二级建造师施工管理小抄.docx
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二级建造师施工管理小抄
（1）动态控制，是项目管理最基本方法。
（2）项目目标动态控制的工作程序第一步，准备工作。
将目标进行分解，确定计划值。
第二步，收集项目目标实际值；定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
第三步，目标的调整，继续实施。
（3）项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
·组织措施：
项目组织结构（OBS），任务分工，管理职能分工，工作流程组织和项目管理班子。
·管理措施（包括合同措施）：
调整进度管理方法手段，改变施工管理和强化合同管理等。
·经济措施：
及时解决工程款支付和落实资金·技术措施：
修改设计，施工方案等。
组织是目标能否实现的决定性因素。
（4）目标动态控制核心是定期进行计划值和实际值的比较，以发现偏差（项目跟踪），分析偏差产生的原因，以采取措施。
项目的目标控制分两个阶段：
1）事前控制－－主动控制：
分析引起偏差的影响因素预防措施的计划；2）过程控制——动态控制：
定期比较计划（目标）和实际状态有偏差就采取措施（反馈控制）
1.进度控制的方法
（1）施工进度目标的逐层分解:
逐步由宏观到微观由粗到细：
施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统、各子项目施工进度计划等。
（2）对进度的目标进行跟踪和控制1）收集实际进度资料2）计划值和实际值的比较。
通常按月，周，旬，年。
3）如果发现差异，就采取相应的措施。
（3）如果发现进度目标有问题，则调整进度目标。
（1）取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，过渡期5年（03.2.27-08年）。
（2）过渡期后，大中型项目的施工项目经理必须取得建造师注册证书；取得建造师证书者是否担任施工项目经理，由企业任命。
（3）“在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。
项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位”
（4）建筑施工企业项目经理。
是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人；
（5）建造师是专业人士的名称，而项目经理是工作（管理）岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。
（1）施工企业项目经理职责：
1）贯彻执行有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益”
（2）项目经理的权力：
依据：
工程承包合同；企业内项目承包合同。
在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
·组织项目管理班子；·以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；·指挥工程项目建设的生产经营活动，调配管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；·选择施工作业队伍；·进行合理的经济分配；·企业法定代表人授予的其他管理权力
（3）施工项目经理是一个工程施工项目的施工方的总组织者、总协调者和总指挥。
服从项目利益和企业利益。
（4）施工项目经理的任务包括行政管理和项目管理两个方面。
项目管理的任务（三控三管一协调）·施工安全管理；·施工成本控制；·施工进度控制；·施工质量控制；
·施工合同管理；·施工信息管理；·工程组织与协调。
（1）施工安全和质量的责任。
（2）对施工承担全面管理的责任。
工程项目施工企业应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任”
（3）国际上项目经理是一个岗位，承担策划、决策、执行、检查的责任。
（4）如果由于主管原因或工作失误，有可能承担法律和经济责任。
企业也可能追究其责任。
（1）项目管理中的资源指为完成项目而需要的投入，包括人力、物资及财力资源（人财物）。
（2）在项目管理中资源管理是一个管理职能，是为完成项目的一项重要的管理任务。
项目管理中的资源管理包括三方面的含义。
1）确定资源（种类、标准）的选择；2）确定资源的分配计划（将资源在项目构成上分配）；3）编制资源进度计划。
（3）资源进度计划的类型1）力求资源需求均衡的（一般情况重点考虑主导资源）2）符合工期约束条件的3）符合资源供应约束条件的（一般情况重点考虑主导资源）
（4）施工资源管理的类型1）施工企业的施工资源管理2）一个施工项目的施工资源管理
（5）施工资源管理的目的:
通过施工资源的合理配置（合理选择、合理分配、合理供应和使用），为项目目标的实现提供资源保证。
