管理的实践.docx
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管理的实践
概论
1、在制定任何决策，采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。
管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
企业活动可能产生大量的非经济性成果，但是，未能创造经济成果，就是管理的失败。
2、企业管理也就是目标管理。
3、我们应该将人当成不同于其他资源的资源，每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否要工作，以及做多做少和绩效好坏，因此需要激励，参与，满足，刺激，奖励，领导，地位和功能。
只有通过管理，才能满足这些需求。
因为员工只有通过工作和职务，并身属企业才能得到满足，而管理层则是给企业注入生命的重要器官。
4、管理的三项职能：
管理企业，管理管理者，管理员工和工作都是能够分别加以分析，研究和评估，并且区分目前与未来的状况，但是在日常的管理工作中，则无法清楚区分三者，也无法把今天的决策和关乎未来的决策完全分开。
5、在回答“什么是管理层，管理层在做什么？
”这类问题时，我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。
如果这其中缺掉任何一项，就不再有管理可言。
第一部分管理企业
1、企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的。
2、利润和盈利能力不是不重要，但确实，利润不是企业和企业活动的最终目的，而是企业经营的限制性因素。
利润并不能解释所有企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。
3、企业的目的就是一个：
创造顾客。
4、顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。
5、企业两个基本功能：
营销和创新。
6、创新出现在企业的各个阶段：
设计上创新，产品，营销技术的创新，价格，顾客服务商的创新，企业组织或者管理方式上的创新，销售渠道也可以创新，
7、企业必须掌握创造财富的资源，以达到创造顾客的母的。
因此，企业重要的管理功能之一，就是有效地利用一切创造财富的资源，从经济角度来说，则称之为生产力。
8、利润不是企业的目的，它是企业在营销，创新和生产力方面的绩效结果。
同时利润也是企业经营绩效唯一可能的检验方式。
9、什么是企业管理？
根据对企业活动的分析，企业是通过营销和创新来创造顾客，因此企业管理必须具备企业家精神，而不能只是官僚作风，行政作风，甚至决策工作。
10、我们的事业是什么？
并非是由生产者决定，而是由消费者来决定。
是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。
因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。
11、企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题：
我们的事业是什么？
并且确定这个问题会通过严谨的研究来得到正确的答案。
12、我们的事业是什么？
这个问题是决定企业成败最重要的问题。
13、想要弄清楚我们的事业是什么,第一步要问：
我们的顾客是谁？
谁是我们真正的顾客？
谁又是我们潜在的顾客？
这些顾客在哪里?
他们如何购买？
如何才能解除到这些顾客？
第二步要问：
顾客购买的是什么？
14、企业管理层也应该问----我们的事业将是什么？
这个问题会牵涉到4个问题：
（1）市场潜力和趋势是什么？
（2）经济发展，流行趋势和品位变化，竞争对手的动作分别会导致市场结构会发生什么改变？
（3）哪些创新将改变顾客需求，创造新的需求，淘汰旧的需求，创造满足顾客需求的新方式，改变顾客对价值的看法，带给顾客更高的价值满足感？
（4）今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？
15、企业管理层还要问----我们的事业应该是什么？
我们是否在从事正确的事业？
16、企业必须通过目标来管理。
企业目标不是火车时刻表，或许企业目标可以和航海指南针相比拟。
17、企业应该设定绩效和成果目标的领域有8个：
（1）市场地位；
（2）创新领域；（3）生产力；（4）实物和财力资源；（5）盈利能力；（6）管理者绩效和培养管理者；（7）员工绩效和工作态度；（8）社会责任。
18、真正的困哪不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何去设定目标。
要做好这个决定，只有一个有效的方法：
先确定每个领域中要衡量的关键绩效指标是什么，以及衡量标准是什么。
19、服务时建立客户忠诚度最好的方法，也是最容易的方法。
20、每家公司都有两种形态的创新：
产品创新与服务创新，以及提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新。
创新源自于市场与顾客的需求，需求可能是创新之母。
21、生产力衡量标准是唯一能够确切地体现管理能力，并且比较企业各部门管理效能的标准。
