中小企业培训指南.docx

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中小企业培训指南

打造卓越的销售团队

——中小企业销售培训指南

陶浦教练

目录

第一部分：

中小企业的人才培养困境3

第二部分：

金牌销售俱乐部学习法——中小企业的培训解决方案5

一、什么是行动学习法5

二、金牌销售俱乐部学习法是如何产生的6

三、金牌销售俱乐部学习法的特点6

第三部分：

如何用金牌销售俱乐部学习法培养人才7

第一步：

发现问题7

第二步：

为培训做准备7

第三步：

培训实施8

第四步：

提升企业的销售能力8

第四部分：

金牌销售俱乐部学习法的成功运用8

案例一：

突破销售人才瓶颈8

案例二：

用金牌销售俱乐部学习法解决问题9

案例三：

用金牌销售俱乐部学习法开发销售培训课程10

案例四：

用金牌销售俱乐部法建立培训体系10

关于陶浦教练12

第一部分：

中小企业的人才培养困境

中小企业由于受到企业规模和薪酬水平的限制，往往很难招募到优秀的销售人才，为了能和大中型企业的销售代表抗衡，他们需要为员工提供更多的培训，来弥补人才的“先天不足”。

然而，中小企业在为销售员培训方面，遇到了很多困难：

1、内部培训效果不理想：

受到资金和销售队伍规模的限制，中小企业很难设置专门人才来进行培训。

内部培训通常都由销售管理者甚至老板亲自主持。

这样的培训从实战出发，能帮助销售员获得一定提升，但培训效率较低，主要表现如下：

（1）教什么会什么，销售员缺乏自己思考能力：

〈案例分享〉

销售经理赵刚每周都会召开销售例会，对销售员遇到的问题进行研讨。

虽然这样的研讨能很有效地帮助销售员解决工作中的困难，但赵刚觉得很辛苦：

“每次都得我点到点地教他们，类似的问题下次还要你教，他们为什么不自己动动脑子！

”

造成上述结果的原因，是内部培训大多来自实战经验的交流，由于缺乏理论提升，使销售员难以深刻理解和吸收，只知其然不知其所以然，因而不能有效复制或扩展成功经验。

（2）好的方法得不到有效推广：

〈案例分享〉

销售经理刘华花了一周时间，把自己经过实践检验，证明有效的销售话术整理之后，打印成册，提供给销售员，并为他们做了现场讲解，他觉得这样一定会大大提高电话销售的成交率。

然而，销售状况却没有像预期的那样发生改变，为了探明原因，刘华专门抽出一天时间，坐在办公室听销售员打电话，发现只有很少的人采用了他的话术。

很多人还在使用自己的方法。

对此，刘华非常气愤，他质问销售员为什么不是使用他提供的话术，销售员们说：

您的话术只适合您，不适合我们。

一种新技巧被销售员应用的前提，是销售员已经把这个技巧当成了自己的技巧，这需要销售员对该技巧高度认同，同时对该技巧非常熟悉，能自如地运用。

销售经理虽然有丰富的经验，但缺乏培训方法，他们不知道如何把自己的好方法“卖给”销售员，也不知道如何通过训练，把它变成销售员能熟练运用的技巧，因此，他们的方法可能会遇到推广障碍。

