华为员工培训需求分析.docx
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华为员工培训需求分析
华为企业员工培训需求分析与培训计划
一、培训需求分析概述
员工培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础。
它是在企
主管人员等相关工作人员采由培训部门，业培训需求调查的基础上，
用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面
以确定是否需要培训及需要培训哪些内容的进行系统的鉴别与分析，
活动或过程。
华为自成立以来，公司面临着客户需求日益增长、市场变化多端
优质产品和系统解决方案以满足华为人不断利用先进技术、的情况，
如何保持它华为作为一个高速成长的企业，并努力超出客户的需求。
的优良发展态势，在知识经济竞争的市场环境如何不断的发展壮大，
而这一切都取决于拥有一支素质一成为公司当前应考虑的首要问题，
流、知识结构合理、富有竞争力的员工队伍。
因此，对员工的培训就
显得尤为重要，以利于公司的持续发展。
二、培训需求产生的原因
通员工培训对于个人来说是对企业进一步了解和熟悉的过程，、1
一方面可以缓解新员工对新环境的陌过对企业的进一步熟悉和了解，
另一方面可以降低新员工对企业不切合生感和由此产生的心理压力，
实际的想法，正确看待企业的工作标准、工作要求和待遇，顺利通过
磨合期，在企业长期工作下去。
这种管理的重要性在于通员工培训是企业对员工管理的继续。
、2
经营特点及企业文化和管理制度介发展战略、过将企业的发展历史、
员工明确了企对员工进入工作岗位有很大的激励作用，绍给员工时，
业的各项规章制度后，员工可以实现自我管理，节约管理成
本。
通过岗位要求的培训，员工能够很快胜任岗位，提高工作效、3
起到事半功倍的效果。
通过员工培训管理率，取得较好的工作业绩，
者对员工更加熟悉，为今后的管理打下了基础。
三、培训需求的影响因素
、企业的日常经营活动中涉及的一些问题，如企业的发展目标，1
企业发展战略，员工个人职业生涯规划，岗位胜任能力，社会环境，
法律法规，规章制度，员工行为评估，员工考核，竞争对手的发展变
化，新技术的应用，新产品的开发，企业培训资源状况的限制等常规
性因素。
、一些偶发的、非经常的事件，如新员工的加入，职位的调整，2
顾客的投诉，生产意外事故的发生，产品生产质量下降，产品销量下
降，企业内部损耗升高，应对特殊事件的能力等事件性影响因素。
四、培训需求分析的作用
、确认差距。
培训需求分析的基本目标是确认差距，主要包括两1
即组织及其成员绩效的实际水平与绩效应有一是绩效差距，个方面：
技能和能力进行二是完成一定绩效所需要的知识、水平之间的差距。
分析，已确定理想的知识、技能和能力模型。
、改变原有分析。
当组织发生变化时，不管这种变化涉及技术、2
程序、人员，还是涉及产品或服务的提供问题，组织都有对人力资源
那些负责培训和开发的人应及时把握住这些变直接的需求。
特殊的、
从而制定出符合企业实际情况的培训规划和计划。
改变原有分析，化，
、提供可供选择的解决问题的方法。
选择的方式不同，培训的分3
制定具现实中最好是把几种可供选择的方法综合起来，类也不一样，
有多样性的培训策略。
培训需求分析实际上是一个通过各种方形成一个信息资料库。
、4
可以形成经由这个过程，法搜集与培训有关的各种信息资料的过程，
一个人力资源开发与培训的信息系料库。
、决定培训的成本与价值。
如果进行了系统培训需求的分析，并5
分析人员就能够把成本因素引入到培训需求分且找到了存在的问题，
析中去。
当然，不同性质的组织，培训成本的确定的难易程度是不同
的。
五、培训需求分析的参与者
1
、人力资源部门工作人员。
培训需求分析的整个工作是由人力资
源部门主持的，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。
、员工本人。
培训的对象就是针对每位员工，本着促进员工职业2
发展的原则，了解他们的学习需要并制定相应的培训项目与计划。
、员工上级。
作为员工的直接管理者，他们对员工的优缺点比较3
并亲自督他们能帮助人力资源部门明确培训目标和培训内容，清楚。
促执行。
、有关项目专家。
专家具有丰富的经验和深厚的知识，他们对问4
无疑会得到一些启示。
因此向专家请示，题的看法往往是颇有见地的，
、客户以及其他相关人员。
“当局者迷，旁观者清”，企业外的5
人员对企业中存在问题的分析一般会更客观。
六、培训需求分析的内容
、组织层次分析1
）华为的使命是：
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的1（
通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
）华为的战略是：
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求2（
华为的国际化战略由全球战略在战略选择上，是华为发展的原动力。
华为公司被采用低成本战略与差异化战略相结合。
向跨国战略转变，
认为是中国企业跨国经营的典范。
做组Mercer华为采用渐进式的细化管理，不断制度化，并且邀请
把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性织结构的调整，
（包括公司建立一个与国际接轨的市场体系组织转变为流程性组织，
级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场
上客户越来越明显的咨询式营销需求。
华为根据企业战略的变化，进行组织结构的变革。
华为在以本土
而当战略发市场为核心时实行以集权为主要特征的职能式组织结构，