22、每个企业最重要的共同目标是努力为社会做出贡献，凡是能促进社会进步与繁荣的也都能增强企业实力，带给企业繁荣与利润。
23、设定目标时，应该把目标限制在多大的时间跨度内？
我们应该把达成目标的时间，设定在多久之后？
24、企业管理者能否遵守预算，往往被视为管理能力的一大考验。
但是当预算将企业各种不同的需求做了最佳调和后，能否尽力达成预算，才是检验管理能力的更重要的指标。
25、关键绩效指标是引导企业发展方向的仪表盘。
没有目标的管理，就像飞行时凭直觉碰运气一样，缺乏地标和地图的指引。
不过，仪表盘固然重要，飞行员的解读能力也很重要。
对企业管理者而言，则代表预期未来的能力。
26、企业经营者要预测未来的发展，并试图塑造未来，在短期和长期目标之间取得平衡。
27、到目前为止我们所知道的基本工业生产系统有三种：
单件产品的生产系统，大规模生产系统，流程生产系统。
第二部分管理管理者
1、包括秩序，结构，激励和领导力等企业的基本问题都必须通过管理管理者来解决。
管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资源。
2、员工的工作绩效大半取决于员工管理方式。
3、对管理者的管理是每位管理者关注的焦点。
4、福特二世采用了目标管理的方式。
在过去福特公司的主管对于公司经营状况一无所知，新领导人则设法让每位管理者获得工作上所需的信息，并尽可能提供有关公司状况的信息。
过去个人武断的命令已由根据目标和评估的要求而制定的业绩标准所代替。
5、在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主授权来决定。
6、管理管理者的第一个要求就是目标管理和自我控制；第二个要求就是为管理者的职务建立适当的组织结构。
7、组织文化和特质决定了其成员会不断成长还是停滞不前；会挺胸抬头顶天立地还是弯腰驼背，丑态毕露。
组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则能造就卓越的管理人才。
因此管理管理者的重要要求就是创造“正确崇高的组织精神和文化”。
8、管理者必须了解根据企业目标，他需要达成什么呀的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此对它的绩效进行评估。
9、高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位管理者了解公司要求达到的成果，而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。
高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。
10、正确的管理要求兼顾各种目标，特别是高层管理者对目标要统筹兼顾。
它排斥那种普遍有害的经验恶习：
靠“压力”和“恐惧”进行管理。
压力不是完成目标的方法。
11、管理者应该负责让自己所管辖的单位对所属部门有所贡献，并且最后对整个企业有所贡献。
他的绩效目标是向上负责，而不是向下负责。
12、下属给上司写一份信，里面每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后根据自己应该达到哪些工作绩效。
接下来，他列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情对他会形成助力，哪些又会构成阻力。
最后，他要叙述明年要做哪些工作，以及达成目标。
13、目标管理最大的好处就是，管理者因此能自己控制自己的绩效。
自我控制意味着更强烈的工作动机，会制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景。
14、目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。
15、根据目标管理，所有公司都应该针对每个关键领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方式。
16、企业需要的管理原则就是：
能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同利益的原则。
目标管理和自我控制是唯一能够做到这点的管理原则，能让追求共同利益成为每位管理者的目标，以更严格，更精确和更有效的内部控制取代外部控制。
管理者的工作动机不再是因为别人命令他或者说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这一的目标。
17、管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。
18、无论教科书怎么说，管理完善的公司都没有担任首席执行官，而是拥有一个管理团队。
19、如果要用一个词来定义这种上下级关系，“协助”将是最接近的字眼。
上司就是下属的助手，帮助他们达成他们的目标。
20、在有效组织管理者的工作时，基本的要求就是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。
21、目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作，但是组织精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。
