内部市场133管理模式与网络系统设计doc 20页正式版.docx
《内部市场133管理模式与网络系统设计doc 20页正式版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内部市场133管理模式与网络系统设计doc 20页正式版.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
内部市场133管理模式与网络系统设计doc20页正式版
课题概述
一、课题名称：
内部市场133管理模式
二、立项时间：
二00三年八月
三、完成单位：
兴隆庄煤矿市场改革办
四、课题组成成员：
来存良李昭贵李佃平田忠索刘树彬董海星朱淋强褚振广鲁世全
五、课题研究过程
本课题始于二00三年八月，历时半年。
课题组成员本着实事求是、认真负责的态度，广泛收集了兴隆庄煤矿管理性文件、成本费用构成情况，及影响成本费用的主要因素，根据2000—2002年以及2003年1—6月全矿成本费用控制情况，以区队为核算点，矿每年依据集团公司下达的各项经营指标，再结合矿井具体实际将指标分解指标下达到各区队，各区队可结合各自指标分解到班组甚至个人，建立了具有兴隆庄煤矿特色的内部市场化133管理模式。
同时，我们还研制开发了兴隆庄煤矿市场化网站，实现了三级市场之间数据传递网络化。
本课题从2004年1月1日开始正式运行以来，取得了良好的经济效果，兴隆庄煤矿原煤材料成本1—5月份实际完成12.5元/吨，比去年同期的14.6元/吨降低2.1元/吨，节约材料费支出670万元，节约可控管理费用26余万元，合计节约696万元。
整个研究工作经历了项目计划与准备、内部市场133管理模式建立及信息系统开发、成果的实施、成果的总体提高与坚定四个阶段：
项目计划与准备阶段：
包括项目制定、理论准备与信息系统分析，首先课题组成员共同研究制定了项目总体研究计划、调研计划、应用实施计划，结并合兴隆庄煤矿以往倒逼成本管理、ABC管理法、系统工程、全面预算管理等先进的管理理念，提出了本课题研究的详细提纲和信息系统的初步设想。
内部市场133管理模式建立及信息系统开发阶段：
根据2000—2002年以及2003年1—6月份兴隆庄煤矿各区队的成本费用发生情况，利用先进的管理理念，结合兴隆庄煤矿实际，建立了市场133管理模式，根据管理模式的要求，我们自行进行了信息软件的实际开发，实现了无纸化办公。
成果的实施阶段：
按照内部市场133管理模式的要求，进行指标分解，建立分工明确的指标控制体系，严格按指标考核体系进行考核，从实践中找出不足，完善提高该管理模式的功能，从而保证了成果的实施。
成果的总体提高与鉴定阶段：
这一阶段主要对研究成果和实践情况进行总结提高，并经过理论升华，提交现代化管理成果报告，并进行鉴定。
第一章导论
第一节课题提出的背景
市场经济是优胜劣汰的竞争经济，随着我国改革步伐的加快，工业的崛起，煤炭需求量越来越多，价格也一路强劲。
对于煤矿来说一味追求产量固然能带来高效益，但我们应该在增加产量提高矿井效益的同时，应该继续想方设法挖掘矿井内部潜力，利用科学的管理理念走内涵式发展道路，进而降低成本消耗，提高企业整体经济效益，推动可持续发展步伐，确保企业在市场竞争中的优势。
兴隆庄煤矿是国家“六五”期间自行设计和建造的第一座年产300万吨的大型现代化矿井，自投产以来特别是走向市场经济以来，始终坚持以经济效益为中心，以科技进步为依托，坚持走“大规模、低成本、高效益”发展之路，经济效益连续八年位居同行业榜首，并成功实施了国家“九五”、“十五”重大科技攻关项目，2003年度被中国煤炭工业协会评为“双十佳矿井”。
近年来，我矿经过多次攻关和挖潜，实现了跨越式发展，创造了辉煌业绩，但是煤炭生产增量的空间已经很小，矿井面对的是如何实现“产量不增效益增”和如何“降成本增收入”的新课题。
基于此，我矿立即行动，走出去调研，请进来指导，以改革为动力，以发展为主题,以创新为目标，构建了具有我矿特色的内部市场133管理模式。
