管理者与管理1.docx
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管理者与管理1
第一章、管理者与管理
■谁是管理者
■什么是管理和管理者做什么
□管理的定义
□管理职能
□管理者角色
□有效的管理者也是成功的管理者吗
□管理者的工作量有普遍性吗
□市场对管理者的估价
■为什么要学习管理
■本章提要
■复习与练习
学习目的
学完本章后，你应当能够：
01.区分管理者和操作者。
02.定义管理。
03.区分效果和效率。
04.确定管理者扮演的角色。
05.区分成功的管理者和有效的管理者的活动。
06.说明管理者的工作是否具有普遍性。
07.说明研究管理的意义。
范例
管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人，他们在各类组织中履行着自己的职责。
就拿艾琳·克劳斯（Irenekraus）教士来说吧，这位66岁上了年纪的修女，经营着美国最大的私营非营利性连锁医院系统。
她并不具有那种一般人所想象的权力很大的管理者的固有形象，但她的确是一位强有力的管理者。
她获得过工商管理硕土学位，担任着妇女慈善全国保健系统（DaughtersofCharityNationalHealthSystem）的总经理，管理着36家急救医院和19家保健诊所。
她的组织年营业收入超过30亿美元。
更令人印象深刻的是，在大多数医院（营利的和非营利的）都亏损的情况下，她的医院系统却是盈利的，其病床利用率远远高出行业的平均水平。
在1990年财政年度，她的医院系统实现了19亿美元的盈余。
正如艾琳·克劳斯教士所证明的，成功的管理者没有固定的模式。
管理者可以是年纪不满18岁的未成年人，或是年逾8句的老人。
如今，女性管理者已屡见不鲜。
管理者们不仅经营大公司，也经营小企业；还管理政府机构、医院、博物馆、学校，以及像合作社这类非传统组织。
有些管理者身居组织的最高领导岗位；而另一些管理者则担任基层管理职务。
在世界各国都可以发现，管理者在各类组织中履行着自己的职责。
本书是讨论像艾琳教士这样的千百万管理者的职责和工作的。
在这一章中，我们试图通过回答下列问题，引入管理者和管理的概念。
这些问题是：
谁是管理者?
什么是管理?
管理者做什么?
以及为什么你应该花时间学习管理?
■谁是管理者≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
管理者都是在组织中工作的。
因此，在我们明确谁是管理者这个问题之前，搞清楚组织的含义是非常重要的。
组织（Organization）是对完成特定使命的人们的系统性安排。
你们的学院或大学就是一个组织。
还有像大学生联谊会、政府机构、教会、施乐（xerox）公司、你的住处附近的加油站、美国医学协会、纽约杨基（Yankees）棒球队和救世军等都是组织。
它们之所以称为组织，是因为它们都具有三个共同的特征。
第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。
第二，每一个组织都是由人组成的。
第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
例如，建立规则和规章制度；选拔出某些成员作为“老板”，给予他们驾驭其他成员的职权；或者编写职务说明书，以使组织成员知道他们应该做什么。
因此，组织这个词，是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的每一个人都是管理者。
为简化起见，我们可以将组织的成员分为两种类型：
操作者和管理者。
操作者（Operatives）是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。
例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人；麦当劳店中烹制汉堡包的厨师；或者机动车管理办公室中为你办理驾驶执照更换业务的办事员等，这些人都是操作者。
相反，管理者（Managers）是指挥别人活动的人。
在图1—1中，他们处于操作者之上的组织层次中。
管理者也可能担任某些作业职责，例如，保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务职责。
但是，我们的定义是假定作为一个管理者，一定要有下级。
正如图1—1所示，我们将管理者典型地划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
高层管理者
中层管理者
基层管理者
操作者
图1—1组织的层次
准确地辨认出一个组织中谁是管理者并不是一件难事，不过你应当留心管理者的那一套各式各样的头衔。
基层管理者（First-linemanagers）通常称为监工。
在制造工厂中，基层（或最低层）管理者可能被称为领班。
在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的。
中层管理者可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教，或部门经理的头衔。
处在或接近组织最高领导位置的管理者的头衔，通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。
在制造公司中，25年的管理生涯通常包括一个职衔系列：
生产工长、领班、调度经理、厂长助理、厂长、工厂经理、地区经理、东部地区制造经理、制造副总裁。
在一个大都市的学校地区，一个有25年管理经历的人，他的升迁阶梯也许包括这样一些头衔：
部门主任、校长、学监、行政助理，以及地区学监。
■什么是管理和管理者做什么≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈
正如组织具有共同的特征一样，管理者也是如此。
尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具有共同的特征——无论是赫尔希食品公司（HersheyFoods）收发室年薪25000美元的领班，他手下只有5名办事人员；还是年薪120万美元的AT&T的董事会主席，他负责协调拥有30万名雇员，年营业额为630亿美元的组织。
在本节中我们将定义什么是管理，描述管理的主要职能，回顾近年来有关管理者角色的研究成果，并探讨管理概念的普遍适用性。
□管理的定义
管理（Management）是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。
这些职能可以概括地称为计划、组织、领
导和控制。
我们将在下节中详细阐述这些职能。
效率（Efficiency）是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。
对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。
类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。
因为管理者经营的输入资源是稀缺的（资金、人员、设备等），所以他们必须关心这些资源的有效利用。
因此，管理就是要使资源成本最小化。
然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果（Effectiveness）。
当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。
因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果（见图1—2）。
目标
手段：
效率
结果：
效果
低浪费
资
源
利
用
目标实现
高成就
图1—2管理追求效率和效果
效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，他很容易达到有效果。
精工（Seiko）集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。
为什么一些美国联邦政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。
因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
组织可能是有效率的但却是无效果的吗?
