精细化的标杆企业项目计划管理.docx
《精细化的标杆企业项目计划管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精细化的标杆企业项目计划管理.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
精细化的标杆企业项目计划管理
精细化的标杆企业项目计划管理体系评论2008-12-1423:
12:
06阅读18评论0字号：
大中小订阅.
土地实行招拍挂以后，土地市场日趋规范，在土地资源获取上，所有开发企业都站到了同一起跑线上，土地资源获取能力已经不再是开发企业的核心能力，开发企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，项目运营管理能力越来越重要。
尤其是在当前房地产市场大势低迷的环境下，项目运营管理能力甚至决定着企业的生死存亡。
项目运营管理不仅包括对项目策划、客户定位、规划设计、工程管理、成本控制、市场营销等项目全生命周期的管理，而且包括对项目进度、质量、成本及现金流等关键事项的管理。
这其中，项目计划管理是关系项目运营管理成败的重要环节。
现在越来越多的开发企业，开始重视项目计划管理，正慢慢地从粗放式管理向精细化管理转变。
本文以业内标杆企业的项目计划管理体系为例，探讨项目计划精细化管理趋势。
标杆企业的项目计划管理体系
许多房地产开发企业的项目计划管理要么不成体系，要么眉毛胡子一把抓。
前者的项目计划支离破碎，各个职能部门各自为政，各人编写各人的计划，如前期部门编写前期计划，设计部门编写设计计划，营销部门编写营销计划，工程部门编写工程计划，缺乏有机整合，于是就会出现一大堆问题，责任不清，大家相互扯皮；后者则事无世细，一个六层公寓楼的计划能写800项，多的甚至高达2000多项，看上去好象十分完美，实际上却是绣花枕头――中看不中用。
项目计划并非越细越好，计划过细就分不清轻重缓急，难以进行合理分权，且事项错综复杂往往难以有效管控，最终流于形式。
标杆企业如龙湖、万科，项目计划实行分级管理，有一个非常系统的体系。
他们通常把项目计划分为以下四级：
集团管控的关键节点计划、项目公司管控的主项计划、职能部门管控的专项计划和现场工程管理人员管控的楼栋施工计划。
这四级计划分别由集团运营中心、项目公司项目管理办公室、各职能经理（主要包括设计经理、工程经理、成本经理和营销经理）以及现场工程师进行管理，大家各司其职、各负其责，有效地把项目计划管得住、管得活、管得好。
集团管控的关键节点计划
集团管控的关键节点计划是指集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常是由集团统一定义的需要在集团层面重点关注的里程碑事件。
不同的企业对关键节点的规定不同，有的管的多，有的管的少，总的来讲一般有十项左右，多的一般也不超过二十项。
通过分析不同企业对关键节点的不同规定，我们可以知道，关键节点计划大体可以分为三种类型，一种是以龙湖为代表的营销导向型关键节点，一种是以碧桂园为代表的进度导向型关键节点，一种是以万科为代表的综合型关键节点。
第一种营销导向型的关键节点包括以下十七项：
1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放；9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额；14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%。
不难看出，这家企业将许多与销售有关的节点规定为由集团管控的关键节点，突出其营销导向的管控文化。
第二种进度导向型的关键节点包括：
1）获取《建设用地规划许可证》；2）获取《国有土地使用证》；3）获取《建设工程规划许可证》；4）取得立项核准；5）获取《建筑工程施工许可证》；6）发布开工令；7）主体结构达到预售条件；8）办理《预售许可证》；9）开盘；10）获取《竣工验收备案表》；11）业主收楼。
这家企业管控的重点与上一家有着非常显著的不同，体现了其快速开发的管控理念。
第三种综合型的关键节点将以上两种都包括了进来，既重视营销，又重视进度，其关键节点包括：
1）概念设计；2）规划设计；3）取得《规划用地使用许可证》；4）实施方案；5）桩基施工图（招投标用）；6）施工报建图；7）取得《建设工程规划许可证》；8）全套施工图；9）节能审批；10）景观施工图；11）总包单位确定；12）获得施工许可证；13）基础施工；14）主体施工；15）销售展示区实施时间；16）主体结构达到预售条件；17）取得预售许可证；18）销售展示区开放时间；19）销售开盘时间；20）外脚手架拆除；21）室外配套、园建；22）竣工备案时间；23）预验收；24）交付时间。
值得指出的是，这家企业规定的关键节点超过了二十项，并非由集团总部直接管控，而是由其区域公司代集团总部实施管控，这是因为这家企业的集团总部已经转型为战略管理型总部。
集团管控的关键节点计划有助于实现集团与项目公司对计划的分层级管理，有助于明确项目进度计划管控的重点，并能够统一对集团内的各项目公司计划达成情况进行考核的评判标准。
项目公司管控的主项计划
项目公司管控的主项计划是指项目公司层面对各项目的管控计划，其要点是：
包括项目全生命周期的计划（从立项到交房）；实行项目经理负责制；基于关键路径，控制项目总工期；强调专业线的横向协同。
主项计划是细化了的关键节点计划，包括了项目计划中关键路径上的各项计划。
有些标杆企业将主项计划定义为项目公司的一级计划。
职能部门管控的专项计划
职能部门管控的专项计划是指项目公司的各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成的项目专项计划；一般由项目公司自定义指导性模板并报集团备案。
项目专项计划由职能经理负责。
标杆企业的项目公司通常配置设计经理、工程经理、成本经理和营销经理，各职能经理要在项目主计划的指引下，编制自己专业的细化计划，即项目等设计计划、项目施工计划、项目成本计划、项目营销计划。
这样既保证了总体计划的协调统一，又兼顾到了各专业的独特属性。
很多开发企业项目计划容易出问题，往往就是因为缺少这个专项计划，以至于会出现设计计划与成本计划发生冲突，营销计划与施工计划发生冲突，成本计划与工程计划发生冲突等等的问题。
而一旦出了问题，大家又会相互指责、相互抱怨，分不清责任，找不到解决问题的办法。
应该说明的是职能部门管控的专项计划只编到组团，不具体到各单体楼。
这是因为具体到单体楼的施工计划由现场工程管理人员负责管控。
现场工程管理人员管控的楼栋施工计划
现场工程管理人员管控的楼栋施工计划是指施工现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划，其要点是由现场工程师负责、工程部经理统筹，关注的重点是别墅、公寓、高层等单体楼的形象进度。
实行项目分级计划管理的好处在这个阶段体现的最明显。
许多开发企业的现场工程师非常累，又要管报建又要管设计，还要管各专项计划，看上去管的很多却总是管不细，更是管不好，忙得焦头烂额却总会事倍功半。
而标杆企业的现场工程师只管每栋单体楼的工程施工计划，由于前期的许多计划，如报建计划、主项计划及专项计划已经有专人负责，他们就可以静下心来把这个单体楼的工程施工计划做得很细，控制得非常到位。
这样一来，他们不但干的得心应手，而且管控的效果非常好，体现出了其专业管理水平。
上述四级项目计划，既相辅相承，又各有侧重，构成了精细化的标杆企业项目计划管理体系，非常值得广大开发企业学习借鉴。
万科房地产的会议管理系统
会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。
会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。
在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。
企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。
因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。
历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。
企业的会议管理包含两个层次的内容：
一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。
会议过程管理
会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。
•·P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；
•·D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；
•·C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；
