企业并购中的跨文化管理研究.docx

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企业并购中的跨文化管理研究

法政学院毕业论文

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论文题目（中文）企业并购中的跨文化管理研究

论文题目（英文）Researchoncross-culturalmanagementinenterprisemergersandacquisitions

法律与政治学院2013届本科毕业论文承诺书

摘要

企业并购已成为现代企业成长的一个重要途径。

然而，从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多。

人们已经意识到能否进行有效的整合以及能否增强企业的核心竞争力是企业并购能否成功的关键因素，而企业文化整合是企业并购后整合过程中的一个很重要的方面，也是最困难的方面。

本文从文化整合出发，分析联想并购IBM的PC业务，提出关于企业文化整合的操作方法与整合措施，以促进我国企业文化建设，为我国的企业并购服务。

关键词：

跨文化管理企业文化文化冲突

Abstract

M&Ahasbecomeanimportantwayformodernenterprisegrowth.However,tracingbackthehistoricaldata,thesuccessofM&Adidnotexpectasmuch.Peoplehaverealizedthatcaneffectivelyintegrateandcanenhancethecorecompetitivenessofenterprisesisakeyfactorinthesuccessofmergersandacquisitions,andcorporatecultureintegrationafterM&Aintegrationisaveryimportantaspectintheprocess,isalsothemostdifficultaspect.Inthispaper,startingfromtheculturalintegration,analysisofLenovo'sacquisitionofIBM’PCbusiness,theoperationmethodofenterprisecultureintegrationandtheintegrationmeasures,inordertopromotetheconstructionofenterprisecultureinourcountry,M&Aservicefortheenterprisesofourcountry.

KeyWord：

Cross-culturalmanagementcorporatecultureculturalconflict

目录

一引言1

二企业并购中的文化2

（一）企业并购中文化的重要性2

1．利于企业尽快克服因并购带来的各种冲突和矛盾2

2．利于并购后的企业提升自身社会形象，增强其核心竞争力2

3．有利于提高管理水平，激发员工活力，实现全面、健康和持续发展的目标2

（二）企业并购中面临的文化问题3

（三）并购企业文化管理的模式及选择3

1．完全替代式3

2．相互渗透式3

3．彼此分离式4

4．完全否定式4

三企业的跨文化管理5

（一）跨文化管理的概念5

（二）中国企业的跨文化管理5

1．发展模式的冲突5

2．行为方式的冲突5

3．管理方法上的冲突6

4．激励手段的冲突6

5．组织沟通方式的冲突6

6．决策过程的冲突6

7．思维方式的冲突7

四联想并购IBM的PC业务与跨文化管理8

（一）联想并购IBM的PC业务8

（二）并购所面临的风险8

（三）联想企业文化和IBM企业文化的差异9

1．联想公司的企业文化9

2.IBM公司的企业文化9

3．联想企业文化和IBM企业文化的差异10

（四）新联想的跨文化管理11

五联想公司的经验对国内企业的启示13

（一）并购前全面考察评估并购双方的企业文化13

（二）将“尊重、坦诚、妥协”作为文化磨合的指导思想13

（三）根据并购双方的实际情况选择恰当的文化整合模式13

参考文献15

致谢16

一引言

并购是企业优化资源配置、扩大经营范围、增强竞争力、提高运营效率的重要手段。

但由于过分强调资产和财务目标，许多企业忽视并购的文化因素，低估文化力的“聚合”效应和“推动”效应，以致并购后举步艰难。

美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因文化难以融合而使企业困难重重。

德国的戴姆勒和美国的克莱斯勒虽然走到一起，但不同的文化冲突一直困扰着公司的管理者。

就连惠普和康柏这样的顶级联合，也因文化差异而长期对峙，出现“文化没落”，重组后业绩平平。

并购重组后的企业在资产和财务方面确实能形成新的优势，但若能同时“有意识地促进双方文化融合”，使之成为企业发展的“推助器”，就能实现企业文化与战略目标的协同[1]。

世界著名商业机构ConferenceBoard对财富500强企业的调查显示，有90%的CEO认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。

二企业并购中的文化

（一）企业并购中文化的重要性

美国管理大师德鲁克曾说过：

“与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功开展多元化经营，需要一个共同的团结的核心，必须有一个共同的文化，或至少有文化的姻缘。

