TPS 丰田生产管理.docx

1、TPS 丰田生产管理TPS 丰田生产管理 前言 丰田生产方式是压力环境下产生的,并由需求中建立的.而压力环境之产生亦有”先知,后知,与不知”三种状况. 1920年代末期美国亨利福特开发”少种大量”方式,将车价成本有一千美元降至三百美元,这种生产方式影响到以后的生产方式与观念.但丰田汽车社长丰田喜一郎先生提出必须以”三年追上美国”,先知先觉地提出如何在”多种少量”的生产方式下,开发出降低成本的方式.经过10年时间发展出目前的丰田生产方式. 日本产业界当时几乎习惯于”只要能做得出,就能销出去”的时代,在1973年石油危机,及低成长时代来临时,后知后觉的感到量产效果的优点和”多多益善”的想法,必须去

2、除,丰田生产方式逐渐地受重视. 但是目前有很多企业在研究丰田生产方式时,不知不觉中误解,或有些只是为了一时的方便被滥用. 丰田生产方式展开,首先我们先探讨的是丰田自动车工业株式会社的基本方针:1. 集结公司内外总合力量,期待”世界的丰田”的确实发展2. 经常”善思良品”,以提高”品质的丰田”之声誉3. 以创意与努力提高企业效率,确保低价格,发展经济4. 自动车产业的公共性自觉,贡献社会福祉. 第一个阶段:展开1. 为什么要有基本方针 孔明夜观天象，从而得以借东风火烧连环船；对企业来讲，要借颠覆浪潮的东风，其关键就在于策略方针。策略方针是让组织在竞争中占优势的一种科学或艺术，它包含了目标、思想及

3、行动的组合，重要的不是在解决当前的问题，而是要引导组织走向更美好的未来。方针管理就是以方针来带动 PDCA 之管理循环的转动 ( Plan - 计划，Do - 实施，Check - 查核及 Action - 处理)，而来达成公司的各阶段目标及企业经营的目的。由于公司的资源有限，所以方针的设定只能着眼于少数 “需要突破”，或 “重要焦点”上。这些需要突破的重要问题点或发展方向，需要设定周全的方针然后集中全力、充份利用资源来转动 PDCA 加以突破。 TPS推行也必须有基本的方针来创造压力管理环境,以及带动管理循环的动力根源.2. 由丰田的方针展开有下列之想法:1. 理想与现实的差距,如何以合理化

4、之挑战去实现.理想是个方向与目标,我们必须往”理想”迈进,但是首先要清楚的为”现实”,目前公司的状况是否已掌握;A. 是否完整的建立系统性的制度.B. 是否建立可掌握现场进度,质量的报表系统C. 是否建立可分析的统计分析系统 其次要探讨的为合理化的挑战:A. 制度合理性探讨B. 流程合理性之检讨C. 作业合理性之研究D. 动作合理性之分析2. JIT与生产成本,外包厂商间存在的矛盾如何处理.公司与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。但我们如何在成本考虑之下,要求外包厂商配合公司之JIT制度.故必须检讨:A.在对短期收益长期收益综合平衡的基础上外包厂商管理办法是否建立B.确立与

5、供方的关系与供方或合作伙伴共享专门技术和资源C.识别和选择关键供方D.清晰与开放沟通E.取得的成果进行评价并予以鼓励F.外包采购规范是否建立标准(包括质量,交货要求)G.外包产品质量是否有建立数据分析及检讨.H.外包厂商必须纳入TPS管理系统辅导.3. JIT是需要的东西,于必要之时,去取必要的数量.需要的东西的前提是必须有”合格的东西”,于必要之时,去取必要的数量及时的生产计划系统,标准的生产能力,零故障的设备等.故需加以检讨的项目有:A. 是否建立质量管理工程图B. 是否训练现场的作业员有质量观念及现场品检之技术.C. 是否有完善的产销协调系统,(包括订单,及时排单,变更订单)D. 现场作

