TPS 丰田生产管理.docx
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TPS丰田生产管理
TPS丰田生产管理
前言
丰田生产方式是压力环境下产生的,并由需求中建立的.而压力环境之产生亦有”先知,后知,与不知”三种状况.
1920年代末期美国亨利福特开发”少种大量”方式,将车价成本有一千美元降至三百美元,这种生产方式影响到以后的生产方式与观念.但丰田汽车社长丰田喜一郎先生提出必须以”三年追上美国”,先知先觉地提出如何在”多种少量”的生产方式下,开发出降低成本的方式.经过10年时间发展出目前的丰田生产方式.
日本产业界当时几乎习惯于”只要能做得出,就能销出去”的时代,在1973年石油危机,及低成长时代来临时,后知后觉的感到量产效果的优点和”多多益善”的想法,必须去除,丰田生产方式逐渐地受重视.
但是目前有很多企业在研究丰田生产方式时,不知不觉中误解,或有些只是为了一时的方便被滥用.
丰田生产方式展开,首先我们先探讨的是丰田自动车工业株式会社的基本方针:
1.集结公司内外总合力量,期待”世界的丰田”的确实发展
2.经常”善思良品”,以提高”品质的丰田”之声誉
3.以创意与努力提高企业效率,确保低价格,发展经济
4.自动车产业的公共性自觉,贡献社会福祉.
第一个阶段:
展开
1.为什么要有基本方针
孔明夜观天象，从而得以借东风火烧连环船；对企业来讲，要借颠覆浪潮的东风，其关键就在于策略方针。
策略方针是让组织在竞争中占优势的一种科学或艺术，它包含了目标、思想及行动的组合，重要的不是在解决当前的问题，而是要引导组织走向更美好的未来。
『方针管理』就是以『方针』来带动PDCA之管理循环的转动（Plan-计划，Do-实施，Check-查核及Action-处理），而来达成公司的各阶段目标及企业经营的目的。
由于公司的资源有限，所以方针的设定只能着眼于少数“需要突破”，或“重要焦点”上。
这些需要突破的重要问题点或发展方向，需要设定周全的『方针』然后集中全力、充份利用资源来转动PDCA加以突破。
TPS推行也必须有基本的方针来创造压力管理环境,以及带动管理循环的动力根源.
2.由丰田的方针展开有下列之想法:
1.理想与现实的差距,如何以合理化之挑战去实现.
理想是个方向与目标,我们必须往”理想”迈进,但是首先要清楚的为”现实”,目前公司的状况是否已掌握;
A.是否完整的建立系统性的制度.
B.是否建立可掌握现场进度,质量的报表系统
C.是否建立可分析的统计分析系统
其次要探讨的为合理化的挑战:
A.制度合理性探讨
B.流程合理性之检讨
C.作业合理性之研究
D.动作合理性之分析
2.JIT与生产成本,外包厂商间存在的矛盾如何处理.
公司与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
但我们如何在成本考虑之下,要求外包厂商配合公司之JIT制度.故必须检讨:
A.在对短期收益长期收益综合平衡的基础上
外包厂商管理办法是否建立
B.确立与供方的关系与供方或合作伙伴共享专门技术和资源
C.识别和选择关键供方
D.清晰与开放沟通
E.取得的成果进行评价并予以鼓励
F.外包采购规范是否建立标准（包括质量,交货要求）
G.外包产品质量是否有建立数据分析及检讨.
H.外包厂商必须纳入TPS管理系统辅导.
3.JIT是『需要的东西,于必要之时,去取必要的数量』.
『需要的东西』的前提是必须有”合格的东西”,『于必要之时,去取必要的数量』及时的生产计划系统,标准的生产能力,零故障的设备等.故需加以检讨的项目有:
A.是否建立质量管理工程图
B.是否训练现场的作业员有质量观念及现场品检之技术.
C.是否有完善的产销协调系统,（包括订单,及时排单,变更订单）
D.现场作业,流程等标准化作业建立状况.
E.现场设备是否建立TPM系统
4.丰田方式基本想法『后工程向前工程取,向外包商指示进货数量与日时』.