”深圳华为集团有限公司的董事长任可非曾经说过“资源是有限的，唯有文化生生不息”。

管理学家和企业家都把文化放在了企业建设与发展的重要位置。

加强企业文化的建设对并购后的企业来讲，意义更为重大[2]。

1．利于企业尽快克服因并购带来的各种冲突和矛盾

企业在长期的经营成长过程中，逐渐形成了为组织成员普遍认可和遵循的自身独特的哲学信仰、意识形态、价值趋向和行为方式。

并购后的企业，在管理架构、组织成员、经营方式、发展目标甚至生产产品等各个方面都和原有的企业有所不同，来自不同企业的成员因经济利益冲突、价值观念的不同必然会产生一定的矛盾。

如不及时改造，会给企业带来十分不利的影响。

在原有企业文化整合基础之上融合生成新的企业文化，可以帮助企业在较短的时期内克服因文化冲突带来的种种不利因素，增强员工的凝聚力和认同感，促进企业目标的顺利实现。

2．利于并购后的企业提升自身社会形象，增强其核心竞争力

当前企业之间的竞争日趋激烈，竞争手段已从单一的追求扩大生产规模转向提高核心竞争力。

从竞争优势角度考虑，企业的核心竞争力就是企业在激烈的市场竞争中，逐渐形成融知识与资产为一体的文化体系。

并购后的企业，在实现资产外形合理扩展的基础上，如果及时建立其适合自身特点的企业文化，能够激发职工积极进取、爱岗敬业的精神规范全体员工的行为，形成一种强大的合力为参与市场竞争，较短的时间内树立良好的社会形象，提升自身品牌效益，增强核心竞争力，真正达到“1＋1>2”的效果。