一个项目的施工资源包含所有参与和配合该项目施工的所有单位将投入的资源（人财物）。
1.确定资源的选择·确定项目所需的管理人员和各工种的工人的数量确定项目所需的各种物资资源的品种、类型、规格和相应是数量，以及确定对各种施工定量的需求·确定项目所需的各种来源的资金的数量
2.确定资源的分配计划·编制人员·编制物资·编制施工设施需求·编制资金需求分配计划
3.编制资源进度计划:
应视项目的特点和施工资源供应的条件而确定编制哪种资源进度计划。
有利于提高施工质量、降低施工成本和加快施工进度。
4.施工项目人力资源管理任务
编制组织和人力资源规划；（人力资源是最重要的资源）
劳动力曲线和项目管理人员要求。
根据项目对人力资源的需求，建立项目的组织结构，组建项目管理班子，确定项目角色、组织结构、职责和报告关系。
（2）组织项目管理班子人员的获取招聘，选择，培训
（3）管理项目管理班子的成员，安排工作。
（4）团队建设过程（沟通，调动积极性）
矩阵式中，接受项目经理和职能部门经理双重领导
2Z101040熟悉建设工程项目管理的类型和施工方项目管理的目标和任务
2Z101041建设工程项目管理的类型
1.项目管理的核心任务是项目的目标控制。
建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成（生命期），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2.按建设工程项目不同参与方，有不同的任务、工作性质、利益，则有不同的项目管理如下类型：
·业主方的项目管理（投资方、开发方和由咨询公司提供的代表）；
·设计方·施工方·供货方·建设项目总承包方
业主的项目管理为总集成，总组织者，是管理的核心。
3.业主方项目管理的目标和任务
（1）针对整个工程项目，代表项目的总目标
投资目标：
项目的总投资目标；
进度目标：
项目动用（投入使用）的时间目标
质量目标：
不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等，满足相应的技术规范和技术标准的规定，满足业主方相应的质量要求（功能、规范、设计使用寿命）。
（2）项目管理三大目标之间的对立统一关系！
功能和质量要求较高，就需要投入较多的资金而且需要较长的建设时间。
如果要加快进度，则需要增加投入，导致施工效率下降，总投资增加；而且会对工程质量带来不利影响或留下工程质量隐患。
如果要降低投资，就需要考虑降低功能和质量要求；同时，只能按费用最低的原则安排进度计划，整个工程需要的建设时间就较长
（3）建设工程项目的全寿命周期的概念：
项目的决策（前期）、实施和使用三大阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期（5大阶段）。
招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。
（4）业主的项目管理7大职能：
·安全管理；
·投资控制；
·进度控制；三大控制
·质量控制；
·合同管理；
·信息管理；
·组织和协调。
5大阶段和7大职能构成二维的业主方项目管理的任务（35分块）。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。
4.设计方项目管理的目标和任务
设计作为咨询性工作，与项目管理的天然联系。
（1）设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。
（2）同样五阶段：
设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
（3）设计方项目管理的七大任务：
·与设计工作有关的安全管理；
·成本控制和工程造价控制；·设计进度控制；·设计质量控制；
·设计合同管理；·设计信息管理；·与设计工作有关的组织和协调。
5.供货方项目管理的目标和任务
（1）主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。
其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
（2）供货方的项目管理也涉及：
设计准备阶段
设计阶段（配合设计、提高设计基础数据等）
施工阶段：
施工（安装过程的配合）
动用前准备阶段：
保修期：
设备保修。
（3）供货方项目管理的任务包括：
·供货的安全管理；·供货方的成本控制；·供货的进度控制；
·供货的质量控制；·供货合同管理；·供货信息管理；
·与供货有关的组织与协调。
6.建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务
（1）主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。
其项目管理的目标包括总投资目标和总承包方的成本、进度和质量目标。
对整个项目的工期、质量、投资（造价）负责。
（2）总承包方项目管理涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
（运行期）
（3）建设工程项目总承包方项目管理的任务包括：
