍。

小车司机班班长属于“平路型”O技能和解决问题的能力与责任并重。

智能与解决

平路型

下山型

根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。

即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。

根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型"、“卜.山型”、“平路型”两组因型的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）°这样我们将这三个职务在三个因素上的T.作评价得分及其相应权重汇总如卜.：

营销副总评价总分=[1400（1+87%）40%+1056X60%=1680.8产品开发工程师评价总分=304（1+66%）70%+264X30%二432.448小车司机班班心评价总分=175（1+25%）50%+57X50%二137.875根据上述计算结果可以看出，用xx工作评价法评价出的分数，比宜觉性的主观评佔要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。

评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。

XX工作评价系统付酬因素描述

付酬因素

付酬因素释义

子因素

子因素释义

要使工作绩效达到

专业理论知识

对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门理解，该子系统分八个等级，从基本的第一级到权威专门技术的第八级。

技能

可接受的水平所必须的

管理决

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评

水平

专门及相应的实际动作技能的总和

窍

价的能力与技巧。

该子系统分五个等级，从起码的到全面的。

人际技能

该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级。

解决问题的能力

在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力

思维环境

指定环境对职务行使者的思维的限制程度。

该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第-•級（待同度常规的）到只做了含混规定的第八级（抽象规定的）

思维难度

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分7T.个等级，从儿乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可借鉴的第五级（无先例的）

承担的职务责任

指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小

行动的自由度

职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该于因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）

职务对后果形成的作用

该于因素包括四个等级：

第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意和提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。

职务责任

可能造成的经济性正负后果。

该于因素包括四个等级，即微具

体数量要视企业的具体情况而定。

XX评价图表一技能水平

管理决窍

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