为了达到丰田方式的基本想法,必须建立及训练的项目为:
A.“下一工程就是顾客”及”满足顾客的要求”的基本概念需深植于每一工作岗位的人员心中.
B.“上一工程就是供货商”及”如何建立规范要求”的想法更须教育训练每一工作岗位的人员.
C.如何建立简单化,易实施的广告牌管理系统.
D.现场之标示与鉴别系统是否清楚合理.
E.如何建立”拉式生产管理”模式
5.现场技术或制造技术是『质,量,成本的调合技术』.
现场技术或制造技术不但要考虑质量,更要牵涉产量与成本等因素.因此
A.在质量与成本的衡量下要做到:
满足顾客的产品,并非极致的良质量.故要建立顾客关系管理.
B.在产量与成本的考虑下需做到:
将”大量”的原料,半成品,成品等降低库存达及时生产之要求.
C.在质量与产量的衡量下要做到:
如何将产品生产的每一阶段都为”良品”,才有办法降低在制品的同时不影响生产进度.
D.在质量,产量,成本的考虑下需做到:
如何将”少样多量”生产方式在降低成本的情况下改为”多样少量”之生产安排.因此除了上述因素外,更须研究快速换模的技术.
6.丰田式IE或MIE与一般常识不同,中途易致反效果.
IE的定义为应用分析、设计的原理、技巧，并配合数学、自然科学社会科学、等专门知识和经验，且透过「设计」、「改善」、「标准化」来进行人、材料、设备等生产要素的综合，以建立良好的工作系统，并使系统所期待的机能可稳定发挥。
丰田式IE或MIE则是除了利用上述的方式以外,更须考虑”赚钱”,如何达到MIE;需进行的方式有:
A.减少的人须为有降低成本才可以,如一定减少的人是整数,不能有小数,因为小数时依旧需要一个人存在,不能减少.
B.人员的训练需考虑:
多能工及多工程的负责
C.流程与设备规划需考虑:
省力化,省人化,少人化,防呆化及自働化.
7.对物的思考方法,看法要改变,头脑要改变.
对物的思考方式有下列之原则:
A.5W1H及重复五次”为什么”
B.彻底地分析浪费,并找原因不如找真因
C.设备的”自动化”改为”自働化”
D.由先改造流程作业再进行设备的改善（并且对设备的改善要做好严格的控管:
非不得以再增加设备或改造）
E.有赚钱的IE想法.
8.现场技术之根是『彻底排除浪费,培养其寻找眼力,排除方法的想法』.
减少浪费才能真正具有提高生产性效果。
制造现场通常视浪费「增加成本负担之要素」，因此，若不充分重视浪费的问题，将会发生很多不必要的麻烦。
以丰田生产方式之观点而言，最重要的是要有分辨浪费能力。
丰田生式将浪费分为下列所示的7种。
A.·生产过剩的浪费
B.库存的浪费
生产过剩的浪费的丰田生产方式中最恶劣的浪费。
这是因为生产过剩将导致增设机器设备、材料预支、多余操作员、金钱的损失、仓库扩大等，百害而无一利。
C.等待的浪费
机器还在加工时，后面的人没有工作，空手等待称为等待的浪费。
D.搬运的浪费
『几乎所有的作业都是从搬运开始』。
用手「伸」「抓」「抱」「放」，然后，用台车「从仓库到工厂」
再「从工程到机器场」，再送到「作业员的手中」。
但是，丰田
生产方式认为这些动作都是浪费。
E.加工的浪费
自己认为最好的方式或工作，其实也包含了浪费。
F.动作的浪费
制造过程中，假如人手、设备、机器之操作而产生找不到物品、不良品等等时，这些情形都是浪费的主因。
G.不良品的浪费
不良品之浪费在基本上是与缺料相同，所以会发生「等待之
浪费」。
首先它就是造成增加成本的一次前科犯，其次要把它拆开以回复原状这又要浪费工时。
三.再将上述丰田生产系统的八大实践构想整理归纳
丰田生产方式之两大支柱：
基本理念是彻底排除浪费亦就是贯彻两大支柱