组织精神能够唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴还是敷衍了事。
22、好的组织精神应该强烈个人优点----他能做什么，而不是他不能做什么。
对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工额能力，只指责他们的无能。
管理者必须把焦点放在员工的长处上。
23、为了在管理层中塑造良好的精神，必须依赖道德力量，强调优点，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准。
但是道德不等于说教，而在于实践。
24、当员工绩效显示出有调整工作的必要性时，无论个人情况如何，管理者都必须痛下决心，采取行动。
让员工安于平庸对团队其他人也是非常危险的。
25、评估下属和其绩效，是管理者的职责。
26、评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。
只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下的问题才有意义：
他必须克服哪些缺点，才能发挥长处有所进步？
27、评估必须基于绩效。
评估是一种判断，总是需要有清楚的标准，才能下判断。
缺乏清晰明确和公开的标准而做的价值判断是非理性和武断的，会腐化判断者和被判断者。
强调“潜能”，“性格”的评估方式，都是在滥用评估。
28、伟大的组织之所有有别于一般组织，正是因为其成员有奉献精神。
（利他精神）
29、但是靠金钱激励还不够。
无论管理者或者一般员工，无论在企业内外，每个人都还需要另外一种奖励：
荣誉。
30、最终能证明管理层的真诚和认真的是毫不含糊地强调正直的品质，因为领导工作时通过品质才能贯彻实施的。
好的品质才会树立起好的榜样，人们才会去效仿。
31、如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝对不能被任命担任管理职务。
32、管理层不应该任命一个将才智看的比品质更重要的人，因为这是不成熟的表现。
管理层也不应该提拔害怕手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。
管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，因为这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。
33、真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。
要为这样的领导奠定良好的基础，必须先建立起健全的管理精神，在组织日常运作中确立严格的行为准则，追求高绩效标准，并且尊重他人和其工作。
34、企业需要建立中央治理机制和绩效评估机制，这是高层管理工作的内涵，企业的绩效，成果和精神主要依赖于这两个机制的品质。
35、首席执行官的工作清单中应该都是和规划，分析，政策执行相关的工作，例如决定公司的业务，设定目标等。
36、企业首席执行官必须具备3个基本特质：
思考着，行动者，抛头露面的人。
37、以团队组织方式执行高层管理职务，是成功的公司的惯例。
38、管理管理者的原则：
（1）培养未来管理者的第一个原则必须是培养所有的管理者。
（2）培养管理者必须是动态的活动，不能只把目标放在今天，要把焦点放在明天上。
39、所谓教学相长。
一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多，一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。
的确，在努力培育别人的过程中，管理者菜能自我发展，提高对自己的要求。
任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存与世的最引以为豪的纪念碑。
第三部分管理的结构
1、决定采取什么管理架构，有三项分析：
活动分析，决策分析，关系分析。
2、建立组织结构时，前提是思考一个问题：
要达成什么样的绩效？
（1）管理结构在组织上必须以绩效为目标。
（2）组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥连。
（3）组织结构必须能检验和培育未来的高层管理者。
3、管理结构分类：
职能分权制和联邦分权制。
只能分权制适合所有组织，但是是大企业的次要选择。
4、组织部健全的症状：
（1）管理层级不断增加，缺乏目标，不能撤换表现不佳的员工，过度中央集权，缺乏必要的活动分析。
（2）员工没有明确的工作责任，只负责协助上司完成工作。
（3）员工喜欢通过渠道沟通，而不是直接找掌握了信息，有想法或者应该被告知目前状况的人沟通。
5、企业如果要成功地成长，先决条件就是管理层必须能够大幅度改变基本态度和行为。
6、当企业越大时，高层主管的工作就具备了不同的时间特性；企业越大，高层管理团队越要向前看；企业规模越大，高层管理团队就越把重心放在目标设定上，而花更少时间在如何一步步达成目标上；企业越大，高层越不需要考虑向下沟通的问题，反而应该考虑建立从最基层主管到最高层的向上沟通的渠道。
第四部分管理员工和工作
1、企业能否提升经营绩效，完全要看能否促使员工提高工作绩效，因此，管理员工和工作，是管理的基本功能之一。