6、业,流程等标准化作业建立状况.E. 现场设备是否建立TPM系统4. 丰田方式基本想法后工程向前工程取,向外包商指示进货数量与日时.为了达到丰田方式的基本想法,必须建立及训练的项目为:A. “下一工程就是顾客”及”满足顾客的要求”的基本概念需深植于每一工作岗位的人员心中.B. “上一工程就是供货商”及”如何建立规范要求”的想法更须教育训练每一工作岗位的人员.C. 如何建立简单化,易实施的广告牌管理系统.D. 现场之标示与鉴别系统是否清楚合理.E. 如何建立”拉式生产管理”模式5. 现场技术或制造技术是质,量,成本的调合技术.现场技术或制造技术不但要考虑质量,更要牵涉产量与成本等因素.因此A. 在

7、质量与成本的衡量下要做到:满足顾客的产品,并非极致的良质量.故要建立顾客关系管理.B. 在产量与成本的考虑下需做到:将”大量”的原料,半成品,成品等降低库存达及时生产之要求.C. 在质量与产量的衡量下要做到:如何将产品生产的每一阶段都为”良品”,才有办法降低在制品的同时不影响生产进度.D. 在质量,产量,成本的考虑下需做到:如何将”少样多量”生产方式在降低成本的情况下改为”多样少量”之生产安排.因此除了上述因素外,更须研究快速换模的技术.6. 丰田式IE或MIE与一般常识不同,中途易致反效果.IE的定义为应用分析、设计的原理、技巧，并配合数学、自然科学社会科学、等专门知识和经验，且透过设计、改

8、善、标准化来进行人、材料、设备等生产要素的综合，以建立良好的工作系统，并使系统所期待的机能可稳定发挥。丰田式IE或MIE则是除了利用上述的方式以外,更须考虑”赚钱”,如何达到MIE;需进行的方式有:A. 减少的人须为有降低成本才可以,如一定减少的人是整数,不能有小数,因为小数时依旧需要一个人存在,不能减少.B. 人员的训练需考虑:多能工及多工程的负责C. 流程与设备规划需考虑:省力化,省人化,少人化,防呆化及自働化.7. 对物的思考方法,看法要改变,头脑要改变. 对物的思考方式有下列之原则:A. 5W1H及重复五次”为什么”B. 彻底地分析浪费,并找原因不如找真因C. 设备的”自动化”改为”自

9、働化”D. 由先改造流程作业再进行设备的改善(并且对设备的改善要做好严格的控管:非不得以再增加设备或改造)E. 有赚钱的IE想法.8. 现场技术之根是彻底排除浪费,培养其寻找眼力,排除方法的想法.减少浪费才能真正具有提高生产性效果。制造现场通常视浪费增加成本负担之要素，因此，若不充分重视浪费的问题，将会发生很多不必要的麻烦。以丰田生产方式之观点而言，最重要的是要有分辨浪费能力。丰田生式将浪费分为下列所示的7种。A.生产过剩的浪费B.库存的浪费生产过剩的浪费的丰田生产方式中最恶劣的浪费。这是因为生产过剩将导致增设机器设备、材料预支、多余操作员、金钱的损失、仓库扩大等，百害而无一利。C.等待的浪费

10、机器还在加工时，后面的人没有工作，空手等待称为等待的浪费。D.搬运的浪费 几乎所有的作业都是从搬运开始 。用手伸抓抱放，然后，用台车从仓库到工厂再从工程到机器场，再送到作业员的手中。但是，丰田生产方式认为这些动作都是浪费。E. 加工的浪费自己认为最好的方式或工作，其实也包含了浪费。F. 动作的浪费制造过程中，假如人手、设备、机器之操作而产生找不到物品、不良品等等时，这些情形都是浪费的主因。G. 不良品的浪费 不良品之浪费在基本上是与缺料相同，所以会发生等待之浪费。首先它就是造成增加成本的一次前科犯，其次要把它拆开以回复原状这又要浪费工时。三.再将上述丰田生产系统的八大实践构想整理归纳丰田生产方

