sqe年终工作总结.docx
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sqe年终工作总结
sqe年终工作总结
个人工作总结－20XX年度
时光荏苒，公司又走过了一个辉煌年。
回首20XX年，我在公司及部门领导的指导带领下，在各位同事的协同下，基本完成了各项任务。
主要工作有：
1.通过反复的调试比对超声波和热熔机，完成了B客户表贴式和嵌入式按钮线路板熔接保持力的问题，使量产产品的线路板保持力符合要求，解决了客户飞检投诉的问题。
2.优化并发布了供应商索赔制度，同时完成了供应商的索赔工作，全年索赔共计约合人民币XXX万多元。
3.参与新开发的北美项目的第一阶段任务，一周内指导供应商完成PPAP资料XXX份。
4.从6月份起，给三家零库存供应商制定了改善辅导方案和计划，定期辅导，并定期监督检查完成状况。
通过此次辅导，各家供应商在管理流程上有了初步改善，都已经建立了专职检验员制度。
其中甲供应商连续三个月的FPY和OTD都已达标。
5.与技术工程师和采购同仁一起，对乙供应商（PCB板供应商）进行多次审核，帮助其查找问题，验证其纠正预防措施的有效性，减少生产对原材料的投诉，保证公司产品按时保质出货。
6.与质量工程师一起，通过对供应商的多次审核辅导，帮助他完成按钮组装的可量产化工作，完成了公司产品外包的工作。
此外，我还能积极参与公司组织的各项理论和专业知识培训，为后续工作能更好的开展打下铺垫。
过去的一年里虽然取得一些成绩，但也有需要提升的空间：
1.需要强化项目管理的知识，参与项目的过程中，要能更加积极主动。
2.对供应商管理方面，要想办法培养供应商解决问题的主动性和能动性，而不是我们催就动，我们不催就没有动静。
3.平时工作中，与供应商沟通时，要能控制自己的情绪，要通过交流让对方接受自己的观点，明白自己的要求。
20XX年公司即将开发更多优秀的客户，展现在自己面前的将是一片任自己驰骋的沃土，但同时也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，深入实践，不断提升自我。
X 20XX-1-3
篇二：
20XXSQE年度个人总结
年度工作总结
时间流逝，岁月如梭，20XX年已悄然走过。
在这一年中，本人在公司和部门领导的指导下、在各位同事的协助下，基本完成了年初计划中所定的各项工作。
回想这一年来，本人服从领导，努力工作，严格要求自己，不断提高，自我加压，保证工作质量，严把质量关。
保质保量地完成了领导交办的各项任务，主要做了以下一些工作：
一、新品开发
1、完成##20XX款项目开发，共涉及XXX个零件的开发，均满足开发节点及质量要求。
2、完成##一阶段性能提升项目开发工作，共涉及5个零件的开发，均满足开发节点及质量要求，
3、新##项目开发任务，包括多媒体系统灯具等关键项目目前正在进行中，在TR阶段开始积极参与技术方案的确定并积极参与联合设计方案的确定，如尾灯LED布局，车厢阅读灯，多媒体系统人机互动界面等，有效降低投产后发生质量风险与用户抱怨的可能，预计20XX年可完成开发任务。
4、完成总装信息联络任务，减少总装抱怨。
5、组织SQE落实TOP10年度控制任务，实际退出6家，2家正在办理中，剩余两家。
6、共完成ppap认可70余件
二、现场问题、质量改进、售后等问题处理
1、处理电器现场问题90多起，主要涉及装配干涉、生产缺货、产品质量等诸多问题，均在第一时间解决现场问题，做到了无停线，零抱怨，零遗留。
2、走访售后服务站9次，验证和了解了前期质量问题的改进情况，并找到了数码播放器（死机问题），CD机（改装导致进水）异常索赔等故障发生原因，为后续质量改进提供了有效和及时第一手资料，促进了质量改进项目的完成。
3、共完成8项公司质量改进项目，其中中央控制盒改进，雨刮器改进等诸多项目均得到质量部，售后和客户的共同认可。
