基建项目管理办法.docx
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基建项目管理办法
中国南方电网有限责任公司发布
中国南方电网有限责任公司
基建项目管理办法
1总则.1
2规范性引用文件1
3术语和定义2
4职责.4
5管理内容和方法5
5.1流程和角色5
5.2项目决策6
5.3范围管理9
5.4项目统筹9
5.5进度管理11
5.6技术管理17
5.7采购管理21
5.8风险管理24
5.9质量管理26
5.10造价管理29
5.11项目经理职业发展32
5.12持续改进34
6附则...36
中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法
1总则
1.1为规范中国南方电网有限责任公司（以下简称公司）基建管理，实现国际先进目标，根据公司《中国南方电网有限责任公司项目管理规定》和《中国南方电网有限责任公司基建管理规定》，特制定本办法。
1.2本办法适用于公司电源、电网工程、小型基建项目管理。
2规范性引用文件
执行以下规范性文件时,公司制度以最新版本为准：
《中国南方电网有限责任公司投资管理规定》
《中国南方电网有限责任公司项目管理规定》
《中国南方电网有限责任公司投资规划管理规定》
《中国南方电网有限责任公司基建管理规定》
《中国南方电网有限责任公司物资管理规定》
《中国南方电网有限责任公司基建技改规划管理办法》
《中国南方电网有限责任公司安全生产风险管理体系》
《中国南方电网有限责任公司供应商管理办法》
《中国南方电网有限责任公司物资需求管理办法》
《中国南方电网有限责任公司招标管理规定》
《中国南方电网有限责任公司物资品质控制管理办法》
《中国南方电网有限责任公司仓储配送管理办法》
《中国南方电网有限责任公司工程财务管理办法》
项目管理知识体系指南（PMBOX?
指南）（第五版）
国际项目管理专业资质认证标准（IPMACompetenceBaseline3.0）
资产管理标准（PAS55-2008）
质量管理体系（GB/T19001—2008/ISO9001:
2008）
《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）
《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）
《建设项目竣工环境保护验收管理办法》（国家环境保护总局令第13号）
《电力建设工程质量监督规定》电建质监〔2005〕52号
《中华人民共和国档案法》（中华人民共和国主席令〔1996〕第71号修正）
《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》（DA/T28-2002）
《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）
《科学技术档案案卷构成的一般要求》（GB/T11822-2008）
《中华人民共和国安全生产法》（中华人民共和国主席令〔2014〕第十三号）
《建设工程安全生产管理条例》（国务院第393号令）
《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院第493号令）
《电力安全事故应急处置和调查处理条例》（国务院第599号令）
《工程造价咨询企业管理办法》（建设部令第149号）。
《工程建设项目招标代理机构资格认定办法》（建设部令第151号）
《建设工程价款结算暂行办法》（财建〔2004〕369号）
3术语和定义
3.1电网规划
3.2固定资产
3.3固定资产投资
3.4基本建设
3.5基建项目
3.6项目管理流程
3.7建设单位
3.8项目范围
3.9项目前期工作
3.10前期费用
3.11初步设计
3.12施工图设计
3.13竣工图设计
3.14设计变更
3.15风险
3.16项目风险
3.17项目安委会
3.18采购管理
3.19质量
3.20项目质量
3.21质量门（QualityGate，QG）
3.22工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）
3.23指导工期
3.24进度管理
3.25沟通管理
3.26工程造价
3.27工程造价管理
3.28工程造价文件
3.29初步设计概算
3.30施工图预算
3.31工程签证
3.32工程结算
3.33工程总结算
3.34赢得值分析
3.35项目后评价
3.36职业发展
3.37职业通道
3.38项目管理成熟度（ProjectManagementMaturity）
3.39项目管理成熟度模型（ProjectManagementMaturityModle,PMMM）
3.40PMO
