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企业文化测评方法

企业文化的测量方法大体上可分为定量和定性的两种方法。

定量方法

一、竞争价值观框架CVF及OCAI量表

CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，Quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。

结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了CVF框架。

随后又构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：

灵活性－稳定性和关注内部－关注外部。

这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织文化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。

在此之后，Quinn与Cameron在CVF框架的基础上构建了最具代表性的测评工具OCAI表。

OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。

该量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面很有效，它的突出优点在于为组织管理务实者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的使用价值。

OCAI的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。

和其它组织层面上的测量量表相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。

在西方也经过了二十多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显著，影响面很广。

更重要的是这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高，目前，中国企业文化测评中心所采用的企业文化类型的测评，其主要理论来源与其有极大的关联。

经过修正后的OCAI的名称为“中国企业文化类型测评量表”，经过了上百家中国企业的检验，反映较好，在中国企业中，认可度较高。

二、Denison等的研究

美国密西根大学商学院的Denison教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质（trait）模型。

该模型认为有四种文化特质即适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。

。

其中适应性包括创造改变、关注客户、组织学习;使命包括战略方向/目的、目标、愿景;一致性包括协调和整合、同意、核心价值观;投入包括能力发展、团队导向和授权。

他在此基础上设计出OCQ量表,该量表包括60个测量项目

和OCAI量表相比，Denison的OCQ量表由于包括的子维度更多，因此在揭示组织文化内容方面显得更为细致，并且也国外经过了15年的实践检验，得到了较广泛的认可，Denison也开设了个人网站，专门从事企业文化的测评研究和服务。

但是，相对而言，Denison的OCQ量表显得尤为复杂，更加上其西方文化的背景，与中国企业的实际距离较远，甚至在概念翻译的过程中都存在较大的障碍。

三、Hofstede的研究

荷兰学者Hofstede教授对组织文化的测量研究的基础是他对国家文化的已有研究。

和其它组织层面上的大多数研究不同，Hofstede并没有从组织有效性的角度出发来构建量表，而是首先通过文献回顾提出了明确的组织文化层次结构。

他认为：

组织文化由价值观和实践（practice）两个部分组成，其中价值观是核心由3个独立维度组成,包括对安全的需要、以工作为中心和对权威的需要,而实践部分由表及里又可以分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）。

由6个独立的成对维度组成,包括过程导向􀀁结果导向、员工导向􀀁工作导向、本地化􀀁专业化、开放􀀁封闭、控制松散􀀁控制严格、规范化􀀁实用化。

通过实证分析,霍夫斯坦德强调了在实际应用中组织文化实践部分六维度度量模型的重要性。

由于Hofstede认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。

四、Chatman等的研究

美国加州大学的Chatman教授为了从契合度（fit）的途径研究人－组织契合和个体结果变量（如：

组织承诺和离职）之间的关系，构建了组织价值观的OCP量表。

完整的OCP量表由54个测量项目组成七个维度，分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。

在西方国家人－组织契合的研究文献中，OCP是最常用的价值观测量量表之一。

OCP量表在我国台湾和香港地区也有一定的影响，台湾郑伯壎以及我国北京师范大学心理学所与中国企业文化测评中心合作进行的员工公民行为（OCB）与企业文化的关联性研究，其理论来源也与Chatman教授的OCP量表有很大的关联。

但是在如何应用OCP量表方面，学者的意见还很不统一。

五、郑伯壎的研究

   台湾大学心理学系郑伯壎教授认为以往个体层面上的组织文化测量研究缺乏相应的理论构架，他在Schein（1985）对组织文化的研究基础上构建了VOCS量表，共分九个维度：

科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻。

   郑伯壎（1993）发现9个维度经过因子分析可以得到两个高阶维度：

外部适应价值（包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真）与内部整合价值（包括：

正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神）。

   作为完全本土化的量表，OCVS在中国组织文化测量研究方面具有开创性。

郑伯壎还应用OCVS量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观和个体结果变量之间的关系，但是比较抽象，不易得到被访者的理解。

六、NEWLEAD的C.A.T.（I）（II）

   文化分析工具C.A.T.（I）（II）由美国NEWLEADE公司以现代文化理论为基础，研究分析文化冲突和融合的工具。

在国外已经有将近20年的历史，曾被IBM、HP、DELL、PHILPS、MOTOROLA、宝洁等企业使用。

侧重于对文化矛盾的比较和分析，由11个主要的文化范畴21个细分指标组成180条陈述组成，确定了39种可能的文化定向，基本涉及到企业文化的各个方面。

   但是，其文化和理论的背景都是以美国为基础的，与中国的企业存在较大的文化差异。

另外，部分理论假设系该公司提出的假设，缺乏足够的可信度。

七、Rob.Goffee和Gareth.Jones的双S立体模型

伦敦商学院地Rob和Gareth从组织中地社交性特点出发，以社交度和凝聚力作为维度，采用了47道测试题将企业文化划分为融合型、社交型、分散型和目标型，而且每种类型地企业文化都存在正、反两种效果。