三、其他方面
1、积极参加各种群众性质量管理活动（如：
合理化建议活动等）。
2、认真学习理论知识，学习各种方法技巧，参加各种专业培训，如：
PCPA、APQP、TR、PCPA等，在后续工作中将进一步加强专业性工作的学习
3、对项目管理的认识有了一定的提升，在20XX年工作中要加强项目管理的计划性和及时性跟踪，以及相关部门的协调工作。
四、几点感想和体会
在这一年时间里，部门领导和科长对我关怀备至，时常给我鼓励和帮助。
使我感到：
1、工作要一丝不苟
身上学到了很多自己缺少的东西。
2、工作要勤于思考
SQE岗位的日常工作比较繁琐，而且比较枯燥，这就需要我们一定要勤于思考，改进工作方法，提高工作效率，减少工作时间。
3、工作要不断学习
要不断的丰富自己的专业知识和专业技能，这会使我的工作更加得心应手。
一个人要在自己的职位上有所作为，就必须要熟知专业知识，并在不断的学习中拓宽自己的知识面。
20XX年的结束，20XX年的到来，是开端也是结束，展现在自己面前的是一片任自己驰骋的沃土，也感受到了沉甸甸的责任，在今后的工作和生活中我将继续努力学习，刻苦钻研，深入实践，不断提升自我。
吴发强
20XX年12月22日
篇三：
SQE工作怎么做（个人经验总结分享）
SQE工作怎么做——个人经验总结分享
两年前进这个公司的时候，思想汇报专题我被安排到做SQE的工作，当时的我对“SQE”是什么一点概念都没有，简直是一头雾水，工作内容是什么？
怎么开始着手去做？
虽然公司设置了一个供应商管理部的空壳子，可是寥寥几个人做的工作也只是催催供应商交货，整改产品质量，要求提交8D报告什么的。
在没有经验、没人指导的情况下，我开始了我摸着石头过河的SQE经历。
如今转做其他工作的我想结合以前摸索出来的SQE工作方法总结一下我所认为的SQE工作应该怎么做。
刚开始接触的时候，经常跟着别人跑供应商去解决一个又一个问题，通过这些问题的解决我也积累了一些经验，慢慢的从这些问题里就看到了相关供应商存在的弊病在哪里，随着专业知识的增长就开始不满足于解决单个问题了，也想分析出现这些问题的原因，希望把这些问题都控制在供应商内部，甚至更进一步提出自己的看法想帮供应商把问题的隐患消除掉，自然而然的就进入了供应商管理的角色。
当然在这个时候就发现这个角色对自己的能力和对各方面的知识经验要求很高，只有多接触，多学习，多和供应商一起解决问题才能得到能力的提升，否则只能是做一些像救火队员一样的事情，哪里发现问题就去哪里解决，整天疲于奔命不说还消耗掉了自己的耐心，变得只为解决问题而解决问题，自己得不到提高更别提做供应商管理了。
至于SQE工作的重点应该放在哪里，这个也是一直困扰我的问题。
曾经我有一个同事工作非常努力，整天泡在供应商那里忙着做供应商审查，帮供应商建立品质体系，忙忙碌碌的却在我们公司内看不到什么成果，被老板询问的时候他回答说要帮助供应商和我们公司一起成长。
当然，扶持供应商的做法不错，但是他显然是没搞清楚SQE工作的重点。
SQE的使命就是通过对供应商的品质进行管理来保证来料品质，其核心是保证来料品质而不是去帮供应商做QE。
指望着通过SQE了解的那点三板斧的皮毛功夫就能提高供应商品质，那供应商聘请的专业的QE、ME人员岂不是乐得坐享其成你的成果了？
诚然，供应商的品质体系建立是非常有必要的，出了品质问题找供应商要8D报告也是非常有必要的，但这并不能保证能够提升供应商的品质，毕竟品质的提升是一个非常复杂的过程，不是通过解决一两个问题，提交几个8D报告就能显著改善的。
篇四：
SQE工作经验总结
本人20XX年毕业后,鬼使神差般地进入了Quality这个领域,一直从事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及SQE的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.