第二节课题研究的理论依据
一、成本管理体系
党的十六大提出“全面建设小康社会，开创中国特色社会主义事业新局面”，二十一世纪头二十年，对我国来说，是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期。
也是完善市场经济体制和扩大对外开放的关键阶段。
作为煤炭企业面临激烈的国际竞争，建立现代成本管理控制体系，是适应市场规律的必然选择，这也为煤炭企业成本管理带来了新的挑战。
兖矿集团作为国内大型煤炭企业，面对国内外激烈的竞争环境，沉着应对、积极创新，2002年12月开始使用最先进的ERP财务软件，这带来了管理理念上的创新，使财务管理上了一个大台阶，兖矿的整体经济实力得到了提高，可以毫不犹豫地说这也是兖矿管理上的一次大革命。
ERP的成功实施将原来的下属各矿处的利润中心变为现在的成本中心，使各成本中心能在如何降低成本上投入更大的人力、财力、物力。
兴隆庄煤矿作为集团公司的成本中心之一，依据ERP这一特点，结合兴隆庄煤矿的具体实际，提出了内部市场133管理模式。
二、系统工程原理
我国著名科学家钱学森同志认为：
系统就是相互作用和相互联系的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。
企业系统工程是以企业系统为对象运用系统工程的理论和方法，对企业的经营管理进行有效的控制，使企业在一定条件下获得最优效益。
利用系统工程原理来研究成本控制问题，就是要将成本控制看作一个系统，采用系统的方法、程序、组织和各种技巧，来对成本进行全方位、全过程的控制，实现系统的最优目标。
成本控制系统的总目标就是成本决策的最优值，要实现这一目标，一方面要加强成本分析和预测工作，另一方面要采取系统的方法，通过成本计划将这一最优目标分解为各子系统的具体目标，使之形成一个横向到边、纵向到底的成本控制网络。
另外，为强化成本控制系统的整体功能，矿成立了独立的内部考核办，考核办实行一条龙负责，采取“事前预算、事中监督、事后考核”的管理办法，由原来的月考核、季兑现变为现在的月考核、月兑现。
这样加强了对全矿各子系统的成本控制活动的组织、指挥、协调、考核与奖惩。
三、ABC分析法：
从种类繁多，错综复杂的诸多项目中找出主要矛盾，抓重点，照顾一般的考核办法。
它是以企业经营活动中的某一具体事物为对象，对其进行数量分析，以该对象组成部分占总体的比重为依据，按比重大小顺序排列，将该对象分为A、B、C三类，明确重点、一般、次要管理项目。
四、物质利益原则：
内部市场133管理模式将物质利益原则作为基本原理之一，其目的就是为了完善企业经营激励机制，把成本控制与职工的切身利益直接挂钩，使企业职工做到主动经营、自我控制。
贯彻物质利益原则，为将职工成本控制的效果直接与工资挂钩提供了坚实的理论基础。
一方面有利于突破传统活劳动与物化劳动之间禁区，将成本控制效果直接同其工资收入挂钩，促使职工更加关心与积极参与企业的材料成本控制工作。
不断推动企业成本控制水平的提高。
另一方面有利于克服传统的定额成本、标准成本等方法因缺乏利益约束机制，而不能确保企业效益目标实现的不足，为建立和健全煤矿企业成本控制目标的自我约束机制和考核奖惩约束机制奠定了前提。
第三节课题研究的意义
一、内部市场133管理模式的建立与实施，加速了市场经济体制的转变。
以主辅分离、辅业改制和“三转”主题教育为契机，紧密结合矿井发展实际，强化市场意识，树立市场观念，结合我矿具体实际，将我矿化分为“煤业市场、实业市场、物业市场”三大市场，在三大市场内部制定了比较完善的市场交易规则和结算程序，形成了由内部考核办统一领导地考核机构，层层把关、严堵密防的考核体系，有力地促进了矿井经济运行质量的提高，加速了我矿市场经济体制的转变步伐。
二、内部市场133管理模式的建立与实施，推进了增长方式由粗放型向集约型转变。
一是通过全员、全过程的成本管理，最大限度地发挥了资产存量的效能。
二是精心计算投入产出，合理有效地利用资源。
三是推动了技术进步，促进节约成本的良性循环。
