基层管理工作的心得体会范文.docx
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基层管理工作的心得体会范文
基层管理工作的心得体会范文
身为一名基层管理工作人员，要不断严格的要求自己，努力学习各种技能，提高自己处理问题的能力。
下面是带来的基层管理心得体会范文，欢迎大家阅读。
与营销管理的朋友聊起来如何管理员工，我说我的确是外行，虽然大学学过企业管理学，组织行为学，但都是纸上谈兵，不过我倒是对部队管理有些许心得，并自我感觉良好。
现在记录下来仅供参考，特别是对地方大学毕业入伍的“学生官”来讲，绝对是不传之秘。
地方大学生参军入伍，特别是在基层带兵，往往会有很多阻力和障碍，因为没有“兵”味，军事素质差，不但干部看不起，战士也不服气，大多数地方学生官都期盼早早脱离基层，真正进入到适合自己的岗位上去，所以也没心思研究基层管理。
我完全符合这些学生官的特点，甚至我比大多数学生官更文质彬彬，但好在我适应能力较强，也很想在基层做一番事业，经过一段时间的煎熬，我根据自己的实际情况得出来以下经验，完全是实践检验的结果，并非书本照搬。
以身作则。
貌似书本高调，实则经验之谈。
部队讲究令行禁止，绝对服从，特别是基层部队，上面规定千条线，下面基层一针穿，三大条令细致规范了军人的一举一动，要求战士做到的，首先自己要做到。
最简单的例子是出早操，许多地方大学生早习惯了睡懒觉，而部队6点的早操是雷打不动的，当然你也可以让班长代劳，但你在面对那些偷懒不出操的战士的时候就没有了说话的底气。
当时我们中队主官年龄较大，拖家带口，不能坚持出早操情有可原，如果我不跟队出操，那几个懒虫肯定也不会起床，所造成的负面影响不仅仅是一个早操的问题。
在处警过程中，很多地方大学生自认为没有灭火经验，把任务交给班长代劳，也就失去了战士的信任和尊重。
其实经验都是在实践中积累的，即使你不能亲自进入着火点，起码也可以在事故现场临阵指挥，火情侦察，人员疏散，寻找水源等等每次都是那几件事，布置任务的过程是树立个人威信的过程，也是获得战士尊重的过程。
扬长避短。
以身作则不是事必躬亲。
展示自己的弱点并不是明智的选择。
我的弱点是什么，明显是军事业务，特别是强体力性的。
军校每天三千米的长跑对我来说提高很多，但是跟优秀战士的身体素质比还有差距，所以我很少带队训练，万一管军事的干部不在训练场，我就让班长训练，我负责理论指导。
当然遇到技巧性的训练，比如穿战斗服之类的，我也会煞有介事的示范一下，这个只需要身体协调，七八秒钟之内穿好全套战斗服对我来讲还是轻松愉快的。
那么我的优势在哪里，当然是文化。
我当时在中队开了几门课程，经济常识、法律常识、计算机常识、礼仪教育等等对于这些大多数只有初中高中学历的战士讲，既能学到知识，又能逃避训练，所以积极性还是非常高的，如果我把课堂气氛调节好，讲出气势和水平，还用担心战士不佩服吗。
3,拉拢骨干。
如果说前面两条只是为了培养威信出的虚招，那么培养骨干则是最实用的杀手锏。
班长骨干素有“军中之母”的称谓，如果你对这个称谓感到奇怪，那就想想《士兵突击》中谁对许三多的影响最深，没错，是史今。
每个基层中队都会有几个类似史今的灵魂人物，我的思路就是，只要培养拉拢好这几个灵魂人物，你几乎就可以坐享其成了，当然骨干班长一般都是恃才傲物的，若要班长服服帖帖为你所用，学生官们一方面要谦恭学习，不耻下问，一方面发挥特长，树立威信。
另外我的不传之秘是适当给他们好处，比如跟个别班长外出办公的时候，我掏钱吃个饭，甚至我经常让司机在出公差时把车开到我家，让同行的班长上去坐坐，吃点水果，都能迅速拉近跟班长骨干的距离。