11、式之两大支柱：基本理念是彻底排除浪费亦就是贯彻两大支柱刚好及时Just in time 自働化JIT：后制程在必要时，到前制程领取必要的制程之必要量。也就是前制程仅需生产必要的制程，而这些联络情报的工具，称之为广告牌。故广告牌为各制程间流通领取搬运指示、生产指示、控制生产量、必要量之情报工具，乃是顺利的推动丰田生产方式之手段。自働化：有人字旁的动，意思是设备本身俱备了判定人(好与坏)的装置功能。所以，就可以不致产出不良品。这类机器可分为，自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防呆装置。这些安全装置，使设备具有人类之智慧。由此可以于生产时，一人多机、工时降低、生产效率提高，这时生产安排可以使

12、用，U型或口型之生产线。传统之生产方式，一人操作一台。若有异常往往会被管理者未知之情形下，淹没修理掉。无异异常永远存在，无法改善。丰田式生产就是人工操作，也会要求作业人员，按下停机开关阻止生产。当企业获利高于其产业间之平均水平时，称之为俱备竞争优势。其条件就是以成本之下降，来创造其价值。 有了价值，才会备有竞争优势。实施JIT生产，因为实行后制程向制程领取拉之生产方式，乃因后制程之需求，应避免前制程生产过剩而堆积。故必须实行流动中生产-平准化，来克服生产过剩之浪费。而实施自 化，就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。1条生产线10人，日产量100PCS，每人生产力

13、为10PCS。，可仔细观察生产线之操作及等待产出，会每天不同。若能加以改善减少2人，换言之，8人就可完成100PCS或10人可增加产量至125PCS。过去每天可增加25PCS产量之能力，却因不必要之操作及等待或生产过剩，而浪费了。WHY Five Times1.为什么一为操作员不能一人多机？ 自働化 因为没有自动停机率(定位停止)总量限制系统、防错防呆等装置。2. 为什么不能做出产品？ 平准化3. 为什么会生产过多造成浪费？ 目视管理、广告牌管理因为无法知道制造过多对于生产现场应重视数据，也得重视追根究底之事实。若真因未找出，就会下错药帖，故应重复五次为什么，追查真因。对一个不良现象找出五个为

14、什么？说易做难！1. 为什么设备故障？ 因为超负荷，保险丝烧断了。 治标 更换保险丝2. 为什么会超负荷？因为轴承润滑不足 治标 多加油料、浪费资源3. 为什么润滑不足？ 因为润滑帮浦不能充分汲上4. 为什么不能充分汲上？ 因为帮浦轴芯已磨耗，产生震动摇晃现象 治标 换轴芯5. 为什么会磨损？ 因未装过虑器，切削粉末渗入 真因 治本 综合对策应装上过虑器以上第1项/第4项，若仅有更换保险丝或帮浦轴心，祇是治标之矫正行动。因为分析之原因，并非是真因，所采对策无效。也许几个月之后，同样的问题又重复发生，有了五次的WHY，就可将潜在的真因找出，对症下药，不是吗？四.推行TPS管理之程序1. 公司基本

15、方针拟定依公司经营理念配合内外在环境变化、公司之体质条件、诊断绩效依SWOT分析拟订长中短期之经营方针。以经营理念作为全体员工之精神总目标展开方针管理，全员参与坚强之意识力建立共识，并由厂课、组长，依公司方针各自拟订，再细分为年、季、月等之方针目标。2. 推行委员会成立成立推动改善委员会，由最高主管至基层干部，以任务矩阵组成，区分各专业小组定期拟订计划，推动追踪、修正，开会检讨。3. 公司制度检讨公司中的质量管理制度,5S,标准化制度,之是否制度化,合理化,有效实施.若尚未完善,则加以增进改善.4. 教育训练全员教育针对改善手法如5S、SPC、TPM、FMEA、快速换模、U型、一个拉式生产、平

16、准化、自働化、防呆法、生产平衡、稼动率、一人多机、OEE、目视、广告牌、颜色、标识管理、QCC、TQM、提案改善及JIT零库存管理。协力厂商之沟通、协调，建立相互支持及共荣共存措施。5. 选定实施之标竿单位选一生产单位元，以奖励方式鼓励，先期动员全部资源于此单位，做到完善成功后，并安排全员观摩，续再规划下一生产单位。6. 现场作业合理化现场作业合理化检讨: A.作业流程合理化检讨 B.环境及动线安排合理化检讨 C.作业员作业动作合理化分析现场合理化实施的步骤A.现状分析制程了解作业观测观测数据分析B.改善案拟订决定改善目标拟定改善案C.准 备 试行检讨及修订治、夹具、设备之制作D.实施 追踪执