具体定义详见附录A。
4职责
4.1公司基建部归口负责基建职能管理。
负责向人力资源部提出公司基建管理模式；负责编制全网统一的基建A类管理制度及流程、技术标准、业务指导书和作业标准；负责制定公司基建管理指标体系；负责公司基建信息系统统一建设；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，下达一级（里程碑）进度计划和公司年度重点工作计划。
4.2分子公司延续总部基建管理职能。
负责编制分子公司内统一的基建B类管理制度及流程；负责执行公司基建管理制度及流程、技术标准、业务指导书和作业标准；经总部批准或委托负责相关技术标准、作业标准的制定或细化；负责基建指标的执行、统计分析和汇总上报；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，下达一级（里程碑）进度计划，执行并分解下达公司年度重点工作计划。
4.3地市供电局负责部分职能管理。
负责执行基建管理制度及流程（A类和B类）、技术标准、业务指导书和作业标准；负责基建指标的执行、统计分析和汇总上报；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，负责执行一级（里程碑）进度计划，下达项目二级进度计划，执行并分解下达上一级公司年度重点工作计划；负责或协助建设单位履行基建工程项目的属地对外协调，开展征地、拆迁、内外关系协调等工作。
4.4建设单位受公司基建部或分子公司委托对项目建设管理负总体责任。
建设单位牵头组织完成工程建设准备和协调工作，组建业主项目部（项目公司）并负责指导、检查、监督、考核和协调业主项目部工作。
建设单位包括超高压公司、调峰调频公司、各省公司、广州、深圳供电局项目管理机构、各级供电企业等。
4.5业主项目部（项目公司）是公司基建管理的基层组织，代表建设单位对项目建设管理负直接责任，开展项目建设管理各项具体工作。
4.6计划发展部负责基建工程项目可行性研究、核准等前期工作，负责制定并下达与项目进度计划匹配的公司年度基建投资计划、重点工程计划、前期费用计划；负责前期费结算，参与项目总结算；负责基建工程项目后评价工作。
5管理内容和方法
5.1流程和角色
5.1.1项目分类和分级
项目类别
项目分级
需国家行政审批的项目（包括跨省电网项目，跨区和区外项目，涉外项目等）
A
抽水蓄能电源项目
跨分子公司项目
公司总部直接投资的小型基建项目；分子公司及所属单位投资的，总投资1亿元及以上或总建筑面积30000平方米及以上的小型基建项目；专业子公司本部大楼建设项目。
专业子公司总投资大于其所有者权益10%的项目
省内500kV电网项目
B
分子公司直接作为建设单位的小型基建项目
220kV电网项目/组，跨地市项目
C
分子公司所属单位作为建设单位，总投资1000万元及以上或总建筑面积3000平方米及以上的小型基建项目
35-110kV电网项目/组
D
不满足A、B、C级小型基建项目条件的小型基建项目
20kV及以下电网项目
E
5.1.2项目管理流程
（详见附录B）：
（1）项目管理知识体系（PMBOX?
指南）
（2）客户关系管理（Customerrelationshipmanagement，CRM）
（3）供应链管理（?
SupplyChainManagement，SCM）
（4）资产全生命周期管理（LifeCycleAssetManagement，LCAM）
所有项目管理成员均应熟悉项目流程、节点及工作标准。
5.1.3业主项目部管理
项目列入前期工作计划后，建设单位应及时组建前期工作业主项目部。
项目可研批复后，建设单位应及时组建业主项目部或将项目纳入已成立的业主项目部管理。
5.2项目决策
5.2.1项目提出
5.2.2项目前期决策管理
（1）距规划投产年份不超过8年的抽水蓄能电站新建工程；
（2）距规划投产年份不超过7年的500千伏及以上输变电工程；
（3）距规划投产年份不超过5年的500千伏扩建工程、线路工程，220千伏电网输变电工程；
（4）距规划投产年份不超过4年的220千伏扩建工程、线路工程，110千伏输变电工程；
（5）距规划投产年份不超过3年的110千伏扩建工程、线路工程及35千伏及以下电网工程。
（6）具备开展前期工作的小型基建项目。
5.2.3项目前期工作
项目前期工作须采取招标方式选择符合资质要求的供应商，基建项目原则上要求3年内完成前期工作。
项目可行性研究主要从技术经济上论证项目建设的必要性和可行性。
项目可行性研究报告的编制应由具备相应资质的工程咨询单位按照公司相关规定开展。
。
项目建设单位负责取得项目核准所需的所有支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由公司计划部向国家或相应政府主管部门申请项目核准及配合开展核准评估，非国家核准的跨分子公司A类项目由项目建设单位向相应政府主管部门申请项目核准（或备案）。