2、如果让工人也参与产品的生产流程的规划，以及有关自己工作的安排。
无论他们把这个方法用在什么地方，结果都会对产品设计，生产成本，生产速度和员工满意度等负面产生同样的绩效。
3、作为一种资源，人能为企业所“使用”，然而作为“人”，唯有着个人本身才能充分自我利用，发挥所长。
这是人力资源和其它资源最大的分别。
和其它资源不同的是，人对于自己要不要工作，握有绝对的自主权。
专制的管理者常常忘记了这一点。
4、恐惧不再是员工工作的主要动机。
由于恐惧的威力太强大，除非在紧急状况下，不宜轻易使用。
而且当面临共同威胁时，团体中每一份子反而会团结在一起抵制。
5、不能把“恐惧”当做工作动机，员工对团体中某个人物心生恐惧，则会导致分化，削弱团体的力量。
6、我们不能理所当然地认为，既然员工不再恐惧，他们工作的动机自然会提升。
我们必须主动创造正面的诱因来取代恐惧。
这是管理者今天所面对的最核心，最困难也是最紧急的任务。
7、管理者的作用是鼓励并且引导个人成长，否则就无法充分运用人力资源的特长。
8、管理者应该设法挑战员工。
人的本性就是追求最好的表现，而不是把表现最差的员工变成所有人的榜样。
要求越高，表现越好，是人的特性。
9、企业为了完成目标，必须对员工有什么要求？
（1）员工应该积极主动，以企业目标为努力的方向。
（2）员工必须愿意接受改变。
10、员工对企业的要求，就是通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位；他要求企业履行社会对个人的承若—通过公平的升迁机会，实现社会主义；他要求从事有意义的工作；企业能建立高绩效标准；管理者具备组织和管理工作的高度能力；以及能明确表达对员工良好工作表现的关注。
11、企业必须要有充足的利润，才能经营—这是企业最重要的社会责任，也是企业对自己，对员工的首要义务。
因此，企业管理者必须设法让员工认可利润的必要性。
12、管理层的任务就是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。
13、计划和执行时同一项工作的不同两个部分，而不是两项不同的工作，必须两者兼顾，才能有效完成工作。
主张把两者分开，就好像要求应该由不同的身体来担负食物的吞咽和消化的功能。
14、在IBM的故事中，我们看到当企业赋予员工自行规划工作的职责时，生产力将会大增。
同样，当我们区分计划和执行的同时，如果能够让计划者和执行者合二为一，生产力也会大增。
15、传统科学管理的两个盲点说明，为什么推行科学管理总是令员工更加抗拒改变。
由于公司只教导员工个别动作，而不是把完整的工作交到他手上，因此他汰旧换新的能力不但没有增强，反而停滞不前。
他增长了经验和习惯，而非知识和理解。
由于公司对员工的要求是“行”，而不是“知”，更不要说规划了，因此每一项改变都代表了不可知的挑战，对员工心理上的安全感造成莫大的威胁。
16、在新技术下，我们将不能在分开计划和执行的情况下，组织员工与工作。
相反，新技术要求雇用最少的生产人员，但是员工必须有能力从事大规模的规划工作，他规划做得越多，就能为自己的工作承担越大的责任，因此生产力也就会越高。
如果员工总是听命行事，那么只会对工作造成伤害，因此不管是维修设备或设定，控制机器，都要求员工具备充分的知识，责任感，决策能力以及规划能力。
17、因此我们有两个原则。
针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。
18、重要能够将整合好的工作组织成为一个人的工作，那么就很容易发挥良好的效能。
19、个人必须组成真正的团队，目的是为了一起工作，而不是彼此对抗；企业奖励团队共同努力的同时，也要奖励个人的努力；团队成员认为和周围的伙伴同属于一个有凝聚力的组织，他们也会为自己感觉到自豪，对伙伴和团队的表现，也深深应以为傲。
20、我们已经知道，过去假设员工不想工作，其实完全不正确。
人类不但在精神上和心理方面需要工作，而且每个人通常都想做一点事情。
我们的实验显示，一个人擅长的侍寝，通常就是他想从事的工作，工作意愿度都基于工作能力。
因此所有企业都应该把员工职务安排当做头等大事，无论企业把先进的技术用在上面地方，职务安排都是非常重要的。
21、因此管理者在管理员工和工作时，最重要的任务之一是把安排员工职务视为持续性且系统化的努力。
不能再新人刚来时就决定，而必须等到他花时间了解工作，公司也对它有更多了解之后，才真正指派他工作，而且也不是一旦做了决定，就绝对不更改，必须不断检讨工作分派是否合适。
22、管理者需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。
唯一有效的方法就是加强员工的责任感，而非满意度。
23、企业需要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励，诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。
24、我们可以通过四种方法来造就负责的员工，
（1）慎重安排员工职务；
（2）设定高绩效标准；（3）提供员工自我控制和工作的信息；（4）提供员工参与的机会和培养其管理者的高度。
25、一般员工的产出标准通常必然都是最低标准，因此不可避免的，会误导员工。
企业甚至不应该公布这个最低标准，以免员工会认为这个标准代表常态。
IBM决定取消通行标准，让员工决定自己的工作标准，是很正确的做法，而结果也证实了这一点。