达到事半功倍的效果。
当然此时人不能太多，一两个，最多三四个足以，如果全体班长骨干出动，就没必要给什么好处了，拉拢关系一定要各个突破，让他们感到自己的特殊优待。
全都拉，也就等于全没拉。
这是我朴素的见解。
靠着这个理念，我不但在基层中队站稳了脚跟，还在新兵连的组训中拿到了总排名的第一。
那个时候我已经熟练掌握了这个技巧，像我这种没什么军事素质的排长竟然带出来排名第一的排，我把功劳百分之百的计算在我四个班长身上。
我想他们一定还会记得我半夜跑出去给他们买扒鸡的情景吧。
那种带有一点违纪快感的聚餐，让第二天的训练充满生机。
恩威并施。
施恩并不一定是给切实的好处，军人最在意的是什么，还是荣誉（当然普通人也很在意荣誉或者名誉），遇到好人好事一定要大张旗鼓的表扬奖励，这就相对于孩子的赏识教育，你把他提升到一个层次了，他都不好意思掉下来。
对于学生官最困难的，其实是施威。
对这个问题我研究了很久。
因为我本来对脾气太好了，不会发火，直到新兵连之后，我不但学会了骂人，甚至还会动手了。
当时我完全理解了为什么文化大革命的人都跟疯了一样的不可理解。
当置身于一种气氛之后，很快就被感染，被同化了。
当我发现一个战士撬开我的抽屉把我没收的烟又偷出来的时候，我一脚把他踹翻在地，然后几个耳光把他打到门口，让他蹲姿半小时。
此时记住，这不是发泄你的怒火，而是在表演，你要让其他战士明白，违反纪律是一件多么恐怖的事情。
当然施威并不仅仅是打骂，而是表现你的个人威严，表示纪律的严肃。
要让做错事的人被惩罚，被剥夺，才能防微杜渐，闻者足戒。
即使是马谡，即使你挥泪，该斩必须斩，有时候对于破坏纪律者的惩罚，也是对遵守纪律者的尊重。
只有赏罚分明，处理公正，才能让战士服气，使集体稳定。
拔掉刺头。
我单独把拔掉刺头拿出来而不是放在恩威并施里，是觉得这个问题非常的重要。
每个地方都会有调皮捣蛋的刺头存在，就象我第一条所提到的，他们违纪所造成的负面影响绝不止于事件本身，对于这些人的处理方式和结果，直接关系到单位的稳定和个人的威信。
初到部队我曾跟队长达成共识，在管理中他唱红脸，我唱白脸，他是中队主官，年龄大，身体壮，权利高，没有战士不忌惮的，他可以随意对刺头们发火打骂不留情面，作为指导员的我则负责处理善后，解决思想疙瘩问题。
随着经验的增加特别是新兵连的锻炼，我也逐渐具备了处理刺头的智慧。
对于不同的人和事，一定要采取不同的方式，主要有以下经验。
1，直接打骂。
这种方式适合窝窝囊囊、没脸没皮型的战士，就像上面我提到的那个，打骂过后可能他能暂时收敛，基本不犯类似错误，但是可能还会犯其他错误，在我调入机关协助负责整个部队管理工作之后，一次下中队检查工作，正看到这个战士站岗时听随身听。
我揪着他的脖领一把拖出来扔到地上，骂声惊动整个中队，说实话我之所以这么做，潜意识里是认为他还是我带的战士，是新兵连作风的延续，如果换成其他战士我绝对不会这么处理。
但是客观上的确提升了我从严治警的形象，随行人员不禁感叹我不愧是警务参谋，中队干部也对我敬畏有加。
我当时不由的心中偷着乐，暗暗感谢这个战士。
2，班长助阵。
适合脾气倔强，不服管理的战士。
这样的战士如果当面发生冲突，往往直接叫板，让干部下不来台，不如在事情过后叫来班长开会，再厉害的战士面对干部和班长的集体发威，绝对立即疲软。
3，开会批评。
适合自尊心强，平时表现尚可的战士。
记得我刚到部队，一个战士吃饭时讲了句话，被指导员训斥，当即摔碗离去，让指导员很是尴尬。
后来我发现这个战士其实表现不错，就是自尊心强，思想单纯。