（3）销售员缺乏执行力：

〈案例分享〉

在3月份的一次销售会议上，销售员李明提出：

他对一个重要客户的销售一直没有进展。

销售经理董恺让李明先详细了解客户信息，摸清客户决策链，并承诺在获得足够信息后，帮他制定策略。

4月份开会时，董经理追踪进展，发现李明只了解了一些粗浅的信息，决策链摸得也不全，董经理根本无法据此提出建议。

当董经理表示不满时，李明感到很委屈，他说自己已经尽力拜访客户，去了解信息，但客户很难接近，不愿意透露情况，他抱怨自己的公司知名度太低，导致客户不愿意接受他。

知道离运用还有很大差距，一般的指导只能让销售员知道，但要执行到位，还需要销售员具备很多技能。

上述这位销售员显然不知道如何让客户接纳自己，也不知道可以通过什么方法获取客户信息，而仅想通过简单的拜访来了解客户情况。

因此，要想让销售员执行到位，不仅需要思路的指点，还需要系统的训练来支持。

2、公开课听了很多，没有效果：

为了提高培训质量，中小企业尝试借助培训机构的专业能力，来提升销售队伍的素质。

大部分中小企业首先选择了公开课，因为公开课价格相对便宜。

前段时间，流行学习卡，中小企业购买一个卡，能听到很多方面的培训课程，平均每个课程的学习成本只有几百元，很受中小企业欢迎。

然而，一年培训下来，企业没有看到销售队伍有什么变化。

在有些销售团队中，由于不同的人选择了不同的课程，结果同一团队中形成了不同的销售流派，造成了沟通和合作方面的障碍。

〈案例分享〉

某企业拥有销售员12人，由于内训费用太高，因此花了98000元购买了一个学习卡。

公司12位销售员都选择自己感兴趣的课程进行了培训。

除了销售团队外，其他部门也选择了适合自己的课程，大家各得其所，老板赵新觉得很值。

然而，一年过后，赵老板发现这个学习卡只提升了销售员们的侃山能力，没有提高他们的销售能力，并且还有一些销售员变得眼高手低，他们利用营销培训中学到的东西，挑剔公司产品和市场推广中的问题，不再努力去销售，而是不断找借口，令赵老板非常头疼。

与此同时，销售经理王敏也很困惑，因为12人的团队变成了3派，流程派、强销派和顾问派，因为他们选择了不同的销售技巧课程。

结果，每次例会都变成了3派的混战，给团队沟通带来了很大困难。

3、昂贵的内训依然难见效果：

虽然内训动辄几万元的培训费，对于中小企业来说过于昂贵，但为了提升销售团队的竞争力，也有很多中小企业咬牙尝试。

但是，尝试的结果并不乐观。

〈案例分享〉

某软件企业在推广新产品时遇到了困难，于是找到培训公司，希望通过采购内训，来突破困境。

最后，他们选择了A公司某著名销售培训师。

该培训师来自某跨国软件公司，背景显赫，并且有行业经验。

课程讲得非常精彩，培训评价也很不错。

然而，第二天，在销售例会上，该企业的老板陈宇沮丧地发现，销售员们依然不知道如何推销自己的产品。

“老师做的都是大客户，我们的客户没那么复杂，而且，老师是在著名企业工作，一提自己的企业，客户都知道，都会给机会见面，而我们连客户的面都见不到，情况不一样，所以，老师的很多方法我们没法用。

”销售员们说。

想到当初A公司的销售代表承诺这次培训能解决新产品推广问题，陈老板很生气，他打电话找到该销售代表，质问她为什么欺骗自己。

销售代表回答说：

仅仅2天的培训，只能帮助销售员开拓思路，学习别人的经验，在一定程度上帮助企业解决问题，如果想彻底解决问题，需要一个系统的培训方案，也就是一个培训项目，她说可以给陈老板出具一个项目建议书。

2天后，项目建议书被发到陈老板邮箱，陈老板阅读后，也觉得该项目是有可能解决该企业面临的问题，然而，该项目报价高达30多万元。

这个项目确实能给企业带来30万元以上的利润增长吗？

陈老板对此深表怀疑。

结果，这次培训就这样草草结束了。

陈老板也不愿意再追究，就当花了25000元买个教训：

培训是不管用的，今后不要再做任何培训！

外请专家来做的1-2天的内训，由于缺乏针对性和系统性，很难产生实质性的效果。

而培训项目需要投入几十万元的费用和大量的时间，让中小企业难以实施。

首先，从资金成本来看，中小企业销售队伍人数不多，几十万元不要说中小企业难以承受，就从性价比来说也不划算。

如果培训花费的费用要吃掉由此增加的利润，甚至培训成本比带来的利润还高，那为什么要培训呢？

其次，从时间来看，中小企业规模小，没有很多储备，需要不断盈利来维持企业的生存和发展，不可能停下手中的业务，花很多时间去培训！

现在，中小企业陷入了一个很大的困境：

不培训，销售队伍缺乏竞争力！

培训！

承受得起的培训没有效，有效地培训承受不起或不划算！

难道中小企业就无法突破培训困境吗？

第二部分：

金牌销售俱乐部学习法——中小企业的培训解决方案

金牌销售俱乐部学习法是行动学习法在销售培训领域中的运用，即在进行结构化的知识学习之后，在销售经理的引导下，销售员群策群力，共同解决工作中的问题，并通过训练和实践，把培训成果应用到实战中去，从而提高销售业绩的一种新型学习法。