•·A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。
会议体系管理
把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。
美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。
一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。
众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。
但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：
自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。
东京的房地产企业为什么能够做到？
是因为日本人比中国人厉害？
东京建屋的效率为什么那么高？
万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。
后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：
“七对眼睛”。
即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。
正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。
下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。
会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。
一、战略会议体系
房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。
战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。
∙1、财务状况总结与分析
负责人：
集团财务中心高级经理
会议议程：
对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
∙2、投融资情况总结与分析
负责人：
集团投融资管理中心高级经理
会议议程：
1.对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。
2.对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
∙3、人力资源状况总结与分析
负责人：
集团人力资源总监
会议议程：
1.对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。
2.对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。
∙4、年度目标及计划审视与调控
负责人：
集团总经理
会议议程：
对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。
∙5、经营情况分享
负责人：
区域公司总经理或相关副总、部门经理
会议议程：
每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。
研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。
o·土地储备布局
o·客户特征分析
o·产品及其组合规划创新与研发管理创新
o·居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进
o·建筑规划与成本特征的相关关系分析
o·采购议价和合同规划
o·品牌营销创新
o·项目进度管理
∙6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析
负责人：
集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理
会议议程：
会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。
o·房地产相关法规政策解读
o·区域市场经济发展动态
o·主要竞争对手及境外同业发展动态
o·行业融资发展动态
o·社会消费变化趋势
o·社会热点现象
二、运营会议体系
“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。
运营会议体系一般包括以下会议。
•1、项目负责人双周例会
召集人：
项目负责人
召开时间：
每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开
参会人员：
项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定
会议目的：
1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；
2.通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；
3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。
会议议程:
◦1.项目营销职能负责人
●销售情况及异常情况分析；
◦2.项目职能负责人（各部门）
●计划工作完成情况（包括但不限于一级计划），未完原因分析、应对措施及重难点问题；
◦3.项目负责人
●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）
●下两周项目计划（包括但不限于一级计划）及工作重点（含各职能部门配合事项）；
◦4.其他需提请会议决策的议题。
输出:
会议纪要
•2、项目专题研讨会
召集人：
项目负责人或指定的项目职能负责人
召开时间：
适时
参会人员：
项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定
会议目的：
1.通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据
2.为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。
如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）；
会议议程:
◦1.项目职能负责人
●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；
◦2.与会人员就提出的方案进行讨论和确定；
输出:
会议纪要；项目专题方案
•3、预案决策会
召集人：
项目负责人或指定的项目职能负责人
召开时间：
完成土地开发预案及分析后
参会人员：
前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；
会议目的：
新项目的研讨及决策
会议议程:
◦1.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；
◦2.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；
◦3.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；
输出:
阶段性成果：
发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案
•4、项目启动会
召集人：
项目经理
召开时间：
取得土地后15日内
参会人员：
项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准
会议目的：
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；
作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议议程:
◦1.在项目获得后对项目进行审视、推演；
◦2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；
◦3.向项目负责人及项目职能负责人交底；
◦4.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。
输出:
会议纪要/项目一级计划
•5、阶段成果审查会
召集人：
项目负责人
召开时间：
项目阶段成果审查
参会人员：
项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人
会议目的：
对项目阶段性成果进行审查；
会议议程:
◦1.由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；