3．有利于提高管理水平，激发员工活力，实现全面、健康和持续发展的目标

当前，管理创新和技术创新已成为驱动企业发展的两个轮子，企业文化作为企业管理中的重要内容，对于促进企业发展和推动企业管理进步具有不可替代的重要作用。

企业资源包括有形的物质资源和无形的精神资源。

企业文化是企业有形物质资源和无形精神资源有机结合的重要载体，是推动企业实施有效管理、迅速实现组织目标的重要手段[3]。

特别对并购的企业来讲，企业文化可以帮助来自不同组织的员工消除各类矛盾，激发工作激情和活力，增强向心力，团结协作、努力工作，促进企业的持续健康发展。

（二）企业并购中面临的文化问题

企业文化有两个显著特点：

是潜在性，即潜伏于企业中，它产生的影响是“潜移默化”的；

是排异性，即每种企业文化都经过较长时间的积淀，存在一定的自我保护力。

不同企业因所处的人文环境、经营管理体制、管理思想等方面的不同，各自的企业文化也存在较大差异。

所以，企业并购表面上是资产、财务等有形物质的合并，实际上两种不同企业文化也在激烈碰撞。

如果并购双方的核心文化不一致或者相差甚大，这种文化碰撞就很容易演变成为文化冲突，阻碍并购进程。

（三）并购企业文化管理的模式及选择

并购企业的文化管理模式主要由双方企业文化的强弱程度、兼容性以及新组建企业的战略目标共同决定[4]。

根据并购双方企业文化的相容程度和强势方企业控制权的深度，企业文化融合有四种模式：

1．完全替代式

指在并购双方文化博弈中，优势方具有“压倒型”文化，完全取代劣势方文化。

这种模式适用于优势方拥有相当成熟和成功的企业文化，如海尔文化，而另一方的企业文化又很脆弱的情况。

该模式的优点是能实现双方文化的快速融合，为并购赢得时间、约成本。

其缺点在于易产生“文化殖民”或“文化统治”误区，加重劣势方心理和精神上的压力，孕育冲突风险。

2．相互渗透式

指并购双方在文化上相互渗透，取长补短。

这种模式适合于并购双方原有的企业文化强度相似且彼此都欣赏对方的文化长处，愿意调整自身文化的弱点。

这种模式的优点在于兼顾了双方的文化长处，易于博取双方员工的理解和认同，从而减小并购中发生文化冲突的风险。

但由于两种文化都不存在“比较优势”，缺乏一种适合于该企业的更先进的文化来主导，因而融合速度相对缓慢，并可能由于对两种文化的评估缺乏科学性而使融合偏离既定目标。

3．彼此分离式

指并购双方原有文化基本无改动，继续保持独立，实行“一企两制”，如同IBM保留莲花公司充满活力的企业文化一样。

这种模式的前提是并购双方都拥有比较优秀的企业文化，彼此都不愿舍弃自己原来的企业文化。

同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致发生大的冲突。

这种模式的优点是推进平稳并购，有时还可通过文化交流与合作获得优势互补效应，但对管理者的管理水平和协调技巧要求比较高[5]。

4．完全否定式

指并购双方彼此都放弃自己原有的文化，重新创建一种新型企业文化以适应新的战略目标。

这种模式适用于并购双方的文化都比较落后，并购重组后已失去存在价值的情况，它的优点是通过文化创新，可以激发起员工新的斗志，从而形成新的价值理念和工作合力。

但创新一种适合于新企业发展的文化十分困难，如果耗时过长，投入太大，很有可能导致并购流产。

三企业的跨文化管理

（一）跨文化管理的概念

跨文化，又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。

企业跨文化管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。

由以上定义可知，企业跨文化管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实行企业管理的各项职能。

企业跨文化管理的对象，乃是具有不同文化背景的群体，这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等；企业跨文化管理的目的，就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式[6]。

（二）中国企业的跨文化管理

改革开放以来，伴随着国外投资的涌入和我国企业不断走出国门，我国的中外合资企业得到了快速发展。

我国在引进国外资金、技术以及管理制度的同时，在中外合资企业的跨文化管理方面也进行了不断地探索。

但即使如此，中外合资企业管理的文化冲突仍然不能得到很好的解决，具体表现为：

中外双方经营思想、管理观念、管理方式和员工行为的不协调，这大大影响了合资企业的运营效率，有时甚至会直接导致企业的破产[7]。

跨文化的问题会通过以下几个方面对企业的运营造成负面影响：

1．发展模式的冲突

由于思想观念方面的差异，强势方的管理人员不了解当地的基本情况，以我为主、以己度人，盲目使用“自我参照原则”，把自己过去在其他地方行之有效的经营管理模式直接复制到企业，甚至还有当地员工的现象，这会直接导致出现文化冲突，影响企业的运营效率。

2．行为方式的冲突

中国几千年的传统文化，深深影响着社会的每一个角落。

中国传统文化有“求稳怕变”的特点，这使得中方员工缺乏商务活动中的冒险精神，在决策过程中偏于保守，在激烈的市场竞争中把握机会的能力相对较差。

而外方人员则往往富于创新和冒险精神，在采用新技术，开创新市场方面具很强的主动性[8]。

另外，外方人员做事直率而中方人员做事含蓄。

这些都会造成文化冲突的出现。

3．管理方法上的冲突

主要表现在外方管理体制数字化、程序化、制度化；而中方管理缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。

这在公司的运营过程中往往会导致双方的意见难以达成一致，影响公司的有序发展。

4．激励手段的冲突

主要表现在绩效评估、人员激励、决策制定等方面。

例如对员工的绩效进行评价时，外方往往注重实际业绩，而且只关心工作的结果，不理会与工作无关的事情。

而中方人员不但注重实际业绩和结果，而且很关心一个人的思想道德、行为规范等方面的表现以及工作的过程。

这会直接导致双方在人员的评价和激励方面出现冲突，造成公司人力资源管理的混乱。

5．组织沟通方式的冲突

主要表现在外方通常只注重程序上的沟通忽视非正式渠道的私下沟通，而中方则比较看重非正式渠道的私下沟通。

在此情况下，出现误解增多、信息不畅是难免的。

6．决策过程的冲突

在有较大风险的经营行为的决策过程中，中方与外方管理人员往往会产生争议。

从决策方面看，西方人强调自我，注重个体和直言不讳的表达方式，他们认为征求大家意见以求得共识再做出决策看作是笨拙和低效的决策方式。

而中国的管理者通常群众观念较强，形成了群众决策、民主集中的决策风格，往往使决策议而不决，又因为强调达成共识，使决策过程拖延缓慢。

另外，由于中国传统的等级制度的影响，形成了中国企业当中上下级之间较大的权力距离，即企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。