B/C/D/E级项目由项目建设单位负责取得项目核准（或备案）所需的所有支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由各分、子公司或其所属下一级单位计划部门按核准（或备案）权限向相应政府主管部门申请项目核准（或备案）。
责任单位划分原则如下：
（1）输变电工程：
变电站所在营业区内的分子公司作为责任单位。
（2）线路工程：
由受益方作为责任单位。
（1）公司各级计划部门每年对下属公司开展项目前期工作总体评价，评价结果直接影响下年度建设单位电力基建项目前期工作任务和项目前期决策审查。
（2）公司各级计划部每年对参与项目前期工作的咨询单位进行总体评价，评价结果将作为下个周期咨询单位中标评定的重要参考。
5.2.4项目投资决策管理
开展后续的设计和建设工作。
5.3范围管理
项目范围管理是指对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制，包括项目建设实施的实体范围和各级组织项目管理范围两个部分。
5.4项目统筹
5.4.1项目相关方管理
5.4.2工作分解结构（WBS）
5.4.3项目目标
（1）质量目标
（2）安全目标
（3）进度目标
（4）费用目标
项目目标确立应遵循SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限性））。
项目质量、安全、进度和费用的目标之间应有科学、合理的平衡关系，达到有机统一。
5.4.4项目管理计划
（1）基于网络计划技术，涵盖物资到货及资金需求的进度计划
（2）质量管理计划
（3）风险管理计划
（4）资源费用计划
What,Where,When,Who,Why,How，Howmuch）原则进行细化明确。
5.5进度管理
5.5.1指导工期
基建项目建设应严格执行指导工期，在指导工期规定的范围内建成投产。
5.5.2前期进度计划与管控
年度前期进度计划以前期费投资计划为依据，主要包括项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划。
项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划应用“赢得值”方法进行管控。
网、省公司以里程碑进度计划为总抓手，实现对项目的宏观控制，实现对建设单位的宏观管控。
建设单位以项目详细进度计划为总抓手，可分级制定一级、二级进度计划，推进项目每一个环节按计划开展。
前期里程碑进度计划应包含项目的基本信息和以下里程碑节点：
可研报告评审请示上报时间、可研报告评审时间、可研报告批复时间、行政审批（备案/核准/审批）申报时间、行政审批完成时间。
一级进度计划包括可研招标、合同签订以及支持性文件办理简况等；为确保项目前期工作各个环节有序推进，项目建设单位可根据实际工作需要，进一步细化前期工作节点，作为二级进度计划。
“谁下达、谁管控”，定期将项目前期实际进度与前期进度计划进行比较。
年度前期费投资计划和前期里程碑进度计划原则上不予调整。
列入年度前期里程碑进度计划的项目，出现下列情况项目建设单位可申请取消项目前期工作，由项目前期决策单位审核同意，已产生的前期费用计入本单位财务当期损益。
（1）因不可抗拒的外部因素，无法开展前期工作。
（2）因城乡规划调整，项目无建设必要性。
（3）其他导致项目无法实施的情况。
5.5.3建设进度计划与管控
（1）A/B级项目一级（里程碑）进度计划由项目建设单位负责编制，经分子公司审核后报公司下达。
（2）C/D/E级项目一级（里程碑）进度计划由项目建设单位负责编制，分子公司下达。
（3）A/B/C/D/E级项目二级进度计划由业主项目部负责根据一级（里程碑）进度计划编制，建设单位下达。
（4）A/B/C/D/E级项目三级进度计划应以项目工作分解结构（WBS）形成的工作包为对象，由施工项目部根据二级进度计划编制，报监理项目部审核、业主项目部审批后执行。
“谁下达、谁管控”，进度计划调整实行“谁下达、谁审批”原则。
（1）A/B/C/D级项目：
施工、监理项目部每周，业主项目部每月
（2）E级项目：
施工、监理、业主项目部每周
5.5.4质量门（QualityGate，QG）
（1）业主方管理环节
（2）项目管理流程中涉及跨职能部门的交接
（3）参建单位之间的工作交接节点
（4）项目一级（里程碑）进度计划或二级进度计划节点
（5）工程实体施工转序或重要隐蔽工程关闭前
（6）针对单个项目
5.5.5质量门管控
所有可能危及项目成功的问题（技术的、资源的、进度的、合法合规的问题等等）都得到系统的分析和及时的处理，确保项目质量目标得以顺利实现。