一、什么是行动学习法

行动学习法由英国国际管理协会（InternationalManagementCenter）主席雷吉·瑞文斯（RegRevans）创立，又称“干中学”。

和传统的培训方式相比，行动学习有了两大突破，第一，行动学习以解决问题为目的，学习内容来自工作实际，学习成果被应用于工作实际，从而使这种学习方式能为企业带来直接的效益。

第二，行动学习一改以前以讲师为主的方式，学员团队将成为学习主体。

大家一起提出问题，一起寻找解决方案，并且参与执行自己的方案，这不仅使培训走出了外部专家不了解企业问题，内部员工不懂理论的困境，还极大地调动了学员的热情，从而使培训产生最好的效果。

行动学习的公式可表达为：

行动学习=结构化的知识+问题+反思+执行运用

行动学习法自创建以来，被很多成功企业用于管理培训，如GE、霍尼韦尔、安达信、花旗银行、壳牌、强生、华润集团等等，这些企业用行动学习法来改善公司管理，推进组织变革、提升领导力，使企业获得更大成功。

正如在克劳顿村工作的詹姆斯所说：

“我认识到克劳顿发生的事情与发生在整个通用电气公司中的事情一样具有革命性意义。

我们已经发现了一种方法，把具体职能型的管理者转变为跨职能的人才，把个人主义者改变成团队合作者，把人们的关注重点从自己的部门转移到客户身上。

显而易见，不仅是对通用电气公司，而且对所有面临变革的组织来说，行动学习都是一种难得的宝贵方法。

”

二、金牌销售俱乐部学习法是如何产生的

随着中国市场经济的发展，销售员们的素质在不断提高，他们已经完全有能力进行自主学习。

在这种情况下，是否可以把用于管理培训的行动学习法引入销售培训，让学员成为学习的主体，从而把老师的专业知识和培训经验与学员对自己业务和问题的理解有效结合，使企业花普通培训的钱，获得培训项目一样的效果？

根据这一思路，王云老师开始了长达8年的实践，她通过各种方式，和学员一起参与培训，帮助他们解决实际工作中的问题，并且在实践中，针对销售员的学习特点，开发了一些独特的学习和引导方法，让培训过程变得更简单，更容易操作。

此外，由于销售培训是实战技能培训，培训成果的应用训练和积累非常重要，因此，王云老师还特别在学习过程中加强了应用训练环节，并建立了积累机制。

经过反复实践提炼，最终，形成了一整套适合销售队伍的行动学习方法。

由于在培训实践中，当销售员成为学习的主人时，他们的积极性被充分调动，很多销售员都能提出非常精彩的想法，并表现更优秀，因此，王云老师认为，这种培训方式能很好地开发销售员成为金牌销售的潜质，因此，把这种适合销售团队的行动学习模式，定义为“金牌销售俱乐部学习法”，其含义为：

一些已经是金牌销售或者具有金牌销售潜质的销售员在一起，通过群策群力解决自己销售中的问题，闯过一个又一个难关，最终使所有人都成为金牌销售。

“金牌销售俱乐部学习法”由此诞生。

金牌销售俱乐部学习法已经被广泛应用于常规培训、问题解决、销售培训体系建设和销售培训课程开发等各个领域。

现在，王云老师已经把她多年的实践所得，编制成一套适用于金牌销售教练学习法的销售培训教材，并且国内著名出版社——机械工业出版社隆重推出。

学员用书：

《销售冠军这样做业务》

教练用书：

《金牌销售教练实战手册》

这套教材的出版，将可以使中小企业用更少的钱，轻松享受金牌销售俱乐部学习法带来的利益。

三、金牌销售俱乐部学习法的特点

金牌销售俱乐部学习法在行动学习法的基础上，进一步简化操作难度，成为一种一定能用、一定有用、长期可用的新型的培训方式。

和传统培训相比，它具有如下特点：

（1）在赚钱的过程中学习：

销售培训的一大障碍就是销售团队有很大的业绩压力，他们不愿意投入太多时间来学习。

金牌销售俱乐部学习法让销售团队在赚钱的过程中学习，通过学习解决工作中的困难，把学习和冲业绩合二为一，让培训真正为提升业绩带来帮助。

（2）针对性强，实用有效：

金牌销售俱乐部式学习法的内容和销售员的实战密切相关，培训产出的成果可以直接应用于销售实践。

（3）提升企业整体销售能力：

金牌销售俱乐部学习法在培训过程中，通过大家群策群力，整理销售思路，分享销售经验，并把在市场上创建的成功经验总结沉淀下来，久而久之，会使企业的销售思路、策略和技巧越来越完善，从而提高整个团队的销售能力。