使我矿的综合潜力得到了充分发挥。
三、内部市场133管理模式的建立与实施，促进了我矿管理工作再上新台阶。
一是把各方面的工作统一到了降低成本增加职工收入、提高矿井经济效益的目标上，增强了企业的整体功能。
二是职工对计量、监测、单价及原始记录更加认真，班组建设、标准化操作等企业的基础管理工作进一步加强，企业的管理体制也按照市场经济的要求不断调整和完善。
三是企业的管理中心，从实物管理转向价值管理。
从投入开始就进行价值量的预决算，全面围绕成本中心运作，从而使成本管理成为全员、全过程的管理。
第二章内部市场133管理体系模式
第一节内部市场133管理模式构建
为深化矿井内部管理，积极把市场机制引入企业管理之中，从创新管理体制入手，提出了适应矿井实际的市场化管理新思路，构建了“一个中心、三大市场、三级核算”即133的管理模式，积极推进了矿井可持续发展步伐。
一个中心，即以内部考核办为中心，在市场化管理小组的领导下，具体负责市场化制度的建立和运行工作。
三大市场，即根据我矿现有组织机构，按照工作性质的不同，构建了符合我矿特色的煤业、物业、实业三大市场体系，各市场生产要素在市场机制作用下资源共享、合理流动，优化配置，在各市场内部又下设市场主体。
--煤业市场，以提高经济效益为中心，以成本控制为手段，坚持走“抓安全促生产、降成本增效益”之路，依据系统性、先进性、稳定性的原则，采取“捆绑费用、复合考核”的运行机制。
包括综采一队、综采二队、综采三队、综掘一队、综掘二队、掘进一队、掘进二队、运搬队、皮带队、机电队、通防队、机电队、扩修队、机电安装队、综采装修队、更生队、支护队、运销科、技术科、综机中心、机电设备管理中心等市场主体。
--物业市场，积极稳妥地推进物业市场化改革，本着为谁服务、向谁收费的原则，逐步实现物业管理由传统的“福利型”向“经营型”实体过渡。
对于有收入的单位，实行以收抵支，差额暂时由矿给予补贴，以后逐年减少补贴，逐步走向自收自支、自负盈亏之路；对没有收入的单位，实行费用总额包干与工资捆绑，倒挤工资的方法。
包括物业管理中心、水电暖工区、食堂、医院、学校、家委会、保卫等市场主体。
--实业市场，以产权制度改革为动力，以市场为导向，以提高经济效益为中心，放权经营，稳定发展现有产业，达到产权清晰、机制灵活、亮点突出、全面提高的目标，使非煤产业迈向自主经营、自负盈亏的发展轨道。
同时，积极调研开发规模大、效益好、劳动密集型的非煤项目，寻求新的经济增长点；对新上项目严格按照现代企业制度的要求，建立灵活多样的运营机制。
包括福利化工公司、机电公司、建安公司、神龙制衣厂、煤灰砖厂、高压胶管厂、塑料厂、养殖公司、兴隆铝型材厂、金信达公司、汽运公司、饮食服务公司等市场主体。
三级核算，即矿对三大市场的核算管理为一级核算，每年矿依据集团公司下达的各项经济指标，对三大市场实施宏观调控；三大市场对各生产经营单位的核算管理为二级核算，三大市场依据矿下达的各项指标，分解到各自市场主体，并负责对其进行考核奖惩；各市场主体对班组、车间直至个人的核算管理为三级核算，各市场主体再依据三大市场下达的指标，层层分解到班组、车间直至个人，形成“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”的良好氛围。
二级市场核算实行日清日结，三级市场实行班清班结。
第二节内部市场133管理模式指标分解
兴隆庄煤矿根据集团公司下达的各项指标，测算出各生产区队全年、每月总成本指标，并以文件形式下达到各生产区队，各区队也可将各自的指标分解到班组甚至个人，这样就形成了层层分解、落实到人，达到了将核算前移到班组的目的，充分调动广大干部职工节约成本、把握大局的意识。
一、指导思想
以提高经济效益为中心，以成本控制为手段，以推行内部经营管理规范化、程序化为动力，通过完善市场、价格、结算、考核体系，健全经营考核制度，严格成本核算，推动管理创新，确保各区队生产经营成果日清日结，实现企业内部经营管理科学化、程序化、规范化、市场化。
二、成本测算依据原则