（1）项目合法合规性手续、文件办理完成情况。
（2）项目流程通过质量门是否具备条件。
（3）项目质量目标核对及质量趋势判断。
（4）项目质量管理计划偏差识别、原因分析及纠偏措施的有效性。
（5）质量门之前阶段的项目文档准确性和完备情况。
（1）召开质量门会议。
（2）质量门标准文档清单核对。
（3）采用红绿灯控制，绿灯方可通过质量门。
标准文档清单中1个关键项或低于40%的文档清单不满足，即以红灯标示。
低于90%的标准文档清单不满足即以黄灯标示。
高于90%的标准文档清单得到满足且剩余部分在下一个质量门之前可以完成，即以绿灯标示。
（4）质量门相关方及质量门管理者书面确认。
5.5.6沟通管理
属地范围内的征地拆迁、靑赔等工作，属地单位负有协调责任。
由属地单位协助建设单位办理，公司在工程相关奖惩考核中同奖同罚。
5.5.7项目启动、试运及移交
“两票三制”，并由运行人员对进入现场的作业人员进行安全技术交底，作业人员各自负有安全责任。
试运行期间的正常运行由运行部门负责，相关消缺工作的方案由业主项目部和运行管理部门共同审批。
5.5.8项目关闭
（1）项目档案已经移交。
（2）项目专项验收已经完成。
（3）项目遗留问题已经处理完毕。
（4）项目决算已经完成。
对项目目标的达成、项目计划执行、项目管理团队成员成长、取得的成绩、存在的不足等进行总结分析，提出改进对策建议。
5.6技术管理
5.6.1可行性研究管理
确定接入系统方案、建设规模，建议投产时间，落实站址和相关的线路路径（含大跨越）方案，提出项目采取的标准化设计方案，论证项目采取的3C绿色等级目标，合理评估项目经济性，得出项目投资估算。
报告须附标准设计和典型造价应用情况统计表。
因特殊原因不能执行标准设计和典型造价的工程，设计单位应在可研报告中进行专题描述。
5.6.2设计管理
业主项目部负责竣工图的审核、归档和移交管理。
竣工图由设计单位负责编制，应符合国家、行业及公司有关标准的要求，竣工图应包括施工图、设计变更和工程签证的相关内容，如实反映工程最终状态。
业主项目部应建立变更管理台帐，统计变更及累计费用情况，工程总结中必须就工程变更总体情况做专项说明。
5.6.3可行性研究质量控制
（1）评审机构必须具备相应资质。
500千伏及以上电网项目及境外电力项目可行性研究报告应委托国家认可的评审单位评审。
（2）评审机构的工作内容包括主持可行性研究报告评审、专题评审及收口会议、印发评审会议纪要、提交可行性研究评审意见等。
各级财务部、设备部、基建部、物资部、系统运行部等相关业务部门参与电网项目可研评审,同时可邀请政府主管部门和相关单位参与。
（1）财务部提前介入资产报废、再利用方案，参与审议资产报废净值，校核工程投资效益分析及电价测算内容。
（2）设备部负责审议资产全生命周期利用效益，设备参数和可能的现有资产更新、再利用内容。
明确可能涉及到退出运行设备的处置方案，提供退运设备台账和退运鉴定结果。
（3）基建部参与电力项目可研评审，负责配合计划部在可研时确定标准设计和典型造价应用原则以及3C绿色等级目标，校核项目造价。
（4）物资部提供闲置物资清单，由项目主管部门及设计单位在项目可研阶段进行综合考虑，尽可能加以利用。
（5）系统运行部重点把关系统一、二次方案，明确二次系统要求，提出项目建设进度建议。
（1）变电站站址发生较大变化（站址移动超过1千米或站址地形地质变化较大）。
（2）项目接入系统方式变化。
（3）项目远期或本期建设规模变化（如主变台数及容量、出线间隔、导线截面等）、项目功能变化。
（4）项目投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超过估算投资10%及以上。
究报告调整手续：
（1）单个项目建设方案（一次组网接线模式、主干环网节点数量和主干线路截面等）发生变化、项目功能变化。
（2）项目投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超过估算投资10%及以上。
（1）项目建设方案发生较大变化。
（2）厂（站）址发生较大变化。
（3）项目建设规模变化（如库容、装机容量等）、项目功能变化。
（4）项目投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超过估算投资10%及以上。
（1）技术方案发生较大变化。
（2）建设规模、项目功能发生变化。
5.6.4设计质量控制
。
评审机构应按照公司颁发的设计质量控制文件开展工作。
建设单位应按公司颁发的设计质量控制文件组织初步设计（含概算）和施工图文件（含预算）的预审核工作。
正式的设计变更通知单原则上由设计单位根据设计变更联系表的审批意见出具。
5.6.5“四新”应用
“四新”）由公司统一管理，按公司科技成果及新技术应用管理等办法执行。