（4）提升企业人才培养能力：

金牌销售俱乐部学习中贯穿了实用的培训技术，能使培训组织者轻松成为合格的销售教练；此外，培训产出成果还可以不断积累下来，用于培训新人，使销售经验得以传承，从而，使企业拥有了销售人才培养能力。

（5）加强企业内部沟通，增强企业竞争力：

金牌销售俱乐部学习并不是由销售部独立完成的，企业高管、产品研发、市场部、售前支持部也会同时参与，这就加强了企业管理者和其他相关部门与一线销售人员的沟通和合作，一方面可以让销售部更好地理解和贯彻公司的营销策略，另一方面，也让公司更多地了解市场和客户的想法，以便不断改进产品和营销策略，提高企业的竞争力。

（6）提升销售员的素质和能力：

由于金牌销售俱乐部学习要求学员群策群力解决问题，在获得实用的技巧和策略之外，还锻炼了他们分析和解决问题的能力，使他们从被动地学习技巧，变成积极主动地创建技巧，从而提高他们的素质。

（7）能产出看得见的成果：

金牌销售俱乐部的每一次学习，都能产出可以落在纸面上，被重复使用的成果，并会产出相应的应用工具或销售管理工具。

（8）性价比高：

金牌销售俱乐部学习法只需投入几千元，即可产生投资几十万元的培训项目所能产生的效果，而且还能提升企业自我培训能力，性价比非常高。

（9）操作简便：

在《金牌销售教练手册》的指导下，销售管理者无需任何培训，也不需要花太多时间准备，即可组织培训，操作非常简便。

（10）帮助企业成为学习型组织：

金牌销售俱乐部学习法，在解决实战问题的同时，也为企业建立了良好的学习氛围，培养了销售员良好的学习习惯，帮助企业成为学习型组织，使企业拥有持久的竞争力。

第三部分：

如何用金牌销售俱乐部学习法培养人才

金牌销售俱乐部学习法通过不断发现影响销售业绩的问题，群策群力解决问题，来逐步提升销售团队的销售能力，从而提高销售业绩。

其培训过程如下：

第一步：

发现问题

当企业发现销售员销售能力不足或业绩不理想时，销售经理可以召集大家一起对销售中的问题进行研讨，也可以通过模拟销售的方式来发现主要的技能障碍。

在明确问题之后，销售经理在《金牌销售教练实战手册》上选择相应的主题，确定培训内容。

第二步：

为培训做准备

1、准备培训资料：

策略和技巧的产生，常常需要大量背景资料支持，例如竞争优势的讨论，就需要有大量竞争对手的信息。

现在，根据培训目标，收集足够的信息。

信息收集可以由各部门分工合作来完成。

2、布置课前学习任务：

为了节省会议时间，学员最好在课前对结构化的知识进行预习，并对培训中要解决的问题进行初步思考。

在培训前，把学员用书《销售冠军这样做业务》发给学员，安排学员自学和培训主题相关的章节，并完成教材上安排的练习。

第三步：

培训实施

1、知识回顾：

组织学员回顾自学的内容，确认学员正确地理解了相关知识和技能要点。

2、核心问题研讨：

按照《金牌销售教练实战手册》的指导，对核心问题进行研讨，并产出相应的培训成果。

如果一次难以产出满意的成果，则需要多次研讨。

3、应用训练：

组织大家针对产出的培训成果进行模拟训练，发现问题，进行修正，并同时使销售员熟练掌握相关策略和技巧。

4、实践与验证：

在实战中应用培训成果。

销售经理要监督应用过程，并为学员提供辅导，帮助其克服应用中的困难。

同时，在应用的过程中发现问题，然后再通过集体研讨的方式不断修正和完善培训成果，直至满意为止。

5、培训成果沉淀：

将满意的培训成果整理，输入电脑保存，并和所有参与者分享。

第四步：

提升企业的销售能力

1、总结提炼：

将每一次的培训成果进行整理和提炼，使企业产生更加清晰的销售思路，并制定实用有效的策略和话术。

2、不断更新：

按照《金牌销售教练实战手册》的指导，不断更新策略和技巧，保持销售队伍的竞争力。

3、经验传承：

把经过总结提炼的培训成果和《销售冠军这样做业务》结合起来，形成企业自己的销售培训课程，用于培训新人，把销售经验传承下去。