1、系统性原则。
兴隆庄煤矿将集团公司下达的成本指标分解为各区队的具体指标，使之形成一个横向到边、纵向到底的成本分解指标体系。
使整个体系层层有指标、人人有责任，不留空档。
2、科学先进合理原则。
内部市场133管理模式是根据2000—2002年以及2003年上半年各区队的成本消耗情况，结合2004年的工作实际，测算出平均先进合理的指标，这些指标既不是高不可攀，又不能轻易到达，使各市场主体“蹦蹦就能摸得着”。
3、效益最优原则
管理活动的目的是以最少的投入获得最大的效益。
依据这一目的，在制定这一管理模式时，必须认识到控制成本是实现煤矿企业经济效益最优的重要途径，但不是唯一途径。
它们之间既存在统一的一面，也存在矛盾的一面，要以效益最优为最终目标来处理降低成本与寻求效益最优之间的关系，与科学进步、安全等方面的关系，将降低成本与提高质量、保证安全，促进企业科学进步有机结合起来，以达到局部效益与整体效益、当前效益与长远效益和谐统一。
三、具体指标分解
1、煤业市场：
原煤产量确保完成750万吨；掘进进尺确保完成21000米，其中：
煤巷进尺16000米，岩巷进尺5000米；可控成本单价27.02元/吨，其中：
工资8.464元/吨（不包括各项津贴和洗煤厂）、材料费单价10.657元/吨（不包括矿控材料和单项工程用料）、电费6.376元/吨；固定费用年预算6697万元，其中设备租赁费1142万元、水费1686万元、各种津贴3645万元、差旅费、办公费、运输费等224万元。
洗煤厂全年原煤入洗量计划545万吨，洗煤加工费7.88元/吨（剔除福利费、住房补贴、年终奖、折旧费、固定资产大修费）。
2、实业市场
2004年实业市场全年销售收入计划11160万元，利润计划550万元，实业市场根据各经营实体的生产实际，分解落实到各市场主体，确保全年指标顺利完成。
3、物业市场
全年物业收费计划4612万元，其中：
水费41万元，电费391万元，暖气费266万元，食堂880万元，收煤业关联交易费2305.6万元，收集体关联交易费728.4万元。
全年物业总支出8048万元，全年矿补贴3436万元。
物业支出按照2003年水平测算，包括材料费、工资、电费、水费、办公费、差旅费、警卫消防、绿化费和其他可控费用，不包括折旧费、修理费、房屋补贴、住房公积金、职工福利费等工资附加费。
第三节内部市场133管理模式运作
一、运作程序规定
1、运作单位：
财务科
主要职责：
每年年底根据集团公司下达的各项经济指标，留出一定系数，结合我矿具体实际，编制次年煤业市场、物业市场、实业市场经营计划报领导小组批准，此计划一经下达，三大市场不得以任何理由调整；同时，财务科还兼有全矿财务工作，具体包括费用报销、账务处理、报表编制、经济活动分析以及对各市场主体进行监督等一系列工作。
2、运作单位：
内部市场考核办
主要职责：
以矿下达的年度经营计划为依据，每月末根据各市场主体次月产量、进尺计划安排情况以及生产现场条件，编制各市场主体次月经营计划通知单，通知单内各项定额月度内不得人为调整；同时，严格履行《兴隆庄煤矿内部市场运行方案》中规定的各项职责，全面考核各市场主体各项指标完成情况，并结合三大市场具体运行情况编制《兴隆庄煤矿月度经营报表》，经内部市场管理领导小组批准后报劳资部门执行。
3、运作单位：
各采掘区队、辅助及地面单位
主要职责：
负责根据考核办下达的月度经营计划通知单，结合各班组具体实际，分解本区队的各项经济指标，并具体考核到班组甚至个人，每天负责依据各班组提供的班清班结情况，填制本单位的日清日结结算单，上报内部考核办。
并结合本单位实际制定各项管理办法，修订完善材料费、工时等各项定额。
二、市场化考核管理规定
经验表明，任何一项办法，如果不去考核或者考核不严都会变成一张空文。
市场化管理体系也是一样，在考核中必须坚持“四不”原则，既：
不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例。