“四新”在项目中的应用，应符合工程进度、质量、安全、造价管理的有关要求，业主项目部监督施工单位编制施工技术方案文件，经监理单位审核通过后实施，并组织做好应用情况的总结工作。
5.7采购管理
5.7.1需求管理
（1）在项目初步设计评审意见下达后。
（2）项目纳入公司投资计划。
5.7.2招标采购
原则上需要核准或备案的项目未经核准或备案的不得进行招标（可研和勘察设计招标除外）；若项目未开工，核准或备案已过期的，需补办核准或备案的延期手续，方可进行招标。
（1）可研招标：
项目纳入前期费投资计划。
（2）勘察设计招标：
项目纳入公司投资计划。
（3）监理招标：
项目可研批复下达及项目纳入公司年度投资计划后。
（4）施工招标：
电网项目原则上必须通过施工图预算评审。
项目前期招标采购原则
（1）E级项目可研与设计联合招标，其它ABCD级项目可研与设计可采用联合招标。
（2）对于部分项目，考虑到可研与设计捆绑招标可以有利于缩短工期、有利于可研设计衔接和加大可研深度，解决可研费用不足，设计单位缺乏积极性的问题，可以采取可研与设计捆绑招标方式。
（3）对确实需要采取可研与设计捆绑招标方式的项目，根据项目管理权限，各层级计划部与基建部协商可研、设计具体招标方式，并由计划部在年度前期进度计划中下达明确，招标工作由计划部门和基建部门共同负责。
（4）电力基建项目环评、水保等专题技术咨询的采购方式应符合公司相关招标管理规定，可采用年度框架招标方式。
项目由公司总部负责项目前期招标采购。
B、C类电力基建项目由省公司负责项目前期招标采购。
公司总部和各省公司可授权下一级单位组织开展项目前期的招标采购活动，授权范围在当年前期进度计划下达时明确，被授权单位不能转授权。
总承包项目应具备较充足的前期工作和基建施工时间，在项目前期阶段由各分、子公司的计划部会同基建部商讨梳理总承包项目建议，由公司计划部会同相关部门在下达年度前期工作计划时确定。
基建项目招标由业主项目部落实项目招标所需资料和提出采购需求；招标人组织编制招标方案和招标文件，委托招标服务机构或者招标代理机构开展招标工作。
5.7.3合同管理
；基建各项管理制度、标准、文件应提供承包商，并在合同文件中详细列出清单。
；合同条款采用合同标准文本，符合招标投标文件要求；合同变更须依据合同变更原则进行，资料和手续须及时、完备，并按国家法律法规及公司规定审批。
。
4业主项目部管理人员在项目现场按专业分工严格依据合同条款，在项目全过程进行承包商管理，确保现场管理到位。
合同变更和未正常履行时应积极采取措施，妥善处理法律风险与经济纠纷，统计合同变更和非正常履行合同情况，并及时报同级合同管理部门。
在合同履约完毕后及时开展合同结算工作，合同结算须严格执行合同结算原则及结算审核指导书，按要求提交结算报告。
5.7.4供应商管理
供应商管理遵循“严格准入、量化评价、过失退出、动态管理”的原则，对总部集中管理及分子公司管理范围内的供应商，按照分类管理方法实施登记、准入、评价、廉洁诚信等管理活动。
“严禁转包、非法分包和挂靠行为”的规定。
5.8风险管理
5.8.1安全生产风险管理体系执行
5.8.2风险识别与评估
5.8.3风险管理计划
5.8.4风险控制
（1）特高风险由建设单位负责决策，停止或放弃。
（2）高风险由建设单位基建部门负责管控，安监部门负责监督。
（3）中风险由业主项目部负责管控，建设单位基建部门负责监督。
（4）低风险由监理项目部负责管控，业主项目部负责监督。
（5）可接受风险由施工单位负责管控，监理项目部负责监督。
“四步法”，即：
作业指导书、风险评估与控制、安全施工作业票、站班会。
“八步骤”，即：
建立施工机具清册、记录维护保养项目和周期、执行维护保养作业指导书、做好维护保养台账、配置机具操作手册、政府规定的年检资料齐全、三证合法合规、重点作业前的专项检查且资料齐全。
“5S”管理，即：
整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shitsuke）。
项目参建各方应严格执行《中国南方电网有限责任公司基建作业环境（5S）工作指引》。
5.9质量管理
5.9.1质量管理原则
“零缺陷”为目标，实行全过程质量缺陷管理。
设备、设施的质量缺陷按“发现即消除”、“谁产生、谁消除”的原则处理，由各责任方承担相应处理责任。
5.9.2质量管理计划
（1）设计单位：
ISO9001质量管理体系运转，可行性研究报告、设计图纸交付计划，执行标准设计差异表。
（2）设计评审单位：
评审计划，设计评审质量控制文件执行，评审意见。
（3）施工项目部：
ISO9001质量管理体系运转，《中国南方电网有限责任公司输变电及配电工程质量验收与评定标准》执行计划，施工作业指导书使用计划。
（4）监理项目部：
ISO9001质量管
升级会员 