生变化，为匹配跨国战略的国际化战略，组织结构呈现矩阵式结构。
按智能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交
为业务单位横向上按照职能专业化的原则设立的区域组织，叉运行。
纵向上是按照业务专业化原则设立的四大业服务和监管。
提供支持、
务运营中心。
）华为的文化：
华为另一著名的就是它的“狼文化”，形成狼性3（
华为文化的能帮助企业迅速走上成功发展的道路。
文化的创新团队，
狼性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋勇拼搏的精神，三是群体
奋斗。
、任务分析2
华为大学对员工的培训涵盖了企为了帮助员工尽快适应公司文化，
业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。
针对不
华为员培训时间从一个月到六个月不等。
同的工作岗位和工作性质，
工培训体系包括新员工培训体系、管理培训系统，技术培训系统、营
销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。
华为有几种培养人才的
）通过专人辅导，解决课程学习不到的知识。
比如总裁秘1做法：
（
2书，有些高级人才就采取任命为总裁秘书的办法，加速成长。
（）
根据德鲁克的观点，华为设计了很多副职，比如，到关键岗位上锻炼。
设计副职是不科学的，会造成职责混乱，但是华为设立的副职，对培
养人才起了很大的作用。
任老板的观点是：
流失任何一个人，都不会
影响公司的绩效，这就需要建立资源池，走了任何一个人，都能有人
）岗位轮换。
研发管理人员采取到市场一线锻炼的3马上顶上去。
（
分层管理。
华为把管理人员分为三个（4）办法，提高对市场的认识。
级是总监级，4级是副总裁级，主要工作是制定方针、政策；5层次。
级是经理级，主要是完成任务。
3主要工作是目标管理；
华为拥有完善的在职培训计划，它包,华为还提供持续的开发培训
级别及员工类别会有不同的不同的职业资格、括管理和技术两方面。
而且华为是实行为每个员工的事业发展提供有力的帮助。
培训计划，
在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方
式，让员工素质适应企业的发展，注重个人能力的提高。
每年华为都
要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，为有进
有着很强的激励取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，
效果。
除了为员工提供了多种培训资源，帮助其进行自我提高外，华
为大学还设有任职资格体系，对员工能力进即从称职胜任角度出发，
建立员工以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，行分等分级，
职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工
华为建立同时华为建立了一套有效的导师制度，作提供重要的依据。
了一套有效的导师制度，帮助新员工尽快适应华为。
部门领导为每一位新员工指派一位资深员工为其导师，为其答疑
包括对公司周围居住环境在工作生活等方面进行帮助和指导，解惑，
的介绍，及帮助他们克服刚接手工作时可能出现的困难等。
、人员分析3
）查找绩效差距。
从绩效差距入手，寻找企业工作岗位要求的1（
绩效标准与员工实际工作绩效之间的差距。
只有找出存在绩效差距的
进而确定能否通过培训手段消除差距，提地方，才能明确改进目标，
高员工的生产率。
）分析绩效差距的原因。
发现了绩效差距的存在，并不等于完2（
因为不是所有的差还必须寻找到差距的原因，成了培训需求的分析，
距都可以培训的方法消除。
通过分析个人的知识、技能和能力，个人
的态度和动机，以及来自上级、同事的反馈和强化，从而从多方面来
可靠的事实为自己的培训需求分析提供完整、寻找产生差距的原因，
和依据。
）确定解决的方案。
找出了差距产生的原因，就能判断应该采3（
我们可以提出一些相关的问用培训方法还是非培训方法来消除差距。
我是否存在工作如：
题来确定培训是否是解决绩效问题的最佳途径。
严重的程度如何？
是否知道如何有效的工作？
是否掌握并绩效问题，
技能和行为方式？
是否得到了恰当的正确运用了工作所要求的知识、
激励和工作反馈？
是否还存在着其他可替代的解决的方案？
七、培训需求分析的方法
、运用绩效分析方法1
）通过绩效考评明确绩效现状1（
）根据工作说明书分析绩效标准2（
）确认绩效标准与实际绩效的差距3（
）分析绩效差距的成因及重要性4（
）根据绩效差距的原因分析确认培训需求和培训对象5（
6）（针对培训需求和培训对象拟定培训计划
、运用任务与能力分析方法2
根据任务分析获取相关信息（任务、技能、最低绩效标准）
（1）
）对工作任务进行分解和分析2（
）根据工作任务分析结果确定培训需求和对象（重复性需求、短3（
期性需求、长期性需求）
、组织发展分析法3
）确认培训标准1（
）确认培训可以解决的问题2（
）确认培训资源3（
）根据组织需要确定培训需求和培训对象（反映人事计划、营造4（
成果转换的氛围、组织气氛和个体满意度）
、确定培训对象的基本原则4
）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训1（
）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员2（
）充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合3（
八、培训需求信息的搜集方法