完全可能，那种要把错事干好的组织就是如此!
现在有许多学院在“加工”学生方面算得上是高效率的，通过采用计算机辅助学习设备、大课堂教学、过分依赖兼职教师，使得学院管理当局大幅度地削减了用于每个学生的教育经费。
但其中一些这样的学院已经受到在校生、毕业生们和评价机构的批评。
批评意见认为，这些学院没能够给学生们适当的教育。
当然，在更多的情况下，高效率还是与高效果相关联的。
低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。
□管理职能
本世纪初期，法国工业家亨利·法约尔（HenriFayol）提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：
计划（Plan）、组织（Organize）、指挥（Command）、协调（Coordinate）和控制（Control）。
到了本世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矾分校（UCLA）的两位教授：
哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈（HaroldKoontzandCyrilO'Donnell），采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架，在此后的20年中，他们合著的《管理学原理》一书成为销量最大的管理教科书。
时至今日，最普及的管理教科书（本书也不例外）仍按照管理职能（Managementfunctions）来组织内容。
不过—般已将这五个职能精简为四个基本职能：
计划、组织、领导和控制（见图1—3）。
下面我扼要地阐述一下这四个基本职能的内涵。
计划
确定目标，
制定战略。
以及开发分计划以协调活动
组织
决定需要
做什么，
怎么做，
由谁去做
领导
指导和激励
所有参与者
以及解决冲突
控制
对活动进行
监控以确保
其按计划完成
导致
实现组织
宣称的目的
图1—3管理职能
如果你头脑中没有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以选择。
由于组织的存在是为了实现某些目的，因此就得有人来规定组织要实现的目的和实现的方法，这就是管理的任务。
计划职能（Planning）包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能（Organizing）。
它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。
每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能（Leading）。
当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。
管理者要履行的最后一个是控制职能（Controlling）。
当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。
尽管如此，有些事情还可能出岔子。
为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。
如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。
职能方法之所以广泛沿用，是由于它简单明了，但是它是否确切地描述了管理者实际的所作所为?
遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题，他们在计划、组织、领导和控制。
但是所有的管理者都是如此吗?
法约尔最初提出的职能框架，并非来自对成百个组织的上千个管理者的仔细调查，这些观点仅仅代表了他本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结果。
□管理者角色
60年代末期，亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。
例如，与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。
而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。
有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。
在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。
表1—1明茨伯格的管理者角色理论
角色
描述
特征活动
人际关系方面
01.挂名首脑
象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务
迎接来访者，签署法律文件
02.领导者
负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
03.联络者
维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息
发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动
信息传递方面
04.监听者
寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢
阅读期刊和报告，保持私人接触
05.传播者
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点
举行信息交流会，用打电话的方式传达信息
06.发言人
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家
举行董事会议，向媒体发布信息
决策制定方面
07.企业家
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划
制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目
8.混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动
制定战略，检查陷入混乱和危机的时期
09.资源分配者
负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策
调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作
10.谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参与工会进行合同谈判
明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。
管理者角色（Managemenrroles）这个术语指的是特定的管理行为范畴，正如表1—1所示，这10种角色可以进一步组合成三个方面：
人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系方面的角色人际关系角色（Interpersonalroles）指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。
当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带领一群高中学生参观工厂时，他们都在扮演挂名首脑的角色。
此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。
管理者扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员。
明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。
销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系。
信息传递方面的角色信息角色（Informationroles）指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
典型的情况是，通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干什么，等等，明茨伯格称此为监听者角色；管理者还起着向组织成员传递信息的通道的作用，即扮演着传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演发言人的角色。
决策制定方面的角色决策角色（Decisioncriteria），明茨伯格围绕制定决策又确定了4种角色：
（01）作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目；（02）作为混乱驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；（03）作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；（04）当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者的角色。
一个评价大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效性，这些研究涉及不同的组织和这些组织的不同的管理层次。
研究证据一般都支持这样一种观点，即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。
但是，看来管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。
相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。
能否认为，通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效呢?
不会的!
首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。
经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。
其次，虽然明茨伯格可以给出更详细的和仔细斟酌过的管理角色分类方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。
明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。
比如，资源分配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。
当然并非所有的角色都是如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。
所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。
明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分。
一些包括在明茨伯格的纲要中的活动或许可以去掉。
上述评论是否意味着明茨伯格的角色分类是站不住脚的?