1、矿对三大市场下达的年度计划是根据集团公司对矿下达的经营计划分解测算的，一经下达，各市场应作为分解测算各项定额指标的依据，不得随意调整。
2、内部市场考核办下达的月度经营计划通知单，各单位不得以任何理由加以调整，由于特殊原因确实需要调整的，应提前向考核办申请，由考核办组织相关单位现场核实后，报领导小组审批后予以调整。
3、各采掘区队必须按照矿制定的内部市场管理办法，严格做到班清班结、日清日结，各区队每天下班前必须将本单位日清日结情况上报内部考核办。
4、复合指标考核：
包括生产指标、安全指标、质量指标及其他量化指标，由各专业科室根据各自的职责范围进行考核，然后报内部市场考核办奖惩，各单位分工情况如下：
⑴财务科负责提供非煤销售收入和利润、洗煤加工费、原煤成本、商品煤产量、物业收费等指标完成情况，各单位材料费消耗及办公费、差旅费、运输费等费用报销情况。
⑵安监处负责提供各单位月度工伤情况及“三违”罚款情况。
⑶工资科负责测定各单位月度工资单价及各项工时定额，根据考核办的考核情况编制工资发放单。
⑷运销科负责提供商品煤灰分、万吨含杂率、毛煤灰分、洗煤厂商品煤产量指标完成及奖惩情况，临时工作安排。
⑸调度室负责提供原煤产量、掘进进尺指标完成情况及采掘、机电、运输、通防事故情况及影响生产时间。
⑹技术科负责提供各单位月度生产计划（含辅助单位安排重点工作）及采掘队每月上纲要情况。
⑺企管科负责提供井下单位工程质量验收、质量标准化情况、体系审核情况。
⑻地测中心负责提供回采率和地质水文情况。
⑼防保站负责提供各单位月度卫生检查情况和职业病防治情况。
⑽保卫科负责提供各单位违法违纪治安情况。
⑾纪委监察科负责提供各单位人员违纪、处分情况。
⑿机电中心负责提供各单位机电设备的验收情况，核定各单位月度设备租赁费定额考核情况，负责煤业各单位水电费消耗定额测定，并按照考核要求提供准确的水电费考核数据。
⒀综机中心负责提供综采、综掘、准备队综机设备验收情况，以及综机配件、油脂消耗情况。
⒁综合服务中心负责提供物业各单位月度经营计划和各项经营指标完成情况。
⒂非煤办提供对非煤各单位月度检查情况。
⒃水电暖工区负责提供地面各单位水电费收缴情况。
以上单位所提供的数据，必须在每月28日前以书面形式报矿内部市场考核办，否则追究单位领导责任。
5、单项工程：
实行预决算制度，首先由施工单位提出申请，分管领导签字，由调度室牵头，组织考核办、技术科、机电科等相关科室人员依据现场实际，对其工作量、各项材料消耗定额、工程质量及时间安排进行预算，竣工后，再由调度室、考核办组织分管部门及相关科室现场验收，并依据新制定的单项工程考核办法进行奖罚。
6、大型材料：
由生产矿长具体负责，根据生产接续情况，全年预算总额控制，按类别由分管部门承包，并按节超额的5%对等奖罚。
7、设备租赁：
月初由机电科根据各单位生产实际及需要配备设备情况，测定各单位设备租赁费定额，月末根据各单位实际占用设备情况进行考核，并报考核办奖惩。
8、扩大承包范围：
一是钢丝绳管理，以前没有单独对安装队耗用的钢丝绳进行考核，只有管理部门（机电设备管理中心）进行控制，2004年将对安装队耗用的钢丝绳进行考核，按照20%计入材料费奖惩。
二是钢管管理，钢管以前年度未单独考核，2004年将采取工程预决算制度现场考核，奖罚按具体办法。
9、水电费管理：
以前没有对各生产区队耗用水电费进行单独考核，我们将在各自工作面、迎头安装水电表，测定完善消耗定额，逐步将水电费纳入内部市场考核体系。
10、废旧物资管理：
加大废旧物资回收、翻新考核力度，有考核办专门成立专业考核组，负责全矿废旧物资回收、翻新的考核，进行全方位的跟踪回收、翻新监督，从新制定废旧物资回收、翻新考核办法，使之真正做到物尽其用、变废为宝，达到节支降耗的目的。
11、预算管理制度：
打破以前片面为考核而考核的事后考核制度，从2004年起将执行严格的预算制度。
年初，由考核办牵头，相关科室参加，依据公司下达的经济指标编制全年预算；每月末，在年度预算内，结合次月生产计划和现场情况编制月度预算，经内部市场领导小组审批后施行，做到事前预算、事中监督、事后考核。