17、行成果汇集效益评估7. 标准作业表 丰田汽车的日常业务，从设备内容、机械布置、加工方法、自 化、治模具、搬运方法、适量之制品等，彻底改善消除浪费，以防呆手法防范不良发生，维持高效率产能。而支持这些改善活动的就是标准作业表。 让产品、设备及人员更有效率的组合，这些组合结果就是标准作业表。 明确记载标准表之三要素为周期时间、作业顺序及标准在制品量。A. 周期时间：由必要数和工作时间来决定，每日必要数可由月必要数除以工作日数得知。周期时间由稼动时间除以一日之必要数，但实际的周期时间会因人而有所差异。所以无论新手、老手，均应遵行标准操作方法，特别是浪费之动作应加以去除。B. 作业顺序：为操作员于加工时

18、，于零件安装于设备或于设备上取下，在时间规定范围内之作业步骤，并非制品在制程间流动之顺序。C. 标准在制品量：丰田生产方式不仅要做到零件JIT，到达各制程之标准，在制品数量也要严格设定。8. 目视管理实施使工作场所之原物料、供应、质量不良、停机、缺勤等，正常与否之状况，以简单之设备显现出来如标识、卡片，使任何人均能以最快速之方式，采取矫正行动之管理。日本企业均以生产量、生产进度、加工时间、换模时间、故障时间、闲置时间、待料时间之累计及半成品、工模具、台车、物料之存放区域等，均有状况之指示板。甚至有些工厂设立零件供应中心，当加工线或组立线用完料时，按下开关，供应中心之各零件指示灯会亮，指示何站缺

19、何料件，以使零件补给人员正确补给零件。9. TPM制度建立 TPM制度要达成下列项目A. 设备效率化的个别改善B. 自主保养体制的确立C. 计划保养体制的确立D. MP设计和初期流动管理体制的确立E. 建立质量保养体制F. 教育训练G. 管理间接部门的效率化H. 安全、卫生和环境的管理10. 自働化于自动化机器上，加装自动侦错装置或自动检测、自动防错装置，使设备有异常或产品有不良时，机械会自动停止。将自动化设备上原有设立之人员，取消之作法称之为自働化。而自动侦错或防错之装置，称为防呆装置。日本工厂有些制程上装有感应器或各项零件自动防错指示存放柜，当制程品在操作员面前，操作员只要按下型别开关，则

20、存放柜上会自动将此零件自动落出，如此就不致错误。11. U 型生产线与一人多机安排检讨传统生产线，不论产量多少均为一人一机或一制程至少一人，而呈直线或非字型排列。于产量少时，由于与量大时安排一样，造成工作压力，降低效率，士气就会降低。量大时又会造成半成品存放堆积，造成搬运之浪费工时。TPS管理之设备，生产layout呈U型且一人多机，且站与站间以一个一个工件接力方式传送。量大时可以一人一机，量少时采一人多机，人员随量产之变化弹性调度，工作效率不因产量之变化而变化。TPS管理也许会使稼动率低，但操作员之效率会提高。此项U型生产一人多机，更应配合自働化及防呆装置来生产。12. 看版 目的为抑止制造

21、过多之浪费，减少库存至零，并可促进作业问题之改善TPS之广告牌是由上列所述的措施所支撑着，即1. 生产平准化 流动中生产2. 作业标准化 拉的生产线平衡方式3. 机械设备安排之设计 一人多机、U型生产、省人力、弹性生产4. 整备时间缩短及快速换模5. 改善活动、全公司品管 广告牌又是JIT之手段，结合JIT 及自働化也就是TPS 之两大支柱 ( 广告牌即为物与生产情报向前工程逆流程之使用) 广告牌为装于长方形塑料套中一片纸板，大致分为领取情报、搬运指示情报、生产指示情报。作为丰田内部生产及关系企业(协力厂)情报工具，如果使用不正确，会遭致反效果。正确使用可使排除浪费的目的，明确祇要有任何浪费，

