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ZS管理寓言精选
管理寓言
既使员工使用一模一样的工具、执行一模一样的任务、才智一模一样，产出的结果仍会因时不同。
戴明博士在假扮工头的过程中暗示听众：
事实上，经理人不该针对员工无法掌控的结果责备他们。
再说，不管员工人数有多少，总有某些员工的表现低于平均，某些高于平均。
“控制上限”（UCL,UpperControlLimit）及“控制下限”（LCL,LowerControlLimit）：
呈’常态原因系统’（ConstantCauseSystem）中央极限理论’（CentralLimitTheory
，“红珠实验”也有其寓意：
----“变异”乃是过程的一部分。
----进行计划前，必须先预测人事物未来可能的表现。
但任何测试（实验）过去的成绩表现既使颇具价值，还是无法准确。
----员工都在某一个自己控制不了的系统下工作
——既使他们努力尝试。
决定成绩表现的是“系统”，而非“个人技能”。
----唯有管理阶层才能改变系统。
----某些员工的表现总在水准之上，某些总在水准之下。
企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。
老鹰喂食的故事（组织文化方面）
一个适者生存的故事。
，「公平」不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
）----鲶鱼效应
在海上捕获的沙丁鱼极不容易活着返港，聪明的渔民便在槽内放一条以吃小鱼、贝类等为生的鲶鱼，而沙丁鱼要想躲过"被吃"的恶运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。
经济学家把这一由于鲶鱼的功劳而导致的现象用于企业管理和产业发展，称之为"鲶鱼效应"。
面对市场竞争的加剧，以及国内外经济的进一步融合，如果把外资作为“鲶鱼”，那么中国的企业必须学会象沙丁鱼一样学会生存的技巧、适应游戏的规则。
张瑞敏有一个非常生动的"吃休克鱼"的的管理哲学。
在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为"吃鱼"，或是"大鱼吃小鱼"（大企业兼并小企业），或是"小鱼吃大鱼"。
在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：
第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；
第二个阶段是"快鱼吃慢鱼"，技术先进的企业吃掉落后的企业；
第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。
但是在中国，国企之间的兼并，却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且"小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所（张瑞敏语）"。
"死鱼"就根本不能吃。
这是中国的国情决定的。
张瑞敏的管理哲学正是建立在这个基础上的，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃"休克鱼"，也就是处于休克状态的鱼。
企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。
海尔迄今的近20起兼并案，被收购的多是"休克鱼"，这些企业的亏损总额超过５亿元人民币，但是重组之后，盘活的资本总额超过１５亿元人民币。
蚂蚁模式则是，一个人不断捡出商品，一直到下游有空儿来接手工作后才再回过头去接手上游的工作。
为了提高这一工作链的整体效率，他们把速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在最上游，运用蚂蚁模式，使生产效率比以前提高了30％。
要在团队工作的情景中保持较高的工作效率，最主要的是要解决工作链上的脱节和延迟，不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。
可见，"蚁群效应"的优势集中表现为：
弹性---能够迅速根据环境变化进行调整；强韧---一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；自组织---无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
蚁群效应无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。
“鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。
各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制
刺猬法则
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。
可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。
几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：
既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。
领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。
与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。
“木桶”法则的意思是：
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。
要想使木同多盛水——提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。
“木桶”法则告诉领导者：
在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
此外，人能否做成事取决于最短的能力或资源。
实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。
本故事讲的是设计创新和设计管理，而成功的设计实践总是跟实验、应变联系在一起的。
打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，这是所有出色的设计管理的真谛。
当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。
这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"，而坚守的结局是死亡。
"磨光理论"：
信息的效用有赖于其独享性，如果一个信息被充分共享的话，它的优势和效用就被"磨光"了。