备注,我所负责的材料主要是EE（PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC及connector）,所以下面很多的工作经验之谈是站在EE这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟SQE是技术及管理共存的一个职业.
当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。
一,绩效--就是通常说的KPI（keyperformanceindictor）
一般来说,衡量一个SQE的指标,主要有abnormalcases,customercomplaint,LRR（lotsrejectrate）,SQE的使命是通过对供应商的品质管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老板总以abnormalcase来衡量SQE的performance.
但事实上,个人觉得真正衡量SQE的ability应该是supplier8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信SQE同仁有同样的感触.
当然,有些材料本身supplier的sense或者其process已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的SQEperformance,真的很难定夺,也许就是production的dppmtrendchart及service（trainingandsoon）.
二,职责（responsibility）
围绕保证品质来料这目的,SQE应负起如下的责任,
1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.
2.品质监督和异常协辅
3.NPI（newproduct导入）/ECN变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.
4.GP产品及其管制.
针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.
1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.
1.1导入新厂商阶段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是PUR.
1.2对供应商进行QPA（qualityprocessaudit）,这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receivinginspection,warehouse,MRB,productionline,reworkprocess,OQCandpackingstore,recordandsoon.
针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的QPAchecklist进行audit.人,1.trainingplywithWI（workinstruction）SOP
机,3.machinemaintained4.measurement/tool精确度
料,5.区分隔离6.保存期及保存方式
法,7.traceabilityIdentification8.SPC,FAIchecklist
环,9.ESH10.温湿度
QPA的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case,SQE就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到
不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关process,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.
1.3对供应商QSA（qualitysystemaudit）,通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,SQE主要audit的item如下,
a.documentmanagement
b.供应商之supplier的管理.
c.productidentificationtraceability
d.Processcontrol
e.检查和测试管理.
onformingproductcontrol.
h.handling,package,storageanddelivery
i.Record—这一项适合所有的audititems.
当然事实上,SQE重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如qualitysystem,contactreview,甚至设计管理.
一般来说,QSA一年一次.
事实上,真正反映supplierperformace的是QBR会议,参与部门有PUR,TechnologyandSQM,分数比例一般为PUR--XX%,T--XX%SQM--XX%.
主要出发点Pur—delivery/cost/service
T—technologyshare/service
SQM—qualityissue/service
Ps:
sales人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.
这样的QBRmeeting一般有SQM主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/T/QA（CS）部门.
个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以适当加重.
1.4GPA（Greenproductaudit）,目前很大部分公司已将此audit纳入QSA中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点:
a.GPA的文件规范系统.
b.Processmanagementsystem
c.training
d.supplier’s外包管理
e.EC管制（后面会细谈）
f.检验和分析.
2.品质监督和异常协辅
以abnormalcase,customercomplaint及LRR数据为基础,对厂商的品质异常,通过review其FMEA/8Dreport及改善效果的确认,以监督厂商的品质,同时辅导厂商的品质改善与提升.对于品质监督,我很是赞同Baselinemanagement,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商QA部门的大力support,提升其执行力.
个人很在乎的是能够很好的pushsupplier建立FMEA部门,这样做的好处如下:
对应supplier
a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大,b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失,
c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.
d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.
对于公司（customer）
a.defectsample分析的时效性得以保证.（8Dcycletimes）
b.SQE可以第一时间内,review8Dreport,可以很快的找到对应分析窗口.
诚然,FMEA小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证FMEA团队绝对是supplier和customer很好的沟通桥梁.由于FMEA团队的重要性,一般我都是直接找suppliersitemanager来谈,因为FMEA小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备,这些都需要sitemanager的大力support.
相信优秀的SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.
对于异常协辅,也许很多行外人觉得SQE的技术能力真的有那么专业吗?