22、一用广告牌即可明显出来，故改善活动可接踵而来。广告牌之任务及使用规则如下： 任 务 使 用 规 则1.领取情报或搬运情报1.后制程只依据被投出的广告牌向前制程领取2.生产指示情报2.前制程依被投出的广告牌顺序，只生产被投出的必要数量，刚好及时抵达生产线旁3.防止制造和搬运等之过多3.没有广告牌时，不生产、不搬运4.当作现物票，作为是必要的工作证明书4.广告牌必须附上现品上(可防止制造过多之浪费)5.为防止不良品，是一种让产生不良品的制程，感到痛苦的系统5.非得制造100%良品不可(有不良之制程可以立刻自动检测出来)6.问题点显现化的工具、库存管理之工具6. 要逐渐减少广告牌之片数(作为降低成本

23、，生产管理之工具，要使之发挥效果，应有克服改善任何困难遵守规则之决心) 要确实遵守以上这些规则，非得相当努力不可，若不遵守 问题点应克服 这些规则，而导入看版，不仅无法发挥广告牌原有效果，更会产生百害无一利 长期习惯于日程计划，前制程不预先提示要生产之产品，现场人员会抵抗。同时更换机型，必须缩短整备时间及快速换模。 后制程领取时，若同一类零件制程品一并领取，会造成前制程发生欠品，因而制造过多之库存。由此前后制程之制造方法均需改革为流动中生产，将生产平准化并依据标准作业操作。 形成全公司使用广告牌之前，仅能局部使用。丰田内部花了10年逐步不断的做，不断之修改再修改，且让生产现场各单位全员均理解而

24、执行，花费长时间是必然的 后制程领取数量变大，前制程需更大的人及设备余力，故有必要将后制程之需求数量减低，以达成平准化。尤其多样化之少量多种之生产，更为重要。TPS之平准化，就是使生产数量尽量减少，其意义是不连续使用一个模具，而必须经常更换模具，即减量与快速换模。广告牌的应用范例 如下图 副装线各副各副装线与中间流动之主装线连接的生产现场，中间主装线共有20台车辆。当号下线时20号则刚进入。生产信息是由第20车发出，作业人员放入广告牌，使第二制程之作业人员一看就知道装配甚么零件。又如A制程装配保险杆，其制程有三道加工工程，在A制程所必要之信息，是由号发出信息。该准备何种保险杆？如果使用计算机系

25、统会发生庞大的外围设备及回路，同时会因情报过快造成制造过多。换言之，就无法到达广告牌之原有功能，在必要时将必要之量送达。13. 平准化生产管理最忌讳负荷变化过大，如季节性产品。而TPS管理强调将工作负荷之全年量加以平均，使各月份之负荷平均一致，再平均至每月每小时，进而平均负荷至每分。此项平准化生产为求平均的负荷，可采不同机种之混线生产，于同一生产线加工或组立。但由于制造过程不一致，宜采取群体技术，将类似之制程群组化，并以中央控制之计算机控制器，以调整各制程之负荷，以使各制程顺利、负荷及产量能平准化。年终方针检讨修正，并拟订次年度之方针目标，将改善层次更加以提升，并依 P-D-C-A 之管理循环

26、，再次运转执行。14. 省力化 省人化 少人化TPS是从人数来考虑，引进高性能设备能省掉人力，若祇减少0.9人并无意义，要减少 一人才谈得上降低成本。因此必须省人化，省人化是将人省掉，原来10人操作改由8人来操作，本来安排的人数，后来因为不必要，所以省掉一些人。但少人化是一开始就由少数人来作业之安排，必须要加以区隔。 15. JIT及零库存公司不设立零件、原物料仓库，不设立中间半成品仓库，节省财务支出及厂房空间。但实际上零库存并非绝对零，追求JIT零库存必须赖于中心厂及协力厂相互体谅、同心协力、共容共存、密切配合，这就是广告牌管理。依适当时机交所需的种类及需要的数量，至于库存亦仅有一至两天之周