、员工行为观察法。
将评估活动对工作的干扰降至最低；比较深1
所得的资料与实际培训需求之间的相关性全面的了解工作要求；入、
较高。
、调查问卷法。
费用低廉；可在短时间内从大量人员那里搜集到2
大量的反馈信息；易于对数据进行归纳，分析；不影响员工工作。
、绩效考核法。
有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因；针对性3
强，可以形成一个书面的绩效辅导清单。
、面谈法。
可充分了解相关信息；有利于培养双方建立信任关系；4
易于得到员工对培训工作的支持；利于激发员工参与培训的热情。
、关键事件法。
易于分析和总结；可以分清是培训需求还是管理5
需求；易于将培训与绩效改善相结合。
九、培训计划的制定
、培训目的1
新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，即
组织结构和管理方式的同时，战略发展目标、文化、在了解企业历史、
了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、
标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观
更快从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，和行为模式等，
地进入角色，提高工作绩效。
同时，通过培训帮助新员工建立良好的
人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。
、培训的对象2
华为企业全体新员工
、培训的时间3
天。
7具体时间根据公司计划的进度安排，历时
、培训的地点4
华为大学
、培训的内容5
）常识性培训。
对新员工进行企业发展历程、企业文化、管理理1（
念、组织结构、发展规模、前景规划、产品服务与市场状况、业务流
程、相关制度和政策及职业道德教育展开介绍、讲解和培训，使其可
以全面了解、认识企业，加深认识并激发员工的使命感。
）专业性培训。
介绍部门结构、部门职责、管理规范、培训基本2（
专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。
在这过
并在必要的情程中部门负责人要向新员工说明岗位职责的具体要求，
况下做出行为的示范，并指明可能的职业发展方向。
、培训的要求4
）新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工1（
的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做
出详细的计划，并对执行的过程进行监控。
新员工培训不是人力资源一个部门的事情。
对于新员工培训的责
任部门和人员，一定要明确人力资源部、高层管理者、岗位所在部门
并保证各岗位和部门担负起各相关部门负责人的职责划分，负责人、
自应尽的职责。
）为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档3（
和效果评估。
、培训的形式5
）公司（中心）1（主要是要对新来——中心准备培训材料。
岗前培训
的组织结构，）公司（中心行业特点，）公司（按照各中心;员工表示欢迎
有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备）公司（中心工作性质，
指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身;手册或专人讲解
解答新员工提出的问题。
;学习的辅导老师
介绍新员工认识——新员工实际工作部门负责。
部门岗位培训）2（
部门内的特殊介绍部门环境与工作内容，;参观工作部门;本部门员工
讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老;规定
一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申;职工带教新员工
对新;工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问
员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
）企业整体培训——华为大学负责。
分发《员工培训手册》，企3（
企业组织结构及主要领导，;企业文化与经营理念业历史与发展前景，
;企业各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等
员工合理化建议采纳的渠企业有关规章制度，企业有关政策与福利，
解答新员工提出的问题。
;道
、培训的讲师6
由华为大学资深员工培训导师担任
7、培训的考核与反馈
所有培训资料注意保存，保证质量，培训实施过程应认真严格，）1（
并注意在实施过程中不断修改，完善。
职校对各中;培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书）2（
心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。
一、培训需求分析概述
二、培训需求产生的原因
三、培训需求的影响因素
四、培训需求分析的作用
五、培训需求分析的参与者
六、培训需求分析的内容
、组织层次的分析1
、任务分析2
、人员分析3
七、培训需求分析的方法
八、培训需求信息的搜集方法
九、培训计划的制定
华为企业培训需求分析与培训计划
班122人力
徐敏
201207040224
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