以后遇到类似的事情，我的处理方式是用眼神或者比较温和的语言提示他，但是为了显示公正的态度，我会在之后的晚点名、总结、开会等过程中，不点名的严厉批评，大家都知道我说的是谁，他又没有因为点名批评失掉面子。
效果往往比较好。
我想强调的一点是，无论采取以上任何一种方式，绝不是批评完了就结束了。
那样的话很多时候可能起不到任何作用，反而可能增加了官兵矛盾。
真正起到作用的是批评过后的谈心。
我的原则是，不让问题过夜，不管批评是什么时候发生的，当晚我必须跟当事人长谈，并且一定采取和蔼可亲的方式，消化掉冲突带来的矛盾，巩固批评惩罚的效果。
让他知道，惩罚虽然是他应得的，但主要是给大家看的，我对战士本人还是关心爱护的。
保持距离。
父亲曾语重心长的告诫我，一定要把战士当自己的亲兄弟，关心爱护他们。
我后来总结，关心爱护没错，但万万不可把战士当亲兄弟。
我的一个战士的话很让我感到震撼和警醒：
队长，管理者和被管理者永远不会成为朋友，你是好人，但是别抱幻想。
这句话我一直记得，我认为绝对是真理。
作为管理者，目的是带领团队完成既定目标。
完成目标是最重要的。
一切都要服从和服务于这个最终的目标。
而一旦过多的“称兄道弟”、“打成一片”，容易失去了对被管理者的威慑。
所以在真切的关心战士的时候，要注意采取居高临下的姿态，在批评战士的时候，要留有余地，让他们不能完全猜透你的心思。
再后来的管理过程中，我自己又悟出来一点小窍门，有时候战士的言行往往让你不能马上想出来应对方式，此时最好的方式是，沉默，瞪视，让对方心里没底。
以情带兵。
人都是感情的动物，虽然你可能无法改变他的性格，但是可能会在一段时间内改变他的作风。
下面举两个例子，小张和小于，平时表现都不是太好，不怎么听话，也算不得调皮捣蛋的刺头，一次夜岗告诉我小张不睡觉在楼梯上喝酒，我立即赶过去，我相信他一定有自己的理由，所以没呵斥他，而是在他身边坐下问他是不是出了什么事情。
果然他说从小把他养大的奶奶刚刚去世，可是中队现在恰逢二级战备阶段，一律不准批假，想到不能送奶奶最后一程，小张泪如雨下。
我二话没说回到队部也拿出一瓶酒，我说我没权利批你假，就跟你一起喝酒吧，今天违纪我兜着。
奶奶知道你在保家卫国，一定也走的安心。
之后小张不但没因为无法回家而闹情绪，反而比平时表现还好。
再说小于，他母亲来中队探视的时候，恰逢小于刚犯了小错，所以一直担心我会告他的状，可他没想到我专门宴请了他的母亲，席间还对小于的表现大加赞赏，丝毫不提及他的问题。
小于母亲也知道孩子并不好管，言谈中才知道小于是单亲家庭，疏于管教。
我让小于的母亲放心，说小于在队里进步非常大，一定会有出息。
小于母亲走后，我又把小于叫到队部长谈，语重心长谆谆教诲，小于也不傻，当然知道我给他留的面子，很长一段时间表现不错。
但是还是我上面说的老话，只能改变一时，无法改变性格，后来听说退伍后的小于因为商业纠纷将人砍伤入狱，很是感慨唏嘘。
扶持亲信。
作为管理者，时刻都要知道你的战士在想什么。
而你又要跟战士保持距离，这似乎是矛盾的，那么就只能通过亲信给你打小报告来达到这个目的了。
亲信不能指望只有一个，要尽量多培养几个。
与我住在一起的通讯员虽然很方便，但是估计战士们也不会太信任他，我的杀手王牌是谁也想不到是一个比较捣蛋的士官，他的长辈跟我的长辈熟识，我们就拉上了关系，我让他在不出格的情况下可以调皮捣蛋，我暗中维护他，他则给我提供一些有用的战士中的信息，上面提到的告诫我不要跟战士打成一片，就是出自他口。
基层管理心得体会范文篇二2月11;15日，我分别为某客车制造业的一线管理者;工位长和工段长做了《团队建设和人员管理》的培训，综合得分是4.59（满分5分）。