·安全管理；·投资控制和总承包方的成本控制；·进度控制；
·质量控制；·合同管理；·信息管理；·与建设工程项目总承包方有关的组织和协调
2Z101042施工方项目管理的目标和任务
1.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。
目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
2.施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及：
设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期。
3.施工项目管理的任务。
安全合同信息管理、成本进度质量控制
组织与协调
前期介入和设计施工一体化
4.施工方包括施工总承包方，施工总承包管理方，分包施工方，建设项目总承包的施工任务执行方和劳务提供方。
施工方的范围扩大。
5.施工总承包方项目管理的任务：
·负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
·控制施工的成本。
·除完成自己承担的施工任务外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
·负责施工资源的供应组织。
·代表施工方与业主、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
6.施工总承包管理方项目管理
施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。
特征：
·一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。
·一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订合同，这些合同由业主方签订。
·不论是业主选定的分包方，或经业主授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
·施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任。
·负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
·与业主、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
7.分包方项目管理
·分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。
·分包方必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。
8.工程总承包和工程项目管理是国际通行的组织实施方式。
组织集成化，总承包的意义核心是“组织集成”，达到“增值”目的。
多数采用变动总价合同。
2Z101050熟悉组织理论在施工管理中的应用
项目目标决定项目组织，组织是决定性因素，在项目控制的四大措施中组织最重要。
2Z101051组织论的基本内容
1.组织论主要研究系统的：
组织结构模式（职务结构）（静态）
组织分工（任务分工和管理职能分工）（静态）
工作流程组织（对活动的组织）（动态）
2.常用的组织结构模式包括：
职能组织结构（图1Z201031-1）、（多个矛盾指令源
线性组织结构（图1Z201031-2）（只有一个指令源
矩阵组织结构（图1Z201031-3）等。
（二个指令源，适于大型）
它们的运作方式、优缺点
3.职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
职能部门管理项目。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
指令关系：
A给B1,B2,B3;B1给C5,C6；
4.线性组织结构来自于军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
5.矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向和横向两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
矩阵型项目组织的三种模式：
1）横向为主体的；2）纵向指令为主的；3）同等重要。
6.组织结构模式反映指令关系。
组织分工反应了工作任务分工和管理职能分工，组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
7.工作流程组织，反映逻辑关系，是一种动态关系。
工作流程包括：
管理工作流程、信息处理流程、专业业务工作流程（网络）。
8.组织工具：
组织结构图、任务分工表、管理职能分工表工作流程图等。
2Z101052项目管理的组织结构图
1.项目的结构分解图（WBS）反映了组织关系
项目是由许多互相联系、互相影响、互相依赖的工程活动组成的行为系统，它具有系统的层次性、集合性、相关性、整体性特点。
