新形势下国有物业管理企业的发展.docx

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新形势下国有物业管理企业的发展

新形势下国有物业管理企业的发展

随着中国加入世贸，融入国际市场经济的步伐加快和贯彻落实国务院颁布《物业管理条例》的不断深入贯彻落实，国有物业管理企业如何面临大好发展机遇，适应时代的挑战，走向发展壮大。

一、目前国有物业管理企业现状

目前我国的物业管理企业主要队伍以四支力量构成即：

（1）、国家部委后勤服务型物业管理企业；

（2）、房管部门管理型企业；（3）、项目开发后续型物业管理企业；（4）、市场动作服务型物业管理企业。

但绝大多数物业管理企业是随着房地产的发展由开发商或房管部门投资设立，类似于开发商或房管部门的一个售后服务单位，不同程度普遍存在以下问题：

（一）、产权不清，机制不顺。

名义上是独立核算企业，可其人、财、物由上级公司所控制，物业管理企业抱着“大树底下好乘凉”的心态，负盈不负亏经营者主要对上级负责。

由于机制僵化，观念陈旧，经营者积极性不高，员工吃着大锅饭，市场运作程度较低。

（二）、资产不多，增值潜力不大。

物业管理企业提供的是服务，一般没什么资产，“几张桌子几条枪”便构成了一些物管企业的全部家当。

由于可供变现的优质资产不多或没有，而仅靠有限的物业管理服务费难以形成积累，因此企业增值潜力不大。

（三）、员工的整体素质不高。

由于机制的不顺，企业需要的人才难以引进，员工由母公司安置下来，企业只能被动接受，人员相对老化。

许多员工对物业管理的概念还停留在修修补补，收收费用上，缺乏一种成熟的物业管理经营概念，跟不上日益发展的物业管理需要。

他们没有意识到一个成熟的物业公司，它的职责不仅仅是保洁、治安综合治理、绿化养护，而是要与住户共同营造完善、温馨、文明的现代生活氛围。

员工相对素质不高，制约了企业的进一步发展。

综上所述存在的问题，要彻底改善解决，首先必须改革企业的产权制度，通过企业改制，引入现代企业制度和法人治理结构达到促进企业的发展壮大。

二、如何确立企业改制的思路和方法%

通过对企业产权制度的改革，理顺了各种复杂关系，使国家、集体员工利益有机结合在一起，增强了企业整体责任感；，明晰了产权关系并对产权进行科学管理；通过股本筹措，解决了企业经费短缺问题，利于拓展市场；健全了企业的管理、监督机制，内部管理得到规范；显著降低管理成本，增强企业的效益。