第四部分：

金牌销售俱乐部学习法的成功运用

案例一：

突破销售人才瓶颈

海华软件公司是一家小型民营企业，公司共有三位股东。

其中一位股东主管软件研发，另外两位股东陈总和张总主管销售。

由于陈总、张总出色的销售能力，使海华公司创业不久就打开了局面，公司很快发展起来。

为了扩大销售，公司不断招募新的销售员，陈总和张总也希望能渐渐淡出销售队伍，专门从事经营管理，以加速公司成长。

然而，受到公司规模限制，招来的销售员很少有人能独挡一面。

虽然两位老总尽力带他们，向他们传授经验，但半年过去了，公司的大部分销售额依然是两位老总完成的。

为了摆脱人才困境，海华软件公司在培训专家的指导下，在公司内部建立了金牌销售俱乐部，公司的15位销售员都成为俱乐部成员。

两位老总和专家一起制定了学习计划。

为了快速提高销售水平，俱乐部学习计划在春节前启动。

由于过年前客户都无心采购，两位老总带领大家把全部精力都投入到俱乐部活动中。

在10天的时间内，共举行了4次俱乐部研讨会，包括海华软件的价值和优势、海华公司的目标客户及开发技巧、海华公司客户采购分析、如何激发客户对海华软件的购买欲望。

每次研讨后，都会进行相应的训练，并同时帮助销售员制定新年度的行动方案。

春节过后，销售员按照制定好的行动方案开始进行销售，两位老总在关照大客户的同时，对销售员进行监督指导。

遇到有代表性的问题，会随时召开专题研讨会，群策群力解决问题。

通过这种学习模式，销售员的学习积极性被调动起来，他们主动出主意、想办法来解决销售中的难题。

此外，由于研发部和售前工程师也参与了俱乐部活动，因此，各部门之间的配合也越来越默契。

尝到了甜头，海华公司把俱乐部活动变成了常规活动。

以前，公司每两周召开一次大例会，现在，每次大例会都会伴随一次金牌销售俱乐部的学习活动。

经过一年努力，15位销售员中有9位成为合格的销售员。

销售部已经基本可以自行运转，两位老总也渐渐地从销售工作中退出，用更多的时间去考虑公司的未来发展问题。

为了让金牌销售俱乐部成为海华公司的人才培养模式，海华公司把一位优秀的销售助理抽调出来，负责整理金牌销售俱乐部培训过程中产生的成果，并准备用这些成果培养新人。

案例二：

用金牌销售俱乐部学习法解决问题

KV公司是一家合资企业，以前在中国市场占有很强的优势，销售业绩一直不错。

然而，从2006年起，其它国际品牌的同类产品开始进入中国市场，KV的优势地位受到威胁，销售额持续下滑，销售队伍情绪低落。

公司一方面努力在产品和市场营销方面设法突破，另一方面，希望通过培训来稳定军心，焕发销售员的工作热情，使他们能帮助公司一起突破困境。

接到培训邀请后，我们先对销售总监、销售经理和部分销售员进行了访谈，确定问题，明确培训目标。

由于问题比较集中，我们的访谈以座谈会的形式进行。

会议一开始，销售总监首先出来发难，说自己公司的产品在某方面不如A公司，某方面不如B公司等等，其他人员立即表示认同，会上一片悲观景象。

根据这一情况，我们进一步了解信息，并引导大家思考走出困境的方法，最终确定了详细的培训目标，并确定了培训的时间、地点。

按照讨论结果，销售总监让其助理找出了所有在KV公司持续5年采购，没有受到竞争者影响的客户，并把名单分发给负责这些客户的销售员，让他们对这些客户的特征进行分析。

同时，产品部、市场部、销售部负责分工负责收集整理产品优势、竞争信息等资料。

讲师则进行案例采集，编制训练案例。

在做好充分准备之后，培训正式开始。

首先，在讲师的组织下，进行结构化的知识学习，让学员了解如何在销售中充分利用自己的优势，去战胜竞争对手。

然后，28位学员被分成三个学习小组，研究有关产品优势、竞争信息的资料，分析忠诚客户的特点，并分析自己的竞争优势。

三个小组的讨论结果最后被汇总，大家发现，虽然公司产品的优势已经不是很明显，但有几类客户恰恰能很好地享受公司并不强的优点和优势。

这个发现让所有人都很兴奋。