按系统工作程序，在具体的项目工作，如设计、计划和实施之前必须对这个系统作分析，确定它的构成及它的系统单元之间的内在联系。
工程项目结构分析工作包括如下几方面内容：
1.对项目的系统总目标和总任务进行全面研究，以划定整个项目的系统范围，包括工程范围和项目所包括的实施责任范围。
例如对于承包商，分析的对象是招标文件（包括合同文件，规范，图纸，工程量表）。
通过分析可以确定承包商的工程范围和应承担的总体的合同责任。
2.工程项目的结构分解。
即按系统分析方法将由总目标和总任务所定义的项目分解开来，得到不同层次的项目单元（工程活动）。
工程项目结构分解可以按照一定的规则由粗到细，由总体到具体，由上而下地进行。
它是项目系统分析最重要的工作。
3.项目单元的定义。
将项目目标和任务分解落实到具体的项目单元上，从各个方面（质量、技术要求、实施活动的责任人、费用限制、工期、前提条件等）对它们作详细的说明和定义。
这个工作应与相应的技术设计、计划、组织安排等工作同步进行。
4.项目单元之间界面的分析，包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析，实施顺序安排。
将全部项目单元还原成一个有机的项目整体。
这是进行网络分析、工程组织设计的基础工作。
项目结构分析是一个渐进的过程，它随着项目目标设计、规划、详细设计和计划工作的进展而逐渐细化。
项目结构分析是项目管理的基础工作，又是项目管理最得力的工具。
实践证明，对于一个大的复杂的项目，没有科学的项目系统结构分析，或项目结构分析的结果得不到很好的利用，则不可能有高水平的项目管理，因为项目的设计和计划，控制不可能仅以整个笼统的项目为对象，而必须考虑各个部分，各个细节，考虑具体的工程活动。
而在项目的设计和计划阶段，人们常常难以把所有的工作（工程）都考虑周全，也很难透彻地分析各子系统的内部联系，所以容易遗忘或疏忽一些项目所必需的工作（工程）。
这会导致项目设计和计划的失误；项目实施过程中频繁的变更，实施计划被打乱，项目功能不全和质量缺陷，激烈的合同争执，甚至可能导致整个项目的失败。
这些现象在实际工程中是很常见的。
所以有必要在项目的总目标和总任务定义后进行详细的、周密的项目结构分析，系统地剖析整个项目，以避免上述情况发生。
在国外它又被称为“计划前的计划”或“设计前的设计”。
项目越大，越复杂，越显示出这个工作的重要性。
二、项目管理中常用的系统分解方法
系统分解方法是将复杂的管理对象进行结构分解，以观察内部结构和联系。
它是项目管理最基本的方法之一。
在项目管理中常用的系统分解方法有：
1.结构化分解方法。
如何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解。
例如：
工程的技术系统可以按照一定的规则分解成子系统，功能区间和专业要素；
项目的目标系统可以分解成系统目标、子目标、可执行目标；
项目的总成本可以分解成成本结构。
此外组织系统、管理信息系统也都可以进行结构分解。
分解的结果通常为树型结构图。
2.过程化方法。
项目由许多活动组成，活动的有机组合形成过程。
该过程可以分为许多互相依赖的子过程或阶段。
在项目管理中，可以从如下几个角度进行过程分解：
（1）项目实施过程。
根据系统寿命周期原理，把工程项目科学地分为若干发展阶段，如前期策划，设计和计划，实施，运行等，每一个阶段还可以进一步分解成工作过程，如项目的前期策划可以分解成如图2-1所示的工作程序。
它定义了工程项目的建设程序。
不同的项目的实施过程会有些差别，例如北大西洋公约组织将武器研制项目分为七大阶段：
任务需求评估、初步可行性研究、可行性研究、项目决策、计划与研制、生产以及使用等阶段。
每两个阶段之间有一个决策点和正式评审程序。
同样每个阶段又可分解为许多工作过程。
（2）管理工作过程。
例如整个项目管理过程，或某一种职能管理（如成本管理、合同管理、质量管理等）过程都可以分解成许多管理活动，如预测、决策、计划、实施控制、反馈等。
（3）行政工作过程。
例如在项目实施过程中有各种申报和批准的过程，招标投标过程等。
（4）专业工作的实施过程。
例如基础工程施工可以分解为：
打桩，挖土，做垫层，扎钢筋，支模板，浇混凝土，回填土等工程活动。
这些过程中项目实施过程和项目管理过程是对项目管理者最重要的过程，项目管理实质上就是对这些过程的管理。
三、工程项目结构分解
（一）工程项目结构分解的结果
项目结构分解是将项目行为系统分解成互相独立、互相影响、互相联系的工程活动，在国外的项目管理中人们将这项工作的结果称为工作分解结构，即WBS（WorkBreakdownStructure）。
工程项目结构分解的结果有：
1．树型结构图。
常见的工程项目的树型结构可见图3-l。
其中每一个单元（不分层次，无论在总项目的结构图中或在子结构图中）又统一被称为项目单元。
项目结构图表达了项目总体的结构框架。
它是项目的工作范围文件，如果项目任务是完成一份合同，则它就是合同工作范围文件。
在上述结构的基础上应用文件对各项工作进行说明，以确保项目的各项活动满足项目范围所定义的要求。