那么企业改制应遵循什么样的思路和方法才能成功，笔者认为应做好以下方面工作：

（一）、明确改制原则。

在政府相关政策允许的条件下，寻求创新。

改制过程中至少应掌握好三条底线即：

一是改制中不能使国有资产大量流失；二是不能借改制之名逃银行债务；三是改制一定要切实保护广大员工的切身利益。

改制方案中应体现以下原则：

1、系统规划原则。

能不能全面系统地提出改制方案直接关系到物业管理企业的改制工作能否顺利进行。

2、精细原则。

为确保改制的可操作性，不能只停在留在理论上，而是应考虑企业自身的实际情况和相关的行政及法规环境。

3、理顺关系原则。

主要是通过理顺法律关系、产权结构及各关键股东之间的关系。

产权关系清晰是确保改制成功的关键。

4、实效原则。

对企业改制要一个清醒的认识，要讲究实效，而不应图虚名，钻空子，以免后患无穷，给企业留下难愈的隐患。

（二）、具备一定的物质基础。

`

如果没有一定的资产存量，拥有的只是对某物业的管理权，这种改制的企业存在一定风险。

因为物业的管理权，今年可能是你的，如管理不好或其他原因，明年可能就不是你的，此时你就是一无所有。

这种情况在物业管理市场竞争日趋激烈的今天是存在的。

许多物业公司的运转来自于母体的一部分补贴和公建配套设施收入，光靠物业服务费是撑不起小区的正常开支的。

这就需要物业管理企业在改制时能够更多地得到上级公司或主管单位的支持，从支持企业发展的角度出发，置换一定的资产给企业。

另外，按照改制政策的有关规定，对改制企业购买净资产给予优惠政策，这样无形中就为企业的发展增添了后劲。

如果没有净资产可买，改制企业享受政策将是一句空话。

（三）、必须统一职工改制的思想认识。

企业改制牵涉到职工的切身利益，职工难免有这样那样的想法，有的担心下岗，有的担心票子，还有的怕丢帽子，求稳心理是可以理解的。

在改制的问题上，首先决策层要提高认识，高度统一，然后再扎扎实实做好职工的思想发动和引导、教育工作。

否则思想不统一，急于求成，可能会欲速则不达，影响改制的推进。

企业的员工是企业的一笔财富，企业有今天离不开他们的辛勤劳动，企业的明天也还需要他们去创造，改制的目的是使企业增效、资产增值，职工增收，而不是将职工扫地出门，职工的持股是加强自身的主人翁地位，是以资产为纽带，更紧密地把职工拴在一起，与企业共命运。

作为改制企业的员工要珍惜岗位，把握自己，树立忧患意识，转变陈旧观念，紧跟形势，适应市场。

（四）、实行经营者持大股。

是各项政策提倡经营者持大股；二是这样做也能保证经营者的积极性，使其才能与价值得以充分体现，减少决策的肓目性和失误；三是有利于决策的效率和效果，在一些有争议的问题上，经营者可利用自己持大股的优势，使自己的意志得以实现，避免了议而不决，在等待观望中贻误战机；四是如果人人持有同等股，容易穿新鞋走老路，形成新的大锅饭。

根据目前一些改制成功物管理企业的情况看，决策层与职工的持股比例以6：

4为宜。

有人担心经营者持大股会损害小股东的利益，但随着市场经济秩序的不断规范，这种情况会越来越少，毕竟有《公司法》、《工会法》、《会计法》、《劳动法》等诸多法律制约经营者的行为，使其不能咨意妄为，装错腰包同样会受到制裁。

同时企业章程也可以赋予小股东依法聘请有关单位对企业进行审计的权力。

（五）、做好资产评估准备工作。

清产核资做好资产评估准备工作十分重要。

首先经营者要熟悉，掌握改制的有关优惠政策，如资产剥离的程序、内容、条件等等。

只有熟悉掌握了改制政策，才有可能用足用好政策；其次经营者要了解企业的资产、负债权、债务的情况，有无潜亏的因素，预提费用是否充足，可买的净资产是否有水份等等。

这些情况作为经营者来说应心中有数，只有这样才能最大限度地维护企业的利益。

三、改制企业如何走向发展壮大

国有物业管理企业，通过改制解决了产权问题，达到放权激活生产要素的目的，但这只是企业走向发展壮大的第一步。

一个企业是否能生存，能否具有活力，能否具有可持续发展力，能否具有核心竞争力，关键决于企业现代化制度建立和企业资本资源能否同优秀人力资本和人力资源的完美结合。

（一）、如何建立企业资本与人力资本有机结合体系`

1、打造优秀企业人力资本。

*

企业优秀人力资本是指金字塔型、多层次，复合性、高效能的团队，其特征应是：

（1）、最上层是善长资本运营，经营管理专长精英——脑白金；

（2）、第二层是既能写又能说，又有动手能力的复合型经营管理人才——脑黄金；（3）、第三层是敬业爱岗，有一定专业知识，具有较强动手能力的专业骨干——脑细胞。

企业内只有具备了人力资本脑白金、脑黄金、脑细胞，才能形成一个完整、有效、功能健全，上下贯通的企业团队，才能发挥第一层脑白金方向盘作用；第二层脑黄金发动机作用，第三层脑细胞润滑剂的作用。

2、打造企业资本资源与人力资本有机结合体系。

在打造优秀企业人力资本的基础上，要使企业资本资源与人力资本的有机完美结合，还必须打造一个科学操作实施体系即：

第一层次科学的法人治理结构与人力资本的有机结合体系，第二层次高效能低成本的组织架构与人力资本的有机结合体系；第三层次铸造企业团队人力资本与资源的有机结合体系。

通过形成的三个层次体系，使企业整体素质得于提高。

（二）、科学的法人治理结构与优秀人力资本如何有机结合。

人力资本是企业竞争发展的第一要素。

人才，以及他们的头脑中所有思想和他们工作能力是企业最宝贵的资产。

要使科学的法人治理结构与优秀人力资本有机结合，笔者认为必须具备以下基本特征：

1、引入现代企业制度。

现代企业制度包括：

适应市场经济体制要求的企业产权制度，企业组织制度，企业领导制度（法人治理结构）、企业法律制度、企业管理制度（用人制度、分配制度、会计制度等）以及处理这一系列制度和在这种制度下企业与各方面关系的行为规范，行为方式、行为准则的统称。