出于这些的存在，使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的行为特征。

这些都会造成公司运营效率的低下[9]。

7．思维方式的冲突

西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。

并且因为有了制度，才可能对每个员工一视同仁，才能实现真正的公平。

在这种文化理念的影响下，外方的制度建设通常非常完善，小到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料。

相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，很少有管理者注重制度的建设，程序的建设，而是上任者根据自己的喜好各干一套，延续性很差。

因此在企业的日常管理中将不可避免地存在“人治”的痕迹[10]。

另外，在人事制度方面，中外差异也是很大的，表现在中国人比较注重德才兼备、人际关系等，而西方则把经营管理能力放在第一位。

这些都会在公司内部造成不和谐，影响公司的运营。

四联想并购IBM的PC业务与跨文化管理

（一）联想并购IBM的PC业务

2004年12月08日，迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案浮出水面。

中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布以总价12.5亿美元收购IBM公司的全球PC业务，包括台式机业务和笔记本电脑业务，以及研发、采购、客户、分销、经销和直销渠道等。

具体支付方式为6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票，并接收下IBM的PC业务的全部5亿美元净负债，其中股票的支付方式为联想以每股2.675港元（12月6日停牌前的价格），向IBM发行8.21亿股新股和9.126亿股无投票权的股份。

收购前联想集团的股权结构为联想控股持有57%，公众流通股占43%；收购后IBM则一跃成为联想集团第二大股东，持有联想的约19%的股票，联想控股继续保持第一大股东地位，持有约46%的股份，公众流通股约为35%。

通过上述交易，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元（此前联想的年销售额只有30亿美元左右），是联想集团目前个人电脑业绩的4倍。

以7.8%的出货量成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。

联想实现了对IBM的PC业务的收购。

不仅如此，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、近1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Thinkpad”品牌的权利，这就使得联想的产品在全球PC市场上具了最广泛的品牌认知[11]。

（二）并购所面临的风险

联想收购IBM的PC业务是一个典型的以小收大，因此被人形象的称作“蛇吞象”，当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何通过有效地跨文化管理树立新文化。

对联想公司而言，由于这次并购具有以下两个特点，新联想文化的整合具有更大的风险[12]。

1．联想收购IBM的PC部门是一桩跨国收购案例，而作为收购方的联想几乎没有国际管理经验，可以想象在一段时间内，没有国际管理的联想很难找到合适的人员派往海外。

不管整合如何顺利，人员流动在一段时间内势必相当严重联想如果不能弥补这方面的人员的流失，将是联想整合的一大风险。

可能会发生严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，联想公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。

这直接导致了该收购活动的低效率。

2．此次收购属于典型的弱势文化整合强势文化。

联想公司收购在业界具有非常好的口碑的过去的成功者IBM，成立不过30年的联想要以自己的文化去整合具有近90年历史的IBM文化，其难度之法可想而知。

根据以往的经验，60％的收购会因为整合问题而失败，跨国并购的成功几率更小，而像联想这样以小搏大，成功的可能性甚至只有百分之几。

因此，联想公司的此次收购面临着极大的风险。

从员工的总体构成看：

IBM的PC部门拥有10000多名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。

联想集团共有11000多名员工，绝大部分来自中国大陆，就连主管海外业务的乔松和刘军、马雪征、贺志强、俞兵、王晓岩等高级副总裁，也都没有管理海外业务的经验。

人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在[13]。

（三）联想企业文化和IBM企业文化的差异

1．联想公司的企业文化

联想的企业文化是：

以人为本、客户至上。

联想文化的内核是责任。

确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感，是联想文化的核心。

柳传志说：

“联想集团之所以能获得一些成功。

根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长，说到底就是联想负责任．有使命感。

”“负责任、重承诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。

柳传志一贯强调“办公司就是办人”。

坚持对公司员工和干部灌输联想文化，进行思想培训和技术培训，培养员工对企业的责任感。

通过强调客户至上的理念，把联想公司的客户责任感很好的体现了出来[14]。

2.IBM公司的企业文化

在企业的发展历程中，每个历史时期都会给企业文化留下不同的印记。

90年的浮沉使得IBM的企业文化积淀了历史的厚重，也留下了历史的沧桑；上世纪初，IBM在老沃森的手里诞生了。

他用“THINK”的口号激励员工，培养团队精神，提出了举世闻名的IBM经营哲学——“IBM意味着提供最佳服务”，并在此基础上创立了独特的企业文化。

具体来看，IBM的文化则主要体现在以下三方面：

（1）尊重员工个人的信念

老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化，但对每一个员工也都尽量继续留用；职工在工作中发生了差错，尽量不处以开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补过。

