海尔新体制3万SBU.docx

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海尔新体制3万SBU

海尔新体制：

3万SBU

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海尔新体制：

3万ＳＢＵ

故事一：

一位发货经理的

“不可能”与“可能”

从发货员到发货经理

　　海尔电子事业部ＰＴＤ发货经理伟最近又一次被所在部门树为榜样。

在一般的企业里，她的岗位就是发货员，发货经理不仅是名称的改变，更重要的是目标发生了本质的变化。

发货员的工作目标是把仓库里的货发出去，发货经理则要经营“货物的直发率”，直发就是ＰＴＤ（ＰｒｏｄｕｃｔＴｏＤｏｏｒ）：

即产品从生产线直接发送到客户的门，伟经营的目标是100％。

　　伟第一次被树为榜样是在2001年9月，那时她还是“发货员”，刚竞聘到这个岗位不久，便将该岗位的一个重要指标——货物（彩电）直发率从原来的百分之二三十提高到60％以上，于是，连人带事迹被所在部门海尔信息产品本部的“红头”部刊物《海尔电子通讯》图文并茂地宣传。

这次是她将直发率进一步提高到了96％，海尔集团用视频会议的形式将她的事迹向全国各地的海尔工厂推广。

　　前者是靠伟本人的聪明才智，后者则是得益于海尔集团ＳＢＵ（策略事业单位）体制的推动。

　　“发货员”伟把直发率从20％提高到60％已经相当不错了，据记者了解，现在很多家电企业根本谈不上直发，一般都是“倒短”，也就是产品下线后先放在工厂里的周转库，再运到附近的成品库，再运到客户的仓库。

　　影响直发率的因素有很多，过去因客观因素造成不能直发，“发货员”伟可以不承担责任，但海尔经营ＳＢＵ后，不管什么原因，只要直发率达不到标准，就是“发货经理”伟的责任。

ＳＢＵ是英文策略事业单位的缩写，海尔的流程再造就是要把每一个员工经营成ＳＢＵ。

通俗地说，让每一个人都成为“老板”。

　　清秀、干练的伟容易给同事们“有头脑”的感觉，但是她告诉记者，自己在2001年第一次听到“ＳＢＵ”的时候，第一个反应就是“那怎么可能呢？

”但随着流程再造的推进，集团涌现出很多的ＳＢＵ典型感染了伟。

所以她一到岗就将提高直发率当成自己的奋斗目标。

但时间一长，伟就发现，到了这个程度以后，自己就再难有大的突破——从2001年9月到2002年12月，直发率一直在60％到70％这个幅度上波动。

很多问题，光靠勤奋、感染力根本解决不了。

她遇到了天花板。

　　“ＳＢＵ”传到伟的耳朵里以后，她觉得理论上很好，但是真正让3万名员工成为3万个“小公司”却非常困难。

而她并没有意识到，这个新鲜玩意最现实的作用就是可以提高她的直发率、突破她遇到的瓶颈。

在海尔集团各个产品事业部当中，电子事业部的直发率是最低的之一。

　　海尔集团定单推进本部了解到这个情况，决定把洗衣机事业部的成功案例推广到电子事业部伟身上。

之前，为了实现海尔产品100％的直发率，海尔定单推进本部在洗衣机事业部试点，取得了成功，洗衣机事业部的直发率达到97以上。

定单推进本部的史炳刚和周亮还有伟的上级永龙一起整合洗衣机事业部的成功案例资源，帮伟理顺流程，建立ＰＴＤ发货平台。

“不可能”变成“可能”

　　在实践中，伟的“思想发生了根本性的转变，把‘以前认为根本不可能做到的事’变成现在的‘可能’”。

伟和公司达成协议：

将自己变成一个相对独立的经营实体，就是ＳＢＵ。

在这一协议框架之下，伟本人的业绩考核方式完全改变：

公司将每台彩电达到直发所节省成本核算为2元人民币，并制定一个阶段性的直发率目标（如95％），而伟这个ＳＢＵ所完成的实际直发率（如96％或94％）减去直发率目标所得百分比乘以当日或者当月总发货量再乘以2元人民币，就是伟这个ＳＢＵ的“营业收入（有可能是负数）”。

　　当然“营业收入”的分配要按照一定的比例进行。

因为，伟作为一个小“老板”，她这个“公司”的运行离不开支持流程的支持，伟和它们是市场关系，要向它们付报酬的。

为保证伟能够盈利，公司提供相关资源，如果掌握这些资源的部门没有提供到位的支持从而造成伟这个ＳＢＵ的损失，伟可以向这个部门索赔，所得费用亦归入“营业收入”一项。

　　瑞敏这种自负盈亏的ＳＢＵ管理模式显然是动力和压力双管齐下，不是靠控制员工的行为，而是给员工搭建施展才能的舞台，提供创新的空间，帮员工成功，让员工在为客户创造价值中实现自身价值。