研讨结束后，我们针对大家讨论的结果，确定了优势客户群，并进行优势销售技巧的训练，然后，大家一起制定了详细的行动计划。

培训结束后，销售总监带领大家，用所学的优势销售技巧，主攻这几类客户，使销售业绩迅速上升。

案例三：

用金牌销售俱乐部学习法开发销售培训课程

宏远公司是一家以电话销售为主的公司，共有销售员300多人。

由于销售员流动频繁，需要经常招聘和培训新人。

在公司成立之初，宏远公司曾经通过外购培训课程的方式来提供培训，结果发现成本太高，而且，由于不和实战结合，培训效果也不好。

为此，宏远公司开始建立自己的讲师队伍，他们招聘了8位内部培训师，让他们根据外购的课程，开发自己的培训课程。

由于宏远公司必须严格控制成本，因此，招聘的培训师要求较低：

大专以上毕业，有一定的销售经验或内部培训师经验。

然而，这些人以前只是负责操作公司开发好的课程。

没有课程开发能力，因此开发的课程让公司很不满意。

宏远公司也和培训机构联系，看看是否可以通过委托开发的方式，来产生自己的培训课程，结果，因为费用太高而无法实施。

最后，宏远公司决定采用金牌销售俱乐部的方式来开发课程。

首先，我们明确目标，即和宏远公司培训负责人、公司高管、销售经理和内部培训师一起，研讨什么是宏远公司的核心销售技巧，最终，我们确定了三门核心课程：

电话开拓、电话成交、价格谈判。

这三门课程将成为开发重点，其余课程可以先暂时借用外部现成的培训课程。

此外，我们还确定了课程开发小组成员，包括：

内部培训师、销售经理、部分资深销售员和产品经理。

完成上述工作后，我们为所有参与课程开发的人员作了一次课程开发技巧培训，然后，把全体人员分成3个小组，每个小组负责一个课程的开发工作。

三个小组分别根据培训内容，通过小组研讨，确定了课程大纲，并制定了详细的课程开发计划。

开发工作为期3周，由各小组自己组织实施，讲师随时提供答疑，并对开发出的课程进行审查，提出修改意见。

如果遇到重要问题，讲师会亲自参加小组研讨会，帮助学员共同解决问题。

一个月后，课程全部开发完成，公司由总经理、销售总监亲自带队组成了课程验收小组，内部培训师在验收会上介绍自己的课程，并对其中的片段进行试讲。

展示结束后，验收小组中总经理、销售总监、资深销售员、销售新人四个部分分别打分，从各个角度来对课程进行评价，有2个课程当场通过验收，没有通过验收的课程获得了详细的修改意见，并在一周后通过了验收。

最终，宏远公司只用了几万元和一个多月的时间，就获得了3门非常实用的核心技能销售课程。

案例四：

用金牌销售俱乐部法建立培训体系

佳美公司正在争取上市，要快速扩大销售额，因此，需要扩展销售队伍。

虽然公司在年初的会议上，制定了销售培训体系建设计划，但到5月份，依然因为销售部太忙而无法实施。

公司有很好的培训意识，并指定销售总监的秘书为销售部的培训负责人，然而，有销售任务压力，有佣金激励，谁也无法强迫销售代表停下工作来开发课程。

为了完成年初制定的销售培训体系建设计划，人力资源部曾经考虑过通过外部专家来完成课程开发，然而，由于开始设想的是以自己为主建设销售培训体系，所以，只申请了比较少的预算。

咨询了几家培训公司之后，发现所有的报价都远远超出预算，而且有很多方案看上去华而不实，似乎不能解决销售人才的快速培养问题。

最后，佳美公司决定用金牌销售俱乐部学习法开发课程。

第一步：

培训体系规划

通过需求调查，我们为该公司做了销售培训体系规划，明确了所需开发的课程主题。

这个规划由我们提供草案，然后和人力资源总监、培训主管、销售总监、销售培训负责人一起召开联席会议，听取他们的意见，并确认了最终方案。

第二步：

培训管理者

在方案确定后，我们为佳美公司的销售管理者提供了金牌销售教练培训。

帮助他们掌握会议主持技巧和教练技术。

第三步：

为销售部制定自我学习计划，并采集信息

学习计划很简单，根据销售代表所需的核心技能，我们为销售代表设计了全年四次自我培