在工作中，他们注意发挥员工的才能，在日常管理中注意尊重员工人格启发员工自己尊重自己。

（2）尊重客户的信念

他们的响亮口号是“IBM就是服务”。

他们采取两项措施，以保证优质服务：

是选择、培养优秀推销员。

IBM建立了自己的销售员学校，同时还设置了较高比例的销售佣金，以保证推销领域的优待。

在企业史上，IBM在市场上做生意所采用的推销活动，其影响之大是空前的，可以算是首创。

是选择、培养为客户服务的“客户工程师”。

客户工程师在为客户服务时，是站在客户的角度思考问题，动脑筋改造IBM的产品设备，使之适应客户的新要求，而不是让客户修改业务来适应IBM的设备，或撺掇客户购买新设备。

（3）敢于革新、拼搏和冒险

小沃森接管IBM后所倡导的企业文化是“敢于革新、拼搏和冒险”，这种坚强的信念成就了IBM“蓝色巨人”的形象，使它登上了美国《财富》杂志500家大企业排行榜的榜首。

3．联想企业文化和IBM企业文化的差异

对比两个公司的文化，我们可以发现，两个公司的核心价值观基本相似，都注重以人为本和客户价值，只是IBM公司更为强调创新。

具体来看，在客户至上方面，两家公司的价值观没有实质性区别。

在以人为本方面，由于东西方文化差异的影响，存在以下差异。

（1）IBM首先尊重的是人的价值，联想更为看重的是员工对公司价值观的认同，两者的人才理念显然不同。

IBM最成功的经典就是三个字：

“尊重人”。

这三个字既是IBM企业文化的核心，也是全体员工的基本信念：

尊重机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性；

注重客户服务，力争百分之百的用户满意；

精益求精，力求任何一项业务尽善尽美。

而联想则把员工分成四类：

一类是既认可联想价值观又出业绩的，这当然是最好的；第二类是能力非常强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人联想在人才和产品开发方面要考虑不同的策略；第三类是很认可联想价值的，但做不出业绩来，是联想要着力来加强培养培训的群体；第四类又不认同又不出业绩的，当然就毫不保留。

联想与IBM的PC资源合二为一，不等于人才的融合，若想人才结合到一起，是新联想将要迈出的第一步，也是最重要的一步，从某种意义上说，联想国际化成败与否，关键在此一步。

（2）联想企业文化和IBM企业文化之间存在着差异。

不过，在这两大差异之间完全可以架起一座沟通的桥梁，因为联想和IBM的企业价值和文化有很多相似之处。

在进行商业活动时，联想和IBM都以诚信为本。

创新是企业发展的核心，而客户服务则排在企业价值的首位。

（四）新联想的跨文化管理

两个不同的企业文化相遇，一般而言，根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段，企业文化整合战略模式可以分为同化、隔离、融合和引进四种模式。

具体来讲，当并购企业和目标企业的文化处于低级阶段（即企业文化的形成和发展阶段）时，可以采取融合模式；当并购企业和目标企业的文化都处于高级阶段（即企业文化比较成熟或成熟阶段）时，可以采取隔离模式；当并购企业的文化处于高级阶段而目标企业的文化处于低级阶段时，可以采取同化模式；当并购企业的文化处于低级阶段而目标企业的文化处于高级阶段时，可以采取引进模式。

对于新联想的两个部分来说，如何定位各自的企业文化和所处的阶段是决定新联想文化整合方式的关键。

事实上，新联想两部分的企业文化都处于成熟阶段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功。

如此一来，新联想文化整合只有采取隔离模式了，即在整合后的新联想中同时保留联想IBM的优势文化，实行“一企两制”，允许它们保持自己的特色、个性以及相互的独立性，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作，互补有无。

这种整合形式遇到的阻力会相对较小，但这对新联想管理层的协调和沟通能力提出了较高的要求。

在联想看来，整合的过程中文化是最困难的因素。

虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想