27、转天数而已。16. 于逐步展开之同时，应检讨得失，直至扩展至全厂。17. 应配合新产品开发、新技术、先期产品质量规划，一并考虑列入实施。18. 应配合客户要求及达成客户满意、流程、量测监控活动，一并列入实施。 五.TPS实施中重要的观念1.降低成本与排除浪费 TPS管理均以排除浪费、降低成本为主轴。所有降低成本，均以先判定问题为优先。也就是说A或B何着较有利、较经济，如内制或外包、设备变更或作业变更，判定问题之后在选择问题。 设备变更后使用高性能之机器，祇会增加制造过多之浪费。凡在制造现场中使生产增加成本的，均为浪费。如用人过多、库存过剩、多出之设备、超出不必要的人、机料或制品，只会提高生产成

28、本，更会产生二次的浪费。如存库过多会占场地增加盘点工时、报表、劣化之风险、利息支出。产生搬运工时、间接管理人员之费用、搬运工具之维护费用等，导致浪费再浪费之恶性循环，这些均隐藏在生产现场任何角落。若未能掌握浪费之现象或原因，将导致公司极大损失，如此实施TPS就毫无意义可言了。2.生产量等于必要数： TPS之目的一再强调降低成本，而提高生产效率时，也非要采用和TPS相互一致之方法才行。提高效率有两个方法，一是增加产量，大部份之生产线是均选择此方法。另一方法是减少作业人数，但此种方法因为要全员作业加以调整组合，而必须先考虑作业改善。其次设备改善，从必要数推算出每一产品单位用多少时间以消除浪费，来做

29、更有附加价之作业或将不要人工操作予以自 化，将多余之人力投入别项工作，以更少之人力从事生产活动。因此，提高效率不一定与降低成本相同，TPS将必要数不变或当减少时，仍能增加效率并防止制造过多之浪费。3.稼动率与可动率 稼动率为一台设备于一定时间内满载运转之能力，和实际生产实绩之比。景气好时，可能会因加班或多班制稼动率变为120%。而TPS要求的，是设备想动时，随时可动之最佳状态，也就是可动率为100%。故须做好预防保养时常听到这台设备早就折旧完了，本金均回本了，故可丢弃了。或该台设备的账面价值已经等于零，再花钱改造无疑是赔钱，不如更新性能更好的机械。其实如折旧、残存价格、账面价格均是会计学上的用

30、语，于税法上为了方便而定出之玩意。但是这些用语，实质上之设备使用价值一点关系均没有，更新设备应先做成本比较分析法或R.O.I法，先做问题之判定 与问题之选择。4.防呆生产现场制品流动越不稳定，浪费就高。设备、人、库存及其它因素，若后制程在时间及数量以凌乱之情况下领取，会致使前制程更加凌乱。包含外包委外厂，为防止后制程变异过大，不将相同之制品集中流动出去，而一台一台不同之机种流出，并于流动中生产进行平准化，且为达到100%良品，就必须在治具上花费心思，设立防范不良品发生于未然之机制。如 一旦作业不当或书疏忽，治具或设备就无法装上制品加工。 制品一有不良设备就无法进行加工。 自働化的修正作业失误后

31、，才可进行加工。 后制程查出前制程之不良，会停止其不良。 作业上如有遗漏，次制程无法启动，这些就是防呆装置(Fool Poof) TPS称为Bakeyoke。如果，生产线配上装置产生各种异常不会自働停止，问题就不会表面化，这是冰山的一角。其中隐藏了问题，故应有这些防呆措施，随时遇有不良疏失，生产线可即停止，来防止不良品产生，再藉以持续改善，最后就会形成没有必要停止体质强韧的生产线。如此，根本就不会怕停止生产线了。5.作业工时除了有可以增加附加价值之作业以外，还有另一项为于生产中，没有附加价值之作业。虽为一种浪费，但现行作业条件下，又非作不可。如徒步去取料，拆开购入料之包装、按钮、操作等等。但是等待、闲置、搬运等，均为浪费之徒劳工时，务必