这种管理模式对伟的直接影响就是“我分析并找出了影响直发率的原因——生产计划的变更、周转区的发货速度以及物流的车辆到达情况，以前我认为这些因素不是我所能控制的，因此造成的倒短也是理所当然的，可现在我的观念转变了，就像我们在外面经营一个小公司一样，其主要目的就是要盈利，为了达到这个目标就要克服一切困难”。

推倒部的“墙”

　　而伟所谓的困难，实质上是因为企业部的“墙”很厚。

除了“用户需求”之外，伟还将“市场部ＳＢＵ”、“订单执行经理ＳＢＵ”、“周转区ＳＢＵ”、“人力资源ＳＢＵ”、“物流配送经理ＳＢＵ”等列入了自己的“经营资源图”（见图1），这些ＳＢＵ都是公司承诺的、伟在经营活动中可以支配的市场资源。

这些市场资源实质上是公司资源，其前身是伟的上司以及伟所在单位的兄弟单位，现在，公司利用ＳＢＵ的体制将它们变成了伟的市场资源，伟和它们之间的关系，也由以前的上下级和同事关系变成了可交易的市场关系。

这样，伟就能冲破以前的权力壁垒和利益壁垒，用市场的手段真正科学地、充分地利用和调动这些市场资源。

　　在上述“资源”中，伟首先拿自己的直接顶头上司——定单执行经理ＳＢＵ、即定单单执行处处长永龙开刀。

虽然她表述这个事情的时候是从发现自己不足的角度入手的——“我从自身找原因，发现我与生产计划联系不够紧密，与定单执行处处长的沟通不及时”，但是，她对问题实质的理解和决绝却毫不客气——“（以前）我和定单执行处处长是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关，可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与处长在工作上的关系是咬合关系，他必须保证提供给我及时的信息，否则我就会去索赔他”。

伟觉得自己这样做非常理直气壮，因为“现在我要按用户的要求去做，做得好坏用户来评价”。

　　“冒犯”人的事情仍然继续发生。

在实施ＳＢＵ的过程中，伟发现，彩电按计划下线了，车也到了，但周转区的发货速度却上不去。

后来，海尔彩电周转区的搬运工人在伟的建议下被撤换掉了，因为影响周转区发货速度首当其冲的原因就是搬运工太懒散、装卸速度太慢。

由一般员工建议更换一批受聘人员并且被通过，这在海尔的历史上大概是第一次。

除了调整装车方法之外，伟还解决了周转区现场乱的问题：

找订单执行处领导对周转区的区域进行了重新划分，将成品定置摆放；同时，结合周转区的实际情况将发货流程作了调整，建立了“三个四”发货平台。

对于“资源图”中的负责配车的物流配送经理ＳＢＵ，伟也紧盯不放。

该部门虽然受另外一个大部门——海尔集团的五大推进本部之一物流推进本部，但由于配车的不及时以及车辆到位的不及时也是影响直发率的一个很重要的原因，所以伟每天定时在ＳＡＰ系统中查看配车情况以及到周转区查看车辆到位情况，若在规定的时间未配出车或者车辆不到位则马上对物流配车员以及车队调度进行催促。

上级帮员工成功

员工帮客户成功

　　这些做法，实际上都属于瑞敏所说的“创新”，因为瑞敏说过，自己非常认同熊彼特“创新就是创造性地破坏”的说法。

而这种“创造性地破坏”是否超出了“有序的非均衡状态”？

伟的成绩是最好的证据：

在她的损益日清表（样本参见图2）上，标明的是从2003年2月5日开始正式实行ＳＢＵ，截止到2月26日，该月的直发率目标都是95％，而她的实际直发率中，除了2月6日是82．69％、2月7日是81．38％、2月8日是89．24％、2月9日是97．44％、2月20日是92．04％、2月21日是99．93％之外，其他工作日均达到了100％。

而伟的直接顶头上司、定单执行处处长永龙对记者“是否感到失落”这一问题的回答也可以成为佐证之一：

“伟虽然做了ＳＢＵ，但是我还要给她一定的指导。

另外，我们有一个共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功、员工帮助客户成功、大家都成功才是真正的成功。

伟成功了，就是我的成功。

”现在，定单执行处处长永龙也成了一个ＳＢＵ，在他的经营资源图上，除了伟代表的ＳＢＵ之外，市场部、开发部、总装分厂、基板分厂、质量部、物流部等等部门都成了他的市场资源，看来，他所要打交道的围比伟的要大得多、挑战也要大得多。