2、引入科学法人治理结构。

一个成功的企业和管理者必须具备三个基本特征，即明确的业务核心，卓越的执行能力和优秀的领导能力。

主要体现在以下方面：

-（

（1）、法人治理结构中董事会与经营班子是两个侧重不同的机构。

一个是资本运营，一个是资源经营。

董事会是对产权所有和控制的代表机构，他侧重的是投资决策，资本运营；追求的是资本的保值增值；注重的是经营的长期行为。

经营班子是资本经营管理，保值增值的执行机构。

追求的是经营利润的最大化，注重的是企业经营的短期行为。

由于法人治理结构中不同层次经营侧重点不同，董事会成员不宜在经营班子任职；经营班子除总经理外，也不易在董事会任职。

（2）、法人治理结构中不同层次人员要求具备条件侧重不同。

董事会人员应是善长资本运作，项目决策，资产（含人力资本）管理的帅才，帅才应该是具有战略眼光，综合分析和决策能力；具有动态发展理念和一定的超前竞争意识；对未来经济的发展具有预见和洞察能力及灵活的应变能力。

具有领袖天赋的帅才是公司的重要的资源。

为此董事会应吸收企业法人，专业人士进入。

经营班子成员应是善长市场营销、企业管理、内外部沟通的将才。

经营班子应吸收善长经营的职业经理人进入。

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（三）、高效能低成本的组织架构与人力资本如何有机结合。

`

在人、财、物、时间、空间诸多因素中，人才是企业发展的关键因素。

一个企业不但要有杰出的领导人才，更要有优秀的实干人力。

企业要迅速发展壮大，关键就在领导人用人观念上。

你在用人时，老是抱着我有钱哪里请不到人的心理，那你一辈子也用不到一个真正的人才。

因为真正有抱负有理念有才干的人，绝不会为了你的一点薪水而唯唯诺诺的。

知识经济时代，领导学正成为一门全新实用的丰富的管理科学。

作为脑黄金的部门以上经营管理干部应是将才——谋事之才。

不管是从机构设置还是职位设置都要给他们一个施展才干的空间。

在制度化的流程体系下，放手让他们去做事。

机构和岗位设置是资本资源与人力资本有机结合的一个关键环节。

只有科学合理的设计的组织机构和职务，合理的集权、授权、分权，实现责、权、利的有机统一，才能给人才一个真正做事载体；才能实现真正意义上放权用人，使资本资源与人力资本得到切实有机结合

领导者能切实做到放权用人，一是可以充分调动部属的积极性；二是可以克服部属对领导的依赖思想，激发其创造精神，提高独立工作的能力；三是减少请示报告等工作程序，可以提高工作效益；四是可以使领导者从事必躬亲中解放出来，集中精力抓好大事。

在构建执行力文化过程中，领导者将上下级关系视为协作关系，高级管理者视为一个激励者，资源调配者，而不是运作指导者，只有这样企业凝聚力将得到较大提升。

（四）、企业团队内人力资本与人力资源如何有机结合。

人是企业的主体，是企业的活力之源。

人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值；这三条原则是世界百年不衰企业所遵循价值取向的基本原则。

如果只有管理人员拿着一根指挥棒，而没实际操作人员，那么企业这台机器是永远也启动不起来的。

作为一名领导者想建立一个灵活高效的执行力组织，必须做到在要求员工参与管理，提供建议想法时给予他们的声音以尊重和奖励，努力营造出一种接受建议氛围，这样极有效激发员工热情。

如新春佳节公司的老总通过手机给员工发来祝福的短信息，在祝福的末尾署名是你的朋友或同事……。

相信任何员工看到祝福短信息末尾署名时，心情都会十分激动，一种感激，回报之情油然而生。

你的朋友同事……短短的一句话如此真诚感性的方式来表达对部属的关怀。

相信企业中任何人接到这样的短信都会觉得备受重视，愿意全力为公司努力。

这种发自内心的情感是多少钱也买不来的！

对第一线员工来说第一是待遇；第二是发展的空间，如果两者不能得其一，那就留不住能干的人才。

光留住人还不行，还要从制度上引导他们参与企业的经营管理；给各类人员营造一个能充分展示其专长和成长空间，形成一个由各层次人才组成的团队，这对企业的发展壮大具有举足轻重的作用。