这个双S立体模型为企业文化的量化评估提供了简单又直观的方式，从组织社交方面更为精准地把握了企业文化的类型特征。

      双S模型，为分析企业文化提供了新的思路，并提供了较为简单的测评体系，其研究结果对更加精确地把握企业文化的类型提供了很好的方法和工具。

但是，双S模型的研究角度还主要从组织的社交特点的角度出发，反映企业文化的类型还只是企业文化的一个特征，并且这个特征相对而言，显得更为静态。

因此，对于处于激烈变化环境中的企业来说，有些鞭长莫及。

定性方法

在定性研究学者看来，组织文化是多层次的，是无法进行量化的，要掌握企业的文化特性，就必须从文化的层次要素出发，主张通过面谈等方法来对企业文化作定性评估。

定性研究需考察很多文化表现（包括故事、仪式、正式和非正式的政策、服饰、装潢等），这种研究可以满足文化测评对广度和丰富、详细描述的要求。

在这方面以Schein所建的测评模型最为引人注目。

一、沙因模型

Schein对企业文化本质作出了五种深层基本假设即自然和人的关系，现实和真实的本质，人性的本质，人类活动的本质，人及关系的本质，他认为企业文化的测评可以通过个人和小组面谈来进行。

测评在确保测评小组成员掌握了文化的层次模型，即组织表象层、外显价值观层和基本潜在假设层的前提下，研究企业价值观与企业表层现象的匹配程度，再从不匹配处探查深层次的潜在假设，最后测评价值与行为的终极来源——最深层次的共享假设，以便于发现企业文化发展的推动和阻碍因素。

二、田野观察法

田野观察法的一个重要原则是参与性观察,要求研究者投身于他所要研究的企业人群之中,参与他们的工作生活,观察周围正在发生的事情,进而分析这个企业成员的规范与价值。

田野观察法获取资料的基本途径是􀀁参与观察􀀁和􀀁深度访谈􀀁。

通过与研究对象建立起和睦信任的关系,从而与研究对象产生感情渗透与共鸣,以保证收集到的材料的独特性。

参与观察需要掌握一定的技巧,如能在熟悉的事件和环境中发现值得研究的案例,学习倾听企业成员的语言等。

研究者观察后应详细地写下现场看到、听到的有关的人物、事件、活动和谈话,并且记下自己的想法感受等。

这种参与观察式的实地调查,既能增加收集资料的深度,又能借助亲身实地的观察与深入谈话,使研究者摆脱自己文化先入为主的偏见,能更好地融入企业来评价其文化。

 问卷法：

   按照因子模型提供的原则和思路，设计问卷内容的总体框架，并依据以下内容设计具体的问卷题目。

   1员工如何认识自己

   这部分内容主要调查员工个人的价值观，他对自身的职业发展规划，对自己在企业中作用的认知等方面的内容，主要包括以下方面：

（1） 员工职业规划：

调查员工的个人成长愿望和成长动因，对于自己未来发展方向和所期望达到的目标是否有清楚地规划。

（2） 员工的职业价值观：

调查员工对待工作的态度。

包括员工的责任感和使命感，主人翁意识、竞争意识和团队意识，面对困难和挫折的态度，遵循的行为准则，对工作风险与收益的要求，工作的动力要求，企业的归属感的强度，是否认同企业的价值观和行为准则，是否自觉自愿的遵守纪律等方面。

   （3） 对个人在企业中工作状况的评价：

调查员工的工作是否适合其才能的发挥；是否符合他的职业规划；是否满足现有的工作条件和工作内容，改变现有状态的愿望有多强；在一个职位上持续工作时间的长短；还包括他对企业给与他的尊重、地位、待遇等方面的评价。

   （4） 工作方式的研究：

员工在工作中如何利用时间，对工作质量的追求程度，安全意识的强弱程度等。

   2员工对企业的认知

   员工对企业在经营管理活动中所表现出来的方法、风格和习惯，以及企业的规章制度、组织结构、企业文化和企业战略规划等方面会有自己的认知，对这些认知的了解是对企业管理现状诊断的最好依据。

员工对企业的认知调查从以下方面着手：

（1） 对企业人力资源管理的评价：

调查企业对员工任用、考核、培训、升降的方式；绩效考核和薪资制度是否科学，是否可以达到激励员工的作用；员工对人力资源管理满意度如何。

（2） 企业的决策和沟通的模式：

调查企业的决策过程，包括由谁决策、向谁咨询、个人还是集体决策等；调查企业内沟通是否及时，有哪些沟通方式，更倾向于那种交流方式，沟通效果如何；调查企业内部如何处理矛盾，包括避免冲突或让步的愿望，以及处理矛盾的方式；

   （3） 对企业组织结构的认知：

调查不同管理职位和功能及相对重要性；部门主管在工作中扮演的角色和发挥的作用；组织的集权与授权情况，各个岗位的员工是否明确他们的职责；组织内部是否存在工作顺利展开的障碍。

   （4） 领导的管理风格：

调查领导在工作中的方式和风格，是干涉主义、权威性还是咨询参与方式，或是采用其他多样化的灵活方式；他在工作中追求结果还是过程导向；他是倾向于公司业务和是否赢利还是倾向于对员工的关心和民主；领导的形象是否符合公司的发展需要。

   （5） 员工对企业文化的认知和期望：

员工认为目前企业所体现出的企业精神、核心价值观、企业文化理念是什么；员工期望建设一种什么样的企业文化，他们认为这样的文化更适合企业的发展，更能反映员工的诉求。

   （6） 企业战略规划的评价和认知：

考察员工是否熟