当然不是!
明茨伯格明确地提出了一种对管理者究竞在做什么的新的见解，他的工作所受到的关注证明，确定管理者角色是多么重要。
但是，正如我们将在下一章中指出的，管理学是一门新兴的学科，它还在演进中。
未来的研究通过比较和综合角色理论和四种职能理论，将不断地扩充我们对管理者工作的理解。
□有效的管理者也是成功的管理者吗
弗雷德·卢森斯（FredLuthans）和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。
他们提出这样的问题：
在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?
他们对管理者工作的强调重点一样吗?
你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。
卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动。
01.传统管理：
决策、计划和控制。
02.沟通：
交流例行信息和处理文书工作。
03.人力资源管理：
激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。
04.网络联系：
社交活动、政治活动和与外界交往。
研究表明，“平均”意义上的管理者花费32％的时间从事传统管理活动；29％的时间从事沟通活动；20％的时间从事人力资源管理活动；19％的时间从事网络活动。
但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。
特别是，如图1—4所示，成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：
维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。
而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。
图1—4平均的、成功的和有效的管理考每种活动的时间分布
此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加了重要的见解。
从平均意义上来看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费20％～30％的时间。
但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。
这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。
□管理者的工作量有普遍性吗
我们已经在前面提到管理的普遍性，至此，我们所讨论的管理似乎具有一般性，也就是说，作为管理者，不管他在何处履行职责都是一样的。
如果管理真是一种一般性学科，那么，管理者做什么应该基本上是一样的，无论他是一位高层经理；还是一位基层监工；无论是工商企业，还是政府机构；无论是大公司，还是小企业；也无论是在法国的巴黎，还是在美国的得克萨斯州，都应该是基本一样的。
显然，这是个值得进一步探讨的问题。
组织的层次我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的。
但是，尽管道化学公司（DowChemical）研究实验室的课题组长，确实在做着与道化学公司总裁不同的事情，这一事实不应该被解释成他们的工作具有内在的不同。
二者的区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。
就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。
这种变化如图1—5所示。
所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。
例如，最高管理层要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。
图1—5处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布
组织的类型一个国内税务署的管理者，与一个工商企业的管理者从事的是同样的工作吗?
更一般性的，营利性组织与非营利性组织的管理者的工作是一样的吗?
回答是：
大部分是一样的。
首先，让我们纠正一些关于公共组织管理者的谬论。
谬论1：
公共组织中的决策强调的是政治的优先目标，而企业组织的决策是理性的和不涉及政治的。
真相是：
所有组织中的决策都受到政治考虑的影响。
我们将在本书第6章中讨论这种现实。
谬论2：
公共决策的制定者与企业决策者不同，他们在职权和自主权方面受到行政程序的限制。
真相是：
正如我们将在本书第3章中指出的，几乎所有的管理者都感受到他们的管理抉择受到种种限制。
谬论3：
使政府官员做出高绩效是很难的，他们太懒散，过于小心谨慎，并且缺少动机，而企业管理者则完全不同。
真相是：
有证据表明，公共部门和企业的管理者在需求动机上没有明显差异。
无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。
当然，还是存在一些显著差别。
对于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润，称为纯收入或“底线收入”（Thebottomline）。
而对于非营利组织，就找不到这种一般性的指标，考核学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的。
这些组织中的管理者不会有市场检验他们的绩效。
我们的结论是，尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过它们之间的差异。
当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。
组织规模小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处?
对这个问题的最好回答是，实际考察一下小企业管理者的工作与大企业管理者有何不同。
不过，先让我们定义一下小企业并说明它们在我们社会中所起的作用。
没有公认的小企业定义，因为对于如何定义“小”有不同的标准。
例如，雇员人数，年销售额或总资产。
就目的来说，我们把任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人数在500人以下的企业称为小企业（Smallbusiness）。
小企业虽然规模很小，但它们对我们社会的影响是巨大的。
统计数字表明，在美国97％的非农企业是小企业，它们雇佣了60％以上的私人劳动力；支配着像零售业和建筑业等产业；在未来的10年中将创造半数的就业机会。
不仅如此，小企业还是近年来就业岗位的主要来源。
在1980～1990年期间，列入《幸福》（Fortune）杂志的500家大企业，削减了340万个工作岗位，而在此期间，雇员在500人以下的小企业创造的工作岗位超过了1300万个。
现在让我们回到开始的问题上：
管理小企业的工作是否不同于管理大企业的工作?
一项比较研究表明，管理者角色的重要性在两类企业中显著不同。
如图1—6所示，小企业管理者最重要的角色是发言人。
小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进变革。
相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务（如怎样在组织单位间分配现有的资源等）。
根据此项研究，企业家角色（寻求生意机会和规划变革的活动）对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。
小组织管理者扮演的角色
发言人
企业家
挂名首脑
领导者
传播者
大组织管理者扮演的角色
资源分配者
联络者
监听者
混乱驾驭者
谈判者
企业家
角色的重要性
高
低
图1—6小企业和大企业中管理者角色的重要性
与大企
升级会员 