卓越的企业所倡导的团队精神、团队文化，其本身就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。

企业的基础是个人，不了解个人是怎样发挥作用的，也未为他们提供一个发挥个人能力的空间，企业就不能成为一个有机的生命体，也就不可能形成企业活力。

在企业改制中注重把员工个人生涯计划与企业成长有机结合起来，使“脑白金”、“脑黄金”、“脑细脑”三个层次在结构上保持协调和均衡，从而使企业团队内人力资本与人力资源能完美有机结合，达成共同的价值观，形成企业中多数成员共同拥有的企业行为方式，成为长期存在的重要目标和切身利益，这才是企业发展壮大的根本。

综上所述，笔者认为国有物业管理企业要适应新形势需要，就必须通过改制完善法人治理结构，建立物业管理职业经理人制度，组织强有力的管理团队；适应物业管理市场的快速变化，同时还要注重主业突出，强调“专、精、特、新、优”；在制度上、管理上、服务上寻求创新；加强营销能力，培养高素质员工，确定战略规划，明确企业发展的重点和方向，企业才能逐步走向发展壮大。

随着中国加入世贸，融入国际市场经济的步伐加快和贯彻落实国务院颁布《物业管理条例》的不断深入贯彻落实，国有物业管理企业如何面临大好发展机遇，适应时代的挑战，走向发展壮大。

一、目前国有物业管理企业现状^,

目前我国的物业管理企业主要队伍以四支力量构成即：

（1）、国家部委后勤服务型物业管理企业；

（2）、房管部门管理型企业；（3）、项目开发后续型物业管理企业；（4）、市场动作服务型物业管理企业。

但绝大多数物业管理企业是随着房地产的发展由开发商或房管部门投资设立，类似于开发商或房管部门的一个售后服务单位，不同程度普遍存在以下问题：

（一）、产权不清，机制不顺。

名义上是独立核算企业，可其人、财、物由上级公司所控制，物业管理企业抱着“大树底下好乘凉”的心态，负盈不负亏经营者主要对上级负责。

由于机制僵化，观念陈旧，经营者积极性不高，员工吃着大锅饭，市场运作程度较低。

（二）、资产不多，增值潜力不大。

物业管理企业提供的是服务，一般没什么资产，“几张桌子几条枪”便构成了一些物管企业的全部家当。

由于可供变现的优质资产不多或没有，而仅靠有限的物业管理服务费难以形成积累，因此企业增值潜力不大。

（三）、员工的整体素质不高。

由于机制的不顺，企业需要的人才难以引进，员工由母公司安置下来，企业只能被动接受，人员相对老化。

许多员工对物业管理的概念还停留在修修补补，收收费用上，缺乏一种成熟的物业管理经营概念，跟不上日益发展的物业管理需要。

他们没有意识到一个成熟的物业公司，它的职责不仅仅是保洁、治安综合治理、绿化养护，而是要与住户共同营造完善、温馨、文明的现代生活氛围。

员工相对素质不高，制约了企业的进一步发展。

综上所述存在的问题，要彻底改善解决，笔者认为首先必须改革企业的产权制度，通过企业改制，引入现代企业制度和法人治理结构达到促进企业的发展壮大。

二、如何确立企业改制的思路和方法

通过对企业产权制度的改革，理顺了各种复杂关系，使国家、集体员工利益有机结合在一起，增强了企业整体责任感；，明晰了产权关系并对产权进行科学管理；通过股本筹措，解决了企业经费短缺问题，利于拓展市场；健全了企业的管理、监督机制，内部管理得到规范；显著降低管理成本，增强企业的效益。