◦2.与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；
输出:
阶段性成果
•6、关键决策会
召集人：
项目负责人
召开时间：
适时
参会人员：
项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。
会议目的：
项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；
会议议程:
◦1.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策；
◦2.与会人员讨论对策；
◦3.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。
输出:
会议纪要；项目实施方案的决策结果
•7、项目月度运营总结会
召集人：
项目运营管理召集人
召开时间：
次月前三个工作日召开完毕
参会人员：
项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；
专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准
会议目的：
1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益
2.通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；
会议议程:
◦1.项目负责人、计划财务部
●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；
◦2.项目负责人
●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；
◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；
◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；
◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；
输出:
1.各项目汇报PP（见附件1-2）；
2.项目月度/半年运营会会议纪要；
•8、半年及年度运营总结会
召集人：
召开时间：
在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。
参会人员：
会议目的：
1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益
2.通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；
会议议程:
◦1.项目负责人、计划财务部
●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；
◦2.项目负责人
●回顾半年或年度内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；
◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；
◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；
◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；
输出:
会议纪要；项目实施方案的决策结果。
三、标准会议体系
标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。
持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。
标准会议体系一般包括以下会议结构：
•1、区域公司办公周例会
召集人：
人力资源行政职能负责人
召开时间：
周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时
参会人员：
区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）
会议目的：
1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；
2、除项目运营之外的企业问题研究决策；
会议议程:
◦1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；
◦2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；
◦3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：
核心价值观、工作习惯、标准等）；
◦4、部门建设与部门间的协调（包括：
对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；
◦5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；
◦6、人力资源问题（包括：
各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）
◦7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：
制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）
◦8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）；
◦9、传达集团的战略意图及重大决定；
◦10、区域公司自主定义的其他议题；
输出:
1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；
2、对外公关；
3、对集团上报公文；
4、对内文件；
5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；
6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；
•2、公司高层与员工座谈会
召集人：
人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公司可采用）
召开时间：
每季度或不定期
参会人员：
根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定
会议目的：
高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情；
会议议程:
由召集人、主持人控制
输出:
将关键信息整理成书面文字资料或视频资料
•3、非项目运营的跨部门专题研讨会
召集人：
牵头职能负责人
召开时间：
不定期
参会人员：
根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定。
会议目的：
各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；
会议议程:
1、问题提出→原因分析→症结→对策
2、问题提出→头脑风暴→结论→草案
输出:
自定义
•4、季度综合指标回顾会
召集人：
人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人
召开时间：
1、每个季度结束后15天之内；
2、初期4-6小时，成熟后3小时左右；
参会人员：
区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）
会议目的：
与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检
会议议程:
◦1.对平衡记分卡相关指标的归集展示；
◦2.对异常数据的根本原因进行分析；
◦3.作出改进计划；
◦4.总结经验、积累知识
输出:
由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）
•5、半年总结表彰会
召集人：
人力资源行政职能负责人
召开时间：
1天左右；
参会人员：
区域公司总经理主持
1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；
会议目的：
1、业务信息分享
2、员工的节日（团队建设、激励士气）
会议议程:
◦1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；
◦2、公布获奖名单；
◦3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；
◦4、团队活动
输出:
1、获奖名单及事迹；2、
升级会员 