刚好及时Justintime自働化
JIT：
后制程在必要时，到前制程领取必要的制程之必要量。
也就是前制程仅需生产必要的制程，而这些联络情报的工具，称之为广告牌。
故广告牌为各制程间流通领取搬运指示、生产指示、控制生产量、必要量之情报工具，乃是顺利的推动丰田生产方式之手段。
自働化：
有人字旁的动，意思是设备本身俱备了判定人（好与坏）的装置功能。
所以，就可以不致产出不良品。
这类机器可分为，自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防呆装置。
这些安全装置，使设备具有人类之智慧。
由此可以于生产时，一人多机、工时降低、生产效率提高，这时生产安排可以使用，U型或口型之生产线。
传统之生产方式，一人操作一台。
若有异常往往会被管理者未知之情形下，淹没修理掉。
无异异常永远存在，无法改善。
丰田式生产就是人工操作，也会要求作业人员，按下停机开关阻止生产。
当企业获利高于其产业间之平均水平时，称之为俱备竞争优势。
其条件就是以成本之下降，来创造其价值。
有了价值，才会备有竞争优势。
实施JIT生产，因为实行后制程向制程领取拉之生产方式，乃因后制程之需求，应避免前制程生产过剩而堆积。
故必须实行流动中生产--平准化，来克服生产过剩之浪费。
而实施自化，就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。
1条生产线10人，日产量100PCS，每人生产力为10PCS。
，可仔细观察生产线之操作及等待产出，会每天不同。
若能加以改善减少2人，换言之，8人就可完成100PCS或10人可增加产量至125PCS。
过去每天可增加25PCS产量之能力，却因不必要之操作及等待或生产过剩，而浪费了。
WHYFiveTimes
1.为什么一为操作员不能一人多机？
自働化
因为没有自动停机率（定位停止）总量限制系统、防错防呆等装置。
2.为什么不能做出产品？
平准化
3.为什么会生产过多造成浪费？
目视管理、广告牌管理
因为无法知道制造过多
对于生产现场应重视数据，也得重视追根究底之事实。
若真因未找出，就会下错药帖，故应重复五次为什么，追查真因。
对一个不良现象找出五个为什么？
说易做难！
1.为什么设备故障？
因为超负荷，保险丝烧断了。
治标更换保险丝
2.为什么会超负荷？
因为轴承润滑不足治标多加油料、浪费资源
3.为什么润滑不足？
因为润滑帮浦不能充分汲上
4.为什么不能充分汲上？
因为帮浦轴芯已磨耗，产生震动摇晃现象治标换轴芯
5.为什么会磨损？
因未装过虑器，切削粉末渗入真因治本
综合对策应装上过虑器
以上第1项/第4项，若仅有更换保险丝或帮浦轴心，祇是治标之矫正行动。
因为分析之原因，并非是真因，所采对策无效。
也许几个月之后，同样的问题又重复发生，有了五次的WHY，就可将潜在的真因找出，对症下药，不是吗？
四.推行TPS管理之程序
1.公司基本方针拟定
依公司经营理念配合内外在环境变化、公司之体质条件、诊断绩效依SWOT分析拟订长中短期之经营方针。
以经营理念作为全体员工之精神总目标展开方针管理，全员参与坚强之意识力建立共识，并由厂课、组长，依公司方针各自拟订，再细分为年、季、月等之方针目标。
2.推行委员会成立
成立推动改善委员会，由最高主管至基层干部，以任务矩阵组成，区分各专业小组定期拟订计划，推动追踪、修正，开会检讨。
3.公司制度检讨
公司中的质量管理制度,5S,标准化制度,之是否制度化,合理化,有效实施.若尚未完善,则加以增进改善.