那么企业改制应遵循什么样的思路和方法才能成功，笔者认为应做好以下方面工作：

（一）、明确改制原则。

在政府相关政策允许的条件下，寻求创新。

改制过程中至少应掌握好三条底线即：

一是改制中不能使国有资产大量流失；二是不能借改制之名逃银行债务；三是改制一定要切实保护广大员工的切身利益。

改制方案中应体现以下原则：

1、系统规划原则。

能不能全面系统地提出改制方案直接关系到物业管理企业的改制工作能否顺利进行。

2、精细原则。

为确保改制的可操作性，不能只停在留在理论上，而是应考虑企业自身的实际情况和相关的行政及法规环境。

3、理顺关系原则。

主要是通过理顺法律关系、产权结构及各关键股东之间的关系。

产权关系清晰是确保改制成功的关键。

4、实效原则。

对企业改制要一个清醒的认识，要讲究实效，而不应图虚名，钻空子，以免后患无穷，给企业留下难愈的隐患。

（二）、具备一定的物质基础。

如果没有一定的资产存量，拥有的只是对某物业的管理权，这种改制的企业存在一定风险。

因为物业的管理权，今年可能是你的，如管理不好或其他原因，明年可能就不是你的，此时你就是一无所有。

这种情况在物业管理市场竞争日趋激烈的今天是存在的。

许多物业公司的运转来自于母体的一部分补贴和公建配套设施收入，光靠物业服务费是撑不起小区的正常开支的。

这就需要物业管理企业在改制时能够更多地得到上级公司或主管单位的支持，从支持企业发展的角度出发，置换一定的资产给企业。

另外，按照改制政策的有关规定，对改制企业购买净资产给予优惠政策，这样无形中就为企业的发展增添了后劲。

如果没有净资产可买，改制企业享受政策将是一句空话。

（三）、必须统一职工改制的思想认识。

企业改制牵涉到职工的切身利益，职工难免有这样那样的想法，有的担心下岗，有的担心票子，还有的怕丢帽子，求稳心理是可以理解的。

在改制的问题上，首先决策层要提高认识，高度统一，然后再扎扎实实做好职工的思想发动和引导、教育工作。

否则思想不统一，急于求成，可能会欲速则不达，影响改制的推进。

企业的员工是企业的一笔财富，企业有今天离不开他们的辛勤劳动，企业的明天也还需要他们去创造，改制的目的是使企业增效、资产增值，职工增收，而不是将职工扫地出门，职工的持股是加强自身的主人翁地位，是以资产为纽带，更紧密地把职工拴在一起，与企业共命运。

作为改制企业的员工要珍惜岗位，把握自己，树立忧患意识，转变陈旧观念，紧跟形势，适应市场。

（四）、实行经营者持大股。

一是各项政策提倡经营者持大股；二是这样做也能保证经营者的积极性，使其才能与价值得以充分体现，减少决策的肓目性和失误；三是有利于决策的效率和效果，在一些有争议的问题上，经营者可利用自己持大股的优势，使自己的意志得以实现，避免了议而不决，在等待观望中贻误战机；四是如果人人持有同等股，容易穿新鞋走老路，形成新的大锅饭。

根据目前一些改制成功物管理企业的情况看，决策层与职工的持股比例以6：

4为宜。

有人担心经营者持大股会损害小股东的利益，但随着市场经济秩序的不断规范，这种情况会越来越少，毕竟有《公司法》、《工会法》、《会计法》、《劳动法》等诸多法律制约经营者的行为，使其不能咨意妄为，装错腰包同样会受到制裁。

同时企业章程也可以赋予小股东依法聘请有关单位对企业进行审计的权力。

（五）、做好资产评估准备工作。

清产核资做好资产评估准备工作十分重要。

首先经营者要熟悉，掌握改制的有关优惠政策，如资产剥离的程序、内容、条件等等。

只有熟悉掌握了改制政策，才有可能用足用好政策；其次经营者要了解企业的资产、负债权、债务的情况，有无潜亏的因素，预提费用是否充足，可买的净资产是否有水份等等。

这些情况作为经营者来说应心中有数，只有这样才能最大限度地维护企业的利益。

三、改制企业如何走向发展壮大

国有物业管理企业，通过改制解决了产权问题，达到放权激活生产要素的目的，但这只是企业走向发展壮大的第一步。

一个企业是否能生存，能否具有活力，能否具有可持续发展力，能否具有核心竞争力，关键决于企业现代化制度建立和企业资本资源能否同优秀人力资本和人力资源的完美结合。

（一）、如何建立企业资本与人力资本有机结合体系8"

1、打造优秀企业人力资本。

企业优秀人力资本是指金字塔型、多层次，复合性、高效能的团队，其特征应是：

（1）、最上层是善长资本运营，经营管理专长精英——脑白金；

（2）、第二层是既能写又能说，又有动手能力的复合型经营管理人才——脑黄金；（3）、第三层是敬业爱岗，有一定专业知识，具有较强动手能力的专业骨干——脑细胞。

企业内只有具备了人力资本脑白金、脑黄金、脑细胞，才能形成一个完整、有效、功能健全，上下贯通的企业团队，才能发挥第一层脑白金方向盘作用；第二层脑黄金发动机作用，第三层脑细胞润滑剂的作用。