为了做好这次培训和课程开发，前期收集了四十多个该企业自身的案例，并且与三个车间主任进行沟通（工段长的上级），期间应邀到两个车间作业现场参观，参加了一次早班会，整个经历对课程内容的精彩度有很好的提升，学员感受到一种培训是如此针对实际，老师的讲解很务实，最终培训是有效的，这也体现了我从08年开始践行的“培训要高度针对受训企业的现状，培训要能解决一定问题”的定制化思路，实现我推崇的知行合一理念。
此次培训对我更多地加强和理顺了基层班组长培训的思路，摘录其中一部分：
培训师要讲好个性化课程四大要素是：
了解背景、理解听众、设定合理授课目标，根据听众理解能力展开内容;
先谈背景：
该企业是我国最大客车生产企业，由于其处于内陆城市，产品离主流市场较远，加之客车市场的用户（城市公交公司、长途客运、短途客运公司）需求的多样化，因此其选择了独特的制造策略;就是采取因需而变的非标准化生产，即客户想要什么样的车我就给你造什么样的车，但由于客户订单的规模小和需求分散，因此每批车辆的订单数量都不大而且随机性强，因此无法形成大规模集约化生产，而现代汽车制造业普遍采取是少品种、多批量的流水线生产，该企业的生产是高度弹性化的，同一生产线上前一台车可能是50座的大客，后一台车可能是20座的小客，即使是同一样的大客，也可能来自不同客户，要求加装的发动机、电子设备、内饰、外观喷涂都不尽相同;该企业应客户个性化需求造车是其成功秘诀，但反过来对生产一线造成巨大工作压力，因为对一线人员来说，换线换装是最麻烦也是最容易出错的，如果你看过了丰田的生产线再来看该企业生产线会觉得很乱、很不规范，但谁知道因为高度个性化需求，使得该企业一线人员装配一台车的工作强度和难度是轿车流水线的工作强度和难度的若干倍，该企业硬是凭借这一吃苦耐劳的务实作风，做到了客车行业的老大;
再谈人员：
该企业这次受训的工段长、工位长普遍年龄在23;25岁之间，部分有40岁以上，从业年龄在3;7年之间，普遍学历是中专和大专;我的第一感觉是年轻，缺乏历练，知识储备不足;前期调研才知道，由于该企业的快速发展，人员队伍扩充得太快，再加上郑州之前的工业基础薄弱，对外来人才缺乏吸引力，该企业优秀一线干部始终处于一种饥渴的状态，于是提拔干部的主要标准就是“能干活，技术熟练，踏实负责”就行，这些员工提拔后也没有什么训练就直接投入现场管理，这次来培训的还算工段长工位长中优秀的呢!
其实，这是快速发展企业的通病，干部先打仗后到军校学习，无谓对错，而是迫于现实的选择!
但这给培训师提出一个要求，这些人听不懂也不愿意听太高深的理论，他们想要知道和学习到的是最有效、最务实的管理方法，培训师必须能够化繁为简，简单易懂地传播管理知识点!
由于调研和现场感受，我把这堂课程总结为：
基层班组长的管理其实就是“管事+带人”。
管事包括两个层面
第一层面是任务管理，班组长必须清楚自己一个工作周期内（日、周、月）自己的主要工作任务是什么，进度如何，要求如何，人员分配;我采取的方法就是教他们学会做好两件事情：
首先学会写工作日记，工作日记主要记录三大类内容：
ME;生产情况与分析，QE;质量管理与差错原因,IE;现场优化或者原因分析;第二是学会开早班会，如何运用5W1H来布置工作，监控进度，鼓舞士气;
管事的第二层面是持续改善，班组长要保持一种发现问题的员工，不断地找出工作浪费现象，运用IE的思路去系统思考问题的成因，调动班组员工去解决问题，提高工作效率或降低成本;在课堂我提出了这么一个现象：
某个车间的生产线单班日产量（8小时）是20台校车，其中工位有若干，每个工位有若干人，每个工位的生产节拍是若干，每个工位的主要工作是什么，请问假如你是该工段长，如何在不增加厂房和人员，总制造成本不增加15%前提下，将单班产量增加到25台车?