4.教育训练
全员教育针对改善手法如5S、SPC、TPM、FMEA、快速换模、U型、一个拉式生产、平准化、自働化、防呆法、生产平衡、稼动率、一人多机、OEE、目视、广告牌、颜色、标识管理、QCC、TQM、提案改善及JIT零库存管理。
协力厂商之沟通、协调，建立相互支持及共荣共存措施。
5.选定实施之标竿单位
选一生产单位元，以奖励方式鼓励，先期动员全部资源于此单位，做到完善成功后，并安排全员观摩，续再规划下一生产单位。
6.现场作业合理化
现场作业合理化检讨:
A.作业流程合理化检讨
B.环境及动线安排合理化检讨
C.作业员作业动作合理化分析
现场合理化实施的步骤
A.现状分析——●制程了解●作业观测●观测数据分析
B.改善案拟订——●决定改善目标●拟定改善案
C.准备——●试行●检讨及修订●治、夹具、设备之制作
D.实施——●追踪●执行●成果汇集●效益评估
7.标准作业表
丰田汽车的日常业务，从设备内容、机械布置、加工方法、自化、治模具、搬运方法、适量之制品等，彻底改善消除浪费，以防呆手法防范不良发生，维持高效率产能。
而支持这些改善活动的就是标准作业表。
让产品、设备及人员更有效率的组合，这些组合结果就是标准作业表。
明确记载标准表之三要素为周期时间、作业顺序及标准在制品量。
A.周期时间：
由必要数和工作时间来决定，每日必要数可由月必要数除以工作日数得知。
周期时间由稼动时间除以一日之必要数，但实际的周期时间会因人而有所差异。
所以无论新手、老手，均应遵行标准操作方法，特别是浪费之动作应加以去除。
B.作业顺序：
为操作员于加工时，于零件安装于设备或于设备上取下，在时间规定范围内之作业步骤，并非制品在制程间流动之顺序。
C.标准在制品量：
丰田生产方式不仅要做到零件JIT，到达各制程之标准，在制品数量也要严格设定。
8.目视管理实施
使工作场所之原物料、供应、质量不良、停机、缺勤等，正常与否之状况，以简单之设备显现出来如标识、卡片，使任何人均能以最快速之方式，采取矫正行动之管理。
日本企业均以生产量、生产进度、加工时间、换模时间、故障时间、闲置时间、待料时间之累计及半成品、工模具、台车、物料之存放区域等，均有状况之指示板。
甚至有些工厂设立零件供应中心，当加工线或组立线用完料时，按下开关，供应中心之各零件指示灯会亮，指示何站缺何料件，以使零件补给人员正确补给零件。
9.TPM制度建立
TPM制度要达成下列项目
A.设备效率化的个别改善
B.自主保养体制的确立
C.计划保养体制的确立
D.MP设计和初期流动管理体制的确立
E.建立质量保养体制
F.教育训练
G.管理间接部门的效率化
H.安全、卫生和环境的管理
10.自働化
于自动化机器上，加装自动侦错装置或自动检测、自动防错装置，使设备有异常或产品有不良时，机械会自动停止。
将自动化设备上原有设立之人员，取消之作法称之为自働化。
而自动侦错或防错之装置，称为防呆装置。
日本工厂有些制程上装有感应器或各项零件自动防错指示存放柜，当制程品在操作员面前，操作员只要按下型别开关，则存放柜上会自动将此零件自动落出，如此就不致错误。
11.U型生产线与一人多机安排检讨
传统生产线，不论产量多少均为一人一机或一制程至少一人，而呈直线或非字型排列。
于产量少时，由于与量大时安排一样，造成工作压力，降低效率，士气就会降低。
量大时又会造成半成品存放堆积，造成搬运之浪费工时。
TPS管理之设备，生产layout呈U型且一人多机，且站与站间以一个一个工件接力方式传送。
量大时可以一人一机，量少时采一人多机，人员随量产之变化弹性调度，工作效率不因产量之变化而变化。
TPS管理也许会使稼动率低，但操作员之效率会提高。