2、打造企业资本资源与人力资本有机结合体系。

在打造优秀企业人力资本的基础上，要使企业资本资源与人力资本的有机完美结合，还必须打造一个科学操作实施体系即：

第一层次科学的法人治理结构与人力资本的有机结合体系，第二层次高效能低成本的组织架构与人力资本的有机结合体系；第三层次铸造企业团队人力资本与资源的有机结合体系。

通过形成的三个层次体系，使企业整体素质得于提高。

（二）、科学的法人治理结构与优秀人力资本如何有机结合。

人力资本是企业竞争发展的第一要素。

人才，以及他们的头脑中所有思想和他们工作能力是企业最宝贵的资产。

要使科学的法人治理结构与优秀人力资本有机结合，笔者认为必须具备以下基本特征：

1、引入现代企业制度。

现代企业制度包括：

适应市场经济体制要求的企业产权制度，企业组织制度，企业领导制度（法人治理结构）、企业法律制度、企业管理制度（用人制度、分配制度、会计制度等）以及处理这一系列制度和在这种制度下企业与各方面关系的行为规范，行为方式、行为准则的统称。

2、引入科学法人治理结构。

一个成功的企业和管理者必须具备三个基本特征，即明确的业务核心，卓越的执行能力和优秀的领导能力。

主要体现在以下方面：

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（1）、法人治理结构中董事会与经营班子是两个侧重不同的机构。

一个是资本运营，一个是资源经营。

董事会是对产权所有和控制的代表机构，他侧重的是投资决策，资本运营；追求的是资本的保值增值；注重的是经营的长期行为。

经营班子是资本经营管理，保值增值的执行机构。

追求的是经营利润的最大化，注重的是企业经营的短期行为。

由于法人治理结构中不同层次经营侧重点不同，董事会成员不宜在经营班子任职；经营班子除总经理外，也不易在董事会任职。

（2）、法人治理结构中不同层次人员要求具备条件侧重不同。

董事会人员应是善长资本运作，项目决策，资产（含人力资本）管理的帅才，帅才应该是具有战略眼光，综合分析和决策能力；具有动态发展理念和一定的超前竞争意识；对未来经济的发展具有预见和洞察能力及灵活的应变能力。

具有领袖天赋的帅才是公司的重要的资源。

为此董事会应吸收企业法人，专业人士进入。

经营班子成员应是善长市场营销、企业管理、内外部沟通的将才。

经营班子应吸收善长经营的职业经理人进入。

（三）、高效能低成本的组织架构与人力资本如何有机结合。

在人、财、物、时间、空间诸多因素中，人才是企业发展的关键因素。

一个企业不但要有杰出的领导人才，更要有优秀的实干人力。

企业要迅速发展壮大，关键就在领导人用人观念上。

你在用人时，老是抱着我有钱哪里请不到人的心理，那你一辈子也用不到一个真正的人才。

因为真正有抱负有理念有才干的人，绝不会为了你的一点薪水而唯唯诺诺的。

知识经济时代，领导学正成为一门全新实用的丰富的管理科学。

作为脑黄金的部门以上经营管理干部应是将才——谋事之才。

不管是从机构设置还是职位设置都要给他们一个施展才干的空间。

在制度化的流程体系下，放手让他们去做事。

机构和岗位设置是资本资源与人力资本有机结合的一个关键环节。

只有科学合理的设计的组织机构和职务，合理的集权、授权、分权，实现责、权、利的有机统一，才能给人才一个真正做事载体；才能实现真正意义上放权用人，使资本资源与人力资本得到切实有机结合。

领导者能切实做到放权用人，一是可以充分调动部属的积极性；二是可以克服部属对领导的依赖思想，激发其创造精神，提高独立工作的能力；三是减少请示报告等工作程序，可以提高工作效益；四是可以使领导者从事必躬亲中解放出来，集中精力抓好大事。

在构建执行力文化过程中，领导者将上下级关系视为协作关系，高级管理者视为一个激励者，资源调配者，而不是运作指导者，只有这样企业凝聚力将得到较大提升。

（四）、企业团队内人力资本与人力资源如何有机结合。

人是企业的主体，是企业的活力之源。

人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值；这三条原则是世