12、实行指标联责制：
对各项指标按照归口管理的原则，对分管领导、管理部门、相关人员实行联责制，与年薪及工资挂钩，定期考核，并奖惩。
13、月度例会制度：
每月1日下午，召开月度例会，汇报上月内部市场运行情况，经内部市场管理委员会审批后，由相关科室具体负责兑现，并在会上下达次月经营计划。
14、各单位必须制定出切实可行的内部市场化管理办法，形成计划、价格、考核三个体系，确保市场化管理的顺利实施。
三、相关结算程序规定
1、按照为谁服务、谁支付费用的原则，三大市场所属市场主体之间发生服务业务，一律按照三大市场所界定的费用范围和《内部市场结算价格手册》规定的单价据实结算。
内部有偿服务的结算必须经收支双方单位负责人签字认可方可经考核办汇总，转考核办办理结算手续。
2、各单位相互提供服务时，被服务单位应先提出计划，报分管领导同意，到考核办办理相关手续，由考核办根据工作实际安排相应单位为其服务。
3、各单位的水表、电表由水电暖工区负责查表计量，每月按实际跑表数出具证明，经各单位领导签字后转考核办记账。
4、井下职工洗工作服及洗浴费用，每月末由服务一队依据职工出勤情况，按照考核办制定的单价填制结算单，经被服务单位盖章确认后到考核办进行结算，作为服务一队的收入，相反作为被服务单位的支出；地面单位职工、家属及外来人员洗澡一律凭票洗澡，月底依据澡票到考核办进行结算。
5、井下矿车管理实行被服务单位填制矿车使用申请单，运搬队依据填制的申请单进行服务，月底经考核办确认后计入运搬队的收入。
6、零星工作的结算按以下程序结算：
⑴公用部分由矿分管领导下达工作任务，统一由考核办负责安排组织有关单位施工，并负责竣工验收，将验收、结算情况报分管领导批准，费用按照谁受益谁负担的原则进行列支。
未经分管领导批准，擅自施工或委托施工的，费用自理。
⑵各单位需零星工作服务时，由被服务单位上报考核办，由考核办安排服务单位，服务完毕经考核办确认后，双方在结算单上签字、盖章后方可结算，跨月不予结算。
⑶考核办要建立零星工作记录及结算台帐，对发生的各类零星工作费用及时进行结算，月底汇总后报财务科。
四、具体核算办法
兴隆庄煤矿内部市场核算采取双轨制、分级核算的办法：
1、矿对区队的核算：
兴隆庄煤矿内部考核办根据市场化成本的分解指标，对各生产区队所承担的指标逐项进行核算。
按照各区队实际材料领用情况，核算出各区队实际材料成本费用，依据《兴隆庄煤矿内部市场运行方案》、《兴隆庄煤矿内部市场化运行管理规定》进行考核。
2、区队、班组的材料核算：
区队等二级生产单位的材料核算，由本单位材料员负责，按市场化成本指标分解情况，设置本单位材料消耗台帐并按各班组设置材料消耗台帐，依据各班组经营情况核算其经营成果，干什么活挣什么钱，每天都知道经营成果。
第三章内部市场133管理模式保障体系
一、成立专职机构，加强宏观调控。
1、成立推进全矿内部市场化管理领导小组，有矿长、党委书记任组长，总会计师为副组长，负责全矿内部市场化管理的规范运作，加强宏观调控力度，下设内部市场考核办公室，由财务科、市场办、技术科、机电科、工资科等相关部门负责人为成员，负责全矿内部市场化管理的具体运作。
2、各基层单位都要相应成立以队长、书记为组长，技术员、核算员、材料员、班组长为成员的内部市场化管理小组，负责本单位内部市场的规范运作，按照矿统一安排，明确分工，落实责任，加大措施，积极推进分管范围内的内部市场化管理工作。
二、强化理论宣传，提高思想认识。
充分利用各种宣传工具，大力宣传内部市场化管理对于促进企业适应市场要求，降低生产成本，提高经济效益，增加职工收入的积极作用。
使广大干部职工尽快转变思想、更新观念，提高经营意识，树立成本、效益意识，克服困难、走形式、怕麻烦、应付、凑合的思想，熟悉掌握内部市场化管理的运作程序、考核结算原则和一系列规章制度，结合生产经营实际，创造性地开展内部市场化管理工作，不断探索深化内部市场化管理需要的新办法、新思路。
三、加强基础工作，规范运作程序。
明确市场主体，建立健
升级会员 