此项U型生产一人多机，更应配合自働化及防呆装置来生产。
12.看版
目的为抑止制造过多之浪费，减少库存至零，并可促进作业问题之改善TPS之广告牌是由上列所述的措施所支撑着，即
1.生产平准化流动中生产
2.作业标准化拉的生产线平衡方式
3.机械设备安排之设计一人多机、U型生产、省人力、弹性生产
4.整备时间缩短及快速换模
5.改善活动、全公司品管
广告牌又是JIT之手段，结合JIT及自働化也就是TPS之两大支柱
（广告牌即为物与生产情报向前工程逆流程之使用）
广告牌为装于长方形塑料套中一片纸板，大致分为领取情报、搬运指示情报、生产指示情报。
作为丰田内部生产及关系企业（协力厂）情报工具，如果使用不正确，会遭致反效果。
正确使用可使排除浪费的目的，明确祇要有任何浪费，一用广告牌即可明显出来，故改善活动可接踵而来。
广告牌之任务及使用规则如下：
任务
使用规则
1.领取情报或搬运情报
1.后制程只依据被投出的广告牌向前制程领取
2.生产指示情报
2.前制程依被投出的广告牌顺序，只生产被投出的必要数量，刚好及时抵达生产线旁
3.防止制造和搬运等之过多
3.没有广告牌时，不生产、不搬运
4.当作现物票，作为是必要的工作证明书
4.广告牌必须附上现品上
（可防止制造过多之浪费）
5.为防止不良品，是一种让产生不良品的制程，感到痛苦的系统
5.非得制造100%良品不可
（有不良之制程可以立刻自动检测出来）
6.问题点显现化的工具、库存管理之工具
6.要逐渐减少广告牌之片数
（作为降低成本，生产管理之工具，要使之发挥效果，应有克服改善任何困难遵守规则之决心）
要确实遵守以上这些规则，非得相当努力不可，若不遵守
问题点应克服这些规则，而导入看版，不仅无法发挥广告牌原有效果，更会产生百害无一利
长期习惯于日程计划，前制程不预先提示要生产之产品，现场人员会抵抗。
同时更换机型，必须缩短整备时间及快速换模。
后制程领取时，若同一类零件制程品一并领取，会造成前制程发生欠品，因而制造过多之库存。
由此前后制程之制造方法均需改革为流动中生产，将生产平准化并依据标准作业操作。
形成全公司使用广告牌之前，仅能局部使用。
丰田内部花了10年逐步不断的做，不断之修改再修改，且让生产现场各单位全员均理解而执行，花费长时间是必然的
后制程领取数量变大，前制程需更大的人及设备余力，故有必要将后制程之需求数量减低，以达成平准化。
尤其多样化之少量多种之生产，更为重要。
TPS之平准化，就是使生产数量尽量减少，其意义是不连续使用一个模具，而必须经常更换模具，即减量与快速换模。
广告牌的应用范例如下图
副装线
各
副各副装线与中间流动之主装线连接的生产现场，中间主装线共有20台车辆。
当号下线时20号则刚进入。
生产信息是由第20车发出，作业人员放入广告牌，使第二制程之作业人员一看就知道装配甚么零件。
又如A制程装配保险杆，其制程有三道加工工程，在A制程所必要之信息，是由号发出信息。
该准备何种保险杆？
如果使用计算机系统会发生庞大的外围设备及回路，同时会因情报过快造成制造过多。
换言之，就无法到达广告牌之原有功能，在必要时将必要之量送达。
13.平准化
生产管理最忌讳负荷变化过大，如季节性产品。
而TPS管理强调将工作负荷之全年量加以平均，使各月份之负荷平均一致，再平均至每月每小时，进而平均负荷至每分。
此项平准化生产为求平均的负荷，可采不同机种之混线生产，于同一生产线加工或组立。
但由于制造过程不一致，宜采取群体技术，将类似之制程群组化，并以中央控制之计算机控制器，以调整各制程之负荷，以使各制程顺利、负荷及产量能平准化。
年终方针检讨修正，并拟订次年度之方针目标，将改善层次更加以提升，并依P-D-C-A之管理循环，再次运转执行。
14.