这个案例引发了大家积极讨论，其中最积极的就是我所举例的车间，虽然这个问题没有什么标准答案，但学员切实经过案例后发现了车间有很多改善的的地方，只是之前没有思考和注意过;我对此做的小结就是：
每个管理者对制造最大的贡献不仅仅是完成上级交办的任务，而是不断发现问题、思考问题、解决问题，用智慧+IE方法去创造岗位价值!
课程第二部分是谈“带人”，这主要分为三个章节
第一就是如何做最好的自己?
我重点谈到班组长如何看待“兵头将尾”这个定位，事实上我引导大家认识到“兵头将尾”并非是职务大小的概念，而是一种对自己未来的积极追求，兵头将尾可以理解为当将军的起点!
这一扫了很多基层管理者的思维误区，认为自己是基层也就做好事，而忽略了对自己能力和格局的不断提升的要求，给自己设定一个高的目标去追求，同时把做好当成一种职业精神和信仰去追求!
当学员认识到“每个人都有将军的潜质”的时候，我及时给他们谈了成为将才的五德;智信仁勇严，以及在班组管理如何运用这五种收服人心的要素，当然结合了好几个宇通内部的案例，学员们感到其实做到并不难，关键是很多是没想到!
第二就是如何凝聚团队?
我提出了带出一支优秀团队四个行动法则：
l法则一：
大公无私，立其德
l法则二：
以身作则，树威信
l法则三：
有效指导，显其能
l法则四：
群策群力，持续改善
每个行动法则我都为学员配上发生在自己企业的案例，而且讲解和研讨的时候我引导学员以这么一个逻辑去想去做：
是什么;发现问题，为什么;思考成因，怎么做;系统解决，几轮现场训练，大家很深刻体会到管理思维对行动的指导意义。
“带人”的最后一部分重点讲如何用“辅导员”式管理90后员工，并且提出要学会带三种90后员工：
红苹果式（有强烈追求的，能力强但情商有缺陷的），青苹果式（有良好基础的，欲望强能力弱，情商弱的），班苹果式（问题孩子，但有开发潜能的），关于这部分我更多是从人性、心理学范畴去剖析，让大家从领导艺术角度去思考和解决问题，其实大部分学员本身也是80后，90后的问题同样也发生过他们身上，只不过当初没有人去教导他们!
一次课程的成功对我而言只是暂时，该企业的授课经历和学员的质朴和渴望给我更多的是一种责任感，如何运用知识去影响更多的该企业基层管理者快速成长呢?
许多国内制造业的管理者身上普遍缺乏一种工匠精神，一方面是教育和价值观导向要调整，另外一方面就是很多制造业缺乏这么一种理念，而这种理念是指导我未来做好的灯塔：
“工匠精神的工人队伍是制造强大的基础，工人的威力在于优良的素质，工人的制造潜能来自于干部团的培养!
”（这段话参照德国国防军之父赛克特，蒋介石的军事，他影响了蒋介石的三大建军思想：
军队为统治权力的基础，军队的未来在于素质的优良，军队的作战潜能源自军官团的培养）
基层管理心得体会范文篇三首先，感谢公司给我们创造了一次学习提高和沟通交流的机会，这次基层管理人员培训班，从的外出参观总部情况到干部的集中学习，我想用三个字来概括一下我对本次培训班的感受，即“精”、“实”、“全”：
“精”在行程精心安排、课程精益求精;“实”在授课老师真情实感、内容注重实际;“全”在知识覆盖一应俱全同时学员听课全神贯注。
通过参加这次系统而全面的培训，我有以下几点感受：
一、参观公司感受，也是借着培训的机会来到了梦寐以求的总部。
来到了在照片中
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