能协辅Supplier进行改善?
诚然SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确SQE没有supplier的PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一sourcesupplier,所以SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说SQE能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质issue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.
总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.
3.NPI（newproduct导入）/ECN变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.
先来谈下NPI的管控.相信大部分的SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后rootcause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家指责的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的issue都是有technology在负责处理,SQE也可能做部分的support,但量产材料一定是SQE在复杂,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情.
）?
（这只是个人感慨,请勿当经验交流
所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入NPI阶段是非常必要的.
哪如何介入及介入后如何处理呢?
下面细谈.
驻厂管理是必须的.
a.如何介入?
一般来说,SQE会和Supplier的QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将newproductreview列为review项目.但,大多数公司,NPI主导者一定是Technologydepartment,有时候甚至等产品量产后才noticeQEdepartment,所以,第一步,一定要让supplierTechnology部门只要有新产品导入就一定要知会到QE,但大部分公司的PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所
以SQE就要主动去找Suppliersitemanager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.这是SQE需要supportSupplierQE的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是SQE的最终目的.
b.介入后如何管理呢?
一,partfailurehistory/specificfailuredata
1.Reviewsuppliernewmodelstatusinqualitymeeting.
2.Reviewfailsrecordandcorrectiveactions.
rdingtocustomerrequirement,maybesomehavesomeEC）
er,RDIEdepartments,definethebestparameteranddefineitintoSOP.
rdingtothem.二,transportationreadiness.
1.Co-workwithsupplierrelateddepartmentorfieldstandard,setupnewmodelyieldratecriteria.
2.5Mchecklist（manpower/machine/material/method/environment）
3.Documentready.（QC-FLOW-CHART,SOP,SIPandsoon）
4.SPCreview（dimension,optical,solderingthickness）
5.Goldensamplemanagementsetup.
这些看起来很简单,但运行起来就是在考量SQE的技术含量和管理能力了.
比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办?
?
一般我采取的方式有,
1.告之公司T部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.
2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.
如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.（当然,这需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.）
3.在新产品还没达到量产的水准及issue没有完全得到解决时,如PUR一定要使用,那就请PUR出特采.（一般来说,特采是PUR最不想的状况,因为责任别就在自己身上了）.
有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zerodefectitems（EEmaterial,一般为错件,漏件,极性错误）,SQE就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就要拍板,不许出货.
接着来谈EC的管控.
EC有二种,VECAVECN.
区别点在于VECA为supplier提供给公司,VECN为公司发给supplier.
之所以将EC拿出来细谈是因为对于电子产品,cycletime比较短,EC的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为EC没有得到很好的管控.
谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,EC的窗口一定是唯一的,一般来说公司的EC窗口有二个,SQM及T,supplier端为QE及T.但大家也应该清楚SQM与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,EC窗口为SQM,对应的supplier窗口为QE,只有在EC窗口确定的情况下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理EC问题.
管控.
发起单位可能为T和SQM,一般来说,
T主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有T部门撰写,有SQE知会supplier.
SQE主要针对量产时候出现的一些issue,经过验证等,发现变更一些layerout能解决问题.这样类似的变更就有SQE主导.
b.VECA管控.
一定是supplier的QE提供给SQE.
VECA提出的items可能很多,
比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更（secondsource导入）.针对issue,supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.
等等类似的问题,Supplier均需要提出VECA.
items有些公司会规定的很详细.
谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分issue就是因为EC的时间点不明确导致异常的发生.
VECN/VECA时间导入有两种,
ingchange.（常说的限时导入）
2.cut-inchange.
这就需要和PUR及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.
备注:
EC是一定需要用docement管控的,这对于SQM还是supplier都是一种保护.
4.GP产品及其管制.
这点我就不细谈了,XRF等管理,更多的是IQC在执行,主要的还是做到如上几点.a.GPA的文件规范系统.
b.Processmanagementsystem
c.training
d.supplier’s外包管理
e.EC管制
f.检验
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