26、为了激励工人获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。
27、管理能力的第一个考验，就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大效益。
28、最打击员工士气的事情，莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事，这也充分显示了管理层的无能。
最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理的无懈可击，通过活动向员工展示管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力。
29、管理者要创造条件，让员工有能力控制，衡量和引导自己的表现，应该让他们知道自己的表现如何，而不是等着别人来告诉他。
如果缺乏信息，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。
30、企业也必须让员工为结果负责，他应该知道自己的工作和整体目标有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。
31、职务安排，高绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是他们本身并不会提供者个动机。
只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度看待企业，认为自己的绩效会影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。
32、当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感觉到骄傲，否则就是不诚实，反而会有杀伤力。
只有当员工确实有所成就时，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。
真正的自豪感，成就感和受重视感，是奠基于积极，负责地参与有管自己工作和工厂社区管理的决策。
33、如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。
34、在现代工业社会中，金钱报酬不再是重要的激励手段，尽管对金钱报酬的不满，会降低工作绩效。
但是经济报酬再高，也无法取代责任感和慎重的职位安排。
35、管理者要采取明确的行动，让企业的目的和员工的目的趋于一致，同时建立起双方互惠的关系和对充足利润的共同依赖，这才是根本之道。
36、主管的工作职责：
（1）安排工作进度，规划员工工作，让工作能够平稳进行。
（2）确保员工有完成工作的工具和合理的工作环境。
（3）负责让员工有工作的意愿和能力。
（4）基于企业整体目标再为自己管理的小组设定工作目标。
（5）根据小组目标发展出各个人的绩效目标。
（6）安排员工职务。
37、主管最严重的不满大概莫过于缺乏升迁机会，如果希望主管在员工管理上有好的表现，升迁机会就非常重要。
升迁机会的多寡决定了企业能否激励主管追求最大绩效。
我们高层管理者要让主管知道，表现好的人总是有机会升迁，不要让他们觉得无论在目前的岗位上表现是好是坏，都不会影响到未来前途。
38、为了达成目标，主管除了承担责任，也必须拥有相应的权利，他需要了解公司的运营，结构，目标和经营绩效，否则他自己的目标必然缺乏意义。
他需要掌握能达到目标的方法，同时根据达成目标的状况来衡量他的绩效。
事实上，达到部门目标所需要的一切都应该由他来掌控，否则他就无法承担主管的责任。
39、IBM的主管负责雇佣，推荐，解雇，培训，提升人员及规划进度，同时负责处理他的单位和公司之间的所有关系，例如与人力资源部门之间的关系。
40、主管一旦提升到要负更大责任的管理岗位上，他就必须有能力管理一些管理要素，具备设定目标，组织能力，规划能力等。
41、管理员工和工作的最终目标，是要使企业的所有成员实现管理愿景（站在管理者的高度看企业），而主要的方法是让每位员工承担重要的责任和掌握决策权。
第五部分当一名管理者意味着什么
1、管理者有两项特殊任务：
（1）创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。
（2）协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。
2、管理者的5项基本管理活动：
（1）管理者设定目标，决定目标员工是什么，也决定采取哪些行动达成目标。
（2）管理者从事组织工作。
他分析达成目标所需的活动，决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。
（3）管理者还必须激励员工，和员工沟通。
（4）管理者要制定关键绩效指标的衡量标准。
他分析员工的表现，也评估以及诠释他们的表现。
（5）管理者必须培养人才。
品格和能力。
3、设定目标，组织，激励和沟通，绩效评估和培养人才，都是正式的管理工作项目。
4、管理者有一个特殊的工具----信息。
管理者不是操纵别人，而是激励，引导，组织他人做好自己的工作。
而他做这一切事情的唯一工具是语言，文字数据，行动。
无论管理者的职务属于工
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