定义内容包括各项目单元的名称、编码、负责人、功能性的描述、项目范围、工作特性及成果测量或评定指标、成本项目等说明。
对上述分解成果应进行全面审查工作范围的完备性、分解的科学性、定义的准确性，经过上级（如业主、企业经理、顾客）批准后作为项目实施的执行文件。
（二）项目结构分解过程
对于不同种类、性质、规模的项目，从不同的角度，其结构分解的方法和思路有很大的差别，但分解过程却很相近，其基本思路是：
以项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和项目的总任务为依据，由上而下，由粗到细地进行。
一般经过如下几个步骤：
1．将项目分解成单个定义的且任务范围明确的子部分（子项目）；
2．研究并确定每个子部分的特点和结构规则，它的实施结果以及完成它所需的活动，以作进一步的分解；
3．将各层次结构单元（直到最低层的工作包）收集于检查表上，评价各层次的分解结果；
4．用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图（包括子结构图）；
5．分析并讨论分解的完整性；
6．由决策者决定结构图，并作相应的文件；
7．建立项目的编码规则，对分解结果进行编码。
目前项目结构分解工作主要由管理人员承担，常常被作为一项办公室的工作。
但是任何项目单元是由实施者完成的，所以在结构分解过程中，甚至在整个项目的系统分析过程中，应尽可能让相关部门的专家、将来项目相关任务的承担者参加，并听取他们的意见，这样才能保证分解的科学性和实用性。
同时能保证整个计划的科学性。
（三）工程项目结构分解方法
工程项目结构分解是项目计划前一项十分困难的工作。
目前尚没有大家统一认可的通用的分解方法、规则和技术术语。
它的科学性和实用性基本上是依靠项目管理者的经验和技能。
分解结果的优劣也很难评价，只有在项目设计、计划和实施控制过程中体现出来。
项目结构分解图层次的命名（技术术语）也各不相同，许多文献中常用“项目”、“子项目”、“任务”、“子任务”、“工作包”等表示不同的层次。
常见的工程项目的结构分解包括如下两大类：
1．对技术系统的结构分解。
（1）按功能区间的分解。
功能是工程建成后应具有的作用，它与工程的用途有关，常常是在一定的平面和空间上起作用的，所以有时又被称为“功能面”。
实质上工程项目的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果。
对功能的分析、分解、综合、说明是项目的策划、技术设计、计划的重要工作。
通常在项目技术设计前将项目的总功能目标逐步分解成各个部分的局部功能目标，再作功能面目录，详细地说明该功能的特征，如面积、技术的（如建筑，结构，装备）、物理的（如采光、通风）要求等。
对一个复杂的工程，功能还可能分为子功能。
常见的工业工程项目的功能的分解可以分为如下几个层次：
①以产品结构进行分解。
如果项目的目标是建设一个生产一定产品的工厂，则可以将它按生产体系，按生产（或提供加工）的一定产品（包括中间产品或服务）分解成各子项目（分厂或生产体系）。
例如：
新建一个汽车制造厂，则可将整个项目分解成发动机、轮胎、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房（或停车场）等几个大区或分厂。
这类似于我国的单项工程，有时它们本身就是一个自成体系的独立的项目。
在这一层次的分解中时要注意产品方向和产品生产过程的系列组合。
②按平面或空间位置进行分解，即一个项目，子项目（分厂或大区）可以按几何形体分解。
例如一个分厂中有几个建筑物（车间、仓库、办公室），建筑物之间有过桥、过道，每个建筑物有室外和室内之分。
③每一个车间，一栋建筑物还可以分解为多个功能面（或子功能面），但这里的功能是在局部被定义的，例如一个工业厂房可能要划分为生产和服务的功能，如油漆、冲压、装配、运输、办公、供应等。
又如一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。
办公室还可分为各个科室，如人事处、财务科、工会等。
④对在整个工程中起作用的，或属于多功能面上的要素常常可以作为独立的功能对待，例如系统工程（如控制系统，通讯系统，闭路电视系统等）；统一的供排设施，如给排水系统、通风系统等。
（2）按要素进行分解。
一个功能面又可以分为各个专业要素。
要素一般不能独立存在，它们必须通过有机组合构成功能。
例如：
一个车间的结构可分为厂房结构、吊车设施、设备基础和框架等；
供排设施可以分为给排水、供暖、通风、清除垃圾等；
各功能面上又可分为电器设施、器具、生产设备，办公设备等。
由此可见，要素具有明鲜的专业特征。
有些要素还可以进一步分解为子要素。
例如：
厂房结构可分解为基础、柱、墙体、屋顶及饰面等；
而电器设施又可分为供电系统和照明系统等。
上述仅是对工程的硬件系统分解。
在现代工程中软件工程越来越重要，如工程中的自动控制系统、智能化大厦的人工智能系统、工程的运行管理系统。
在系统分析中，软件工程也是工程技术系统的一个重要的组成部分。
一般可将它作
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