资料：

　　伟的“三个四”发货平台

　　1．四个“划分”：

在周转区外划分4个区域，每2个区域对准一个车位（即可同时发两辆车）

　　2．四个“一站”：

“一站”为“叉车工1”清线；“一站”为“叉车工2”将成品叉到周转区外的定置区域中；“一站”为扫描工在定置区域扫描；“一站”为“叉车工3、4”最终将成品装车

　　3．四次“确认”：

产品下线时，设备工应将混杂型号区分，确认每板货物为同一型号；叉车工2依据发货单将成品叉到周转区外的四个区域中时，应确认所叉机型与发货单一致；扫描工在进行扫描时，应三次确认所发扫描型号与发货单一致；叉车工3、4最终确认每台货物与发货单一致方可发到车上。

故事二

一位小老板的

“大生意”

只有一个人的ＭＭＣ

　　见到记者的时候，永劭很熟练地递上了自己的名片，俨然一副老板做派，而在海尔集团，很多像他这样的一般员工可能连名片都没有印。

将永劭这个1999年才进入海尔的年轻小伙子锤炼成具有经营头脑、综合素质较好的钢板采购经理的，也是海尔的ＳＢＵ制度。

目前，永劭是海尔集团赢利情况最好的ＳＢＵ之一。

　　于1999年进入海尔集团的永劭最初负责的是集团的有色金属采购，2001年，他竞聘钢板采购。

由于工作出色，曾被评为标兵。

2002年初，海尔物流推进本部决定试点ＳＢＵ的时候，选中了钢板采购这个与比较容易市场量化的岗位。

当时岗位上只有永劭一个人。

作为标兵，永劭当然义不容辞。

于是，物流推进本部和他签了一个合同，要求他既然是一个ＳＢＵ，所有工作都应该来经营，2002年全年采购的钢板所有的量加在一起都由他来负责，因此，他的营业额将以亿计。

一个一无所有的普通职员，突然能够经营年营业额近10亿元的“公司”——ＭＭＣ（微型公司），这应该是一件令人振奋的事情。

但是，事情并没有那么简单，瑞敏和海尔对他的要：

价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你经营的利润，与收入挂钩，就像经营一个公司一样。

具体操作办法是，一般来说，一个成熟的公司必须有三财务报表，资产负债表、损益表、现金流量表，而海尔为永劭设计的个人财务报表融合了这三表的容，叫ＳＢＵ经营效果兑现表，对他来说就像一个存折一样，有经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目，其中成本包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等等。

“就是已经生产出产品了，出了质量问题如果是钢板的错，我也要承担材料质量损失。

”他的个人提成是在订单毛利减去港杂费、仓储费、办公费、利息费等几十个成本项目后得出利润额、在利润额中减去所得税的纯利润后按照一定的比例算出来的。

从ＳＢＵ到ＭＭＣ

　　而钢板市场的变幻莫测是众所周知的。

刚刚签订了合同，让永劭胆战心惊的事情就发生了：

2002年国际贸易争端导致全国钢板开始提价。

如果是过去，他可以说：

“没办法，钢板提价，与我无关，你们看着办吧。

”现在签订了合同，他就要自己来经营，因此他就要自己想办法完成合同。

于是，他只好通过各种办法降低自己的成本，比如“钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大，现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。

拉进物流中心我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我自己来付的。

”另外，他主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户的利益，也消化了因钢材涨价对自己的不利影响。

　　终于，靠着这些手段，永劭扭亏为盈了。

一年下来，他的收入比上年翻了一番。

小试牛刀便得胜回朝，让永劭产生了扩业务的念头：

海尔的钢板供应商都是国际化的大钢铁企业，因此，其提供的钢板质量是毋庸置疑的；海尔集团相对于绝大多数国厂商来说，在采购方面是有很强规模优势的，规模优势带来的自然是价格优势，而质量和价格优势对那些想搭顺风车的企业来说，是非常具有诱惑力的。

于是，自2003年初起，永劭开始开拓集团外的客户，做“第三方采购”。

这一招果然见效：

2003年1月，即成交了第一笔生意。

永劭兴奋地说：

“到目前为止，我得到的2003年订单总量比去年提高了50％，我的营业额也要超过10亿，而这多出的部分中，相当一部分是集团外的订单。

”由于业务越来越多，最近永劭向社会招聘了两个助手，并支付给他们不菲的报酬。

　　永劭通过海尔流程再造搭建起的平台，创造了更多新资源，把业务扩展到社会上，成为真正的ＭＭＣ（微型公司）。