省力化省人化少人化
TPS是从人数来考虑，引进高性能设备能省掉人力，若祇减少0.9人并无意义，要减少一人才谈得上降低成本。
因此必须省人化，省人化是将人省掉，原来10人操作改由8人来操作，本来安排的人数，后来因为不必要，所以省掉一些人。
但少人化是一开始就由少数人来作业之安排，必须要加以区隔。
15.JIT及零库存
公司不设立零件、原物料仓库，不设立中间半成品仓库，节省财务支出及厂房空间。
但实际上零库存并非绝对零，追求JIT零库存必须赖于中心厂及协力厂相互体谅、同心协力、共容共存、密切配合，这就是广告牌管理。
依适当时机交所需的种类及需要的数量，至于库存亦仅有一至两天之周转天数而已。
16.于逐步展开之同时，应检讨得失，直至扩展至全厂。
17.应配合新产品开发、新技术、先期产品质量规划，一并考虑列入实施。
18.应配合客户要求及达成客户满意、流程、量测监控活动，一并列入实施。
五.TPS实施中重要的观念
1.降低成本与排除浪费
TPS管理均以排除浪费、降低成本为主轴。
所有降低成本，均以先判定问题为优先。
也就是说A或B何着较有利、较经济，如内制或外包、设备变更或作业变更，判定问题之后在选择问题。
设备变更后使用高性能之机器，祇会增加制造过多之浪费。
凡在制造现场中使生产增加成本的，均为浪费。
如用人过多、库存过剩、多出之设备、超出不必要的人、机料或制品，只会提高生产成本，更会产生二次的浪费。
如存库过多会占场地增加盘点工时、报表、劣化之风险、利息支出。
产生搬运工时、间接管理人员之费用、搬运工具之维护费用等，导致浪费再浪费之恶性循环，这些均隐藏在生产现场任何角落。
若未能掌握浪费之现象或原因，将导致公司极大损失，如此实施TPS就毫无意义可言了。
2.生产量等于必要数：
<必要数就是客户下订单数>
TPS之目的一再强调降低成本，而提高生产效率时，也非要采用和TPS相互一致之方法才行。
提高效率有两个方法，一是增加产量，大部份之生产线是均选择此方法。
另一方法是减少作业人数，但此种方法因为要全员作业加以调整组合，而必须先考虑作业改善。
其次设备改善，从必要数推算出每一产品单位用多少时间<每天稼动时间除以每天之必要数>以消除浪费，来做更有附加价之作业或将不要人工操作予以自化，将多余之人力投入别项工作，以更少之人力从事生产活动。
因此，提高效率不一定与降低成本相同，TPS将必要数不变或当减少时，仍能增加效率并防止制造过多之浪费。
<设备先改善要花钱，先改善设备，就不会改善作业之方法了>
3.稼动率与可动率
稼动率为一台设备于一定时间内满载运转之能力，和实际生产实绩之比。
景气好时，可能会因加班或多班制稼动率变为120%。
而TPS要求的，是设备想动时，随时可动之最佳状态，也就是可动率为100%。
故须做好预防保养时常听到〝这台设备早就折旧完了，本金均回本了，故可丢弃了。
〞或该台设备的账面价值已经等于零，再花钱改造无疑是赔钱，不如更新性能更好的机械〞。
其实如折旧、残存价格、账面价格均是会计学上的用语，于税法上为了方便而定出之玩意。
但是这些用语，实质上之设备使用价值一点关系均没有，更新设备应先做成本比较分析法或R.O.I法，先做〝问题之判定〞与〝问题之选择〞。
4.防呆
生产现场制品流动越不稳定，浪费就高。
设备、人、库存及其它因素，若后制程在时间及数量以凌乱之情况下领取，会致使前制程更加凌乱。
包含外包委外厂，为防止后制程变异过大，不将相同之制品集中流动出去，而一台一台不同之机种流出，并于流动中生产进行平准化，且为达到100%良品，就必须在治具上花费心思，设立防范不良品发生于未然之机制。
如
一旦作业不当或书疏忽，治具或设备就无法装上制品加工。
制品一有不良设备就无法进行加工。
自働化的修正作业失误后，才可进行加工。
后制程查出前制程之不良，会停止其不良。
作业上如有遗漏，次制程无法启动，这些就是防呆装置（FoolPoof）]TPS称为Bakeyoke。
如果，生产线配上装置产生各种异常不会自働停止，问题就不会表面化，这是冰山的一角。
其中隐藏了问题，故应有这些防呆措施，随时遇有不良疏失，生产线可即停止，来防止不良品产生，再藉以持续改善，最后就会形成没有必要停止体质强韧的生产线。
如此，根本就不会怕停止生产线了。
5.作业工时
除了有可以增加附加价值之作业以外，还有另一项为于生产中，没有附加价值之作业。
虽为一种浪费，但现行作业条件下，又非作不可。
如徒步去取料，拆开购入料之包装、按钮、操作等等。
但是等待、闲置、搬运等，均为浪费之徒劳工时，务必
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