因此，决策行为是悖论式的。
所谓信息，就是"被消除了的不确定性"，决策行为一方面要力图消除不确定性，追求透明度，另一方面又要维护不确定性，保持不透明。
管理中有明显的理性成份，所以它具有科学性；但它不仅仅是科学性的，而且富于艺术性甚至是巫术性。
管理实际上是在确定性与不确定性、透明与不透明之间走钢丝。
一个成功的管理者身上，往往同时具备科学家、艺术家和巫师的素质。
一个人能知道自己的短处，胜券才多把握；只看到别人的成就，而不知人家背后成功的原因，已输了一半；若此时不知检讨，只懂嫉妒或自怨自艾，那就输定了。
。
如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。
，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。
这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如布拉多印第安人通过炙烤鹿骨来决定狩猎的走向，如此方可称为真正的智慧。
为什么这样讲？
由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、天气和地形的经验。
通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性的"魔法"。
从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。
魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的"因以往的成功经验而导致的失败"。
智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。
企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的"蜜蜂"们随时会撞上无法理喻的"玻璃之墙"。
领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。
组织（organize）的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。
变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，
它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。
旧习惯的根除并不那么容易。
作为企业的领导者，你必须清楚，改变人们的行为是一个巨大的挑战。
人们不喜欢变化，老的做事方式既省心，又轻易，而且步骤也十分清楚。
曾有一家公司的老总，要上马一套新的软件系统，没有跟任何人商量就采取了行动。
他利用周末的时间把新软件装到了所有人的机器上。
星期一早晨员工上班的时候，一打开电脑，软件就已经在里面了，可以立刻使用。
不必说，这套软件系统完全失败了。
因为人们反感他们所不知道的东西，反感变化。
这个故事的另一个寓意是，任何时候，当一家公司寻求改变旧有的东西时，它必须准备放弃旧方式所带来的种种好处。
很多公司坚持用旧的流程，是因为旧流程能够产生结果。
如果你想改变这些流程，切记，你注定会失去旧流程带来的结果。
所以，在采取变革行动之前，必须仔细地计算这样做的成本。
040807
他发现那些最成功和对自己生活最满意的人至少有两个共同的特点：
第一，他们喜欢有更多的亲密朋友，第二，他们都致力于实现一个其实际能力所难于达到的目标。
根据希伊的研究，这些开拓者们觉得他们的生活很有意义，而且与那些没有长远目标驱使其向前的人更会享受生活。
正像西方有一句谚语所说的：
“如果你不知道你要到哪里去，那通常你哪儿也去不了”
人生规划既是一个实现你终生目标的时间表，也是一个实现那些影响你日常生活更小目标的时间表。
目的是要使你的注意力集中起来，在一个特定的时间范围里，充分利用你的脑力和体力。
人生规划一般有几个步骤，但占首位的是：
发现和搞清楚你的主要人生目标是什么。
所谓主要人生目标，应该是一个你终生所追求的固定的目标，你生活中的其他的一切事情都围绕着它而存在。
对于一些人来说，这个工作是一个自我发现的愉快的过程；但对于另外一些人来说，它也许更是一个痛苦的过程。
幸福的人通常都是这样的一类人，即他的职业和生活方式与他的生活目标相一致。
比如，一个人有着很强的组织意识、文字天赋合和诲教倾向的人，就很有可能从编辑、教师等职业生活中得到很大满足。
其次，当你能够用一个简单的句子表达出你的人生目标了，那么你就该着手准备实现这个目标了。
在这方面，职业的选择就是你要着重考虑的问题。
因为，职业是一个工具，是帮助你实现终极目标的手段。
你规划你的职业的重要性，就像将军筹划一场战役，也像一个足球教练确定一场重要的比赛的方案一样重要。
《圣经》哥林多前书中有一段对爱的阐述：
爱是恒久忍耐，又有恩慈；爱是不忌妒，爱是不自夸，不张狂，不作害羞的事，不求自己的益处，不轻易发怒，不计算人的恶，不喜欢不义，只喜欢真理；凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐。
为什么要凡事有信心呢？
自信是指一个人对自己的恰当、适度的信心，自信是心理健康的一大标志之一。
自信心也是人生最大的潜能之一。
很多人都会有这样的体会：
在信心十足的时候，事情变得好办多了。
事实上，自信的人本身就有一种无法言传的魅力，使他成为人群的中心。
在自信的状态下，人们的口头表达能力和思维能力都明显较平时为强。
而犹犹豫豫往往表现很自卑，越是没有自信，就越是没有人相信他的能力，因为一个人自己都不相信自己，还怎么能指望别人相信他呢？
很多求职者工作多年，仍然在工作上得不到升迁，或常常有抱怨：
“这种工作没有意思等。
”进而会埋怨周围的环境，或者是自己的运气等等，这是以“自我为中心’考虑事情所产生的弊病。
一份工作可以给一个人多少价值，不是由哪份工作决定，而是由这个人来决定，因为一件事情的意义，是可以由一个人创造而决定的。
其实，不升迁又何妨呢？
人生的意义并不是一定要升迁；再说升迁与否不是一个人的能力能控制得了的，相反，自己能力的提升与否是自己完全可以掌握的，不能升迁肯定是今天和自己的过去相比，还没有很大或很好的改变。
布兰佳三十年来一直在教导管理者的东西，把这个秘诀归纳、组织起来，刚好作成C.O.A.C.H五个大标题 :
Conviction-Driven （坚定的理念）
有实力的领导者，胸中必定抱持着自已的一份坚定的理念。
Overlearning （精益求精）
有实力的领导者应该帮助他的团队去精益求精，追求完美。
Audible-Ready （随机应变）
情势需要的时后， 有实力的领导者与团队的成员，都要能顺应情势去变更事先拟好的计划。
Consistency （一贯性）
人人都能依团队成员表现的好坏，去预测领导者会有什么样的反应，他的反应不因时、地、人而不同，他的反应有前后一贯的特性。
Honesty-Based （诚实）
有实力的领导者在人际交流方面的态度正直而坦诚，他的所做所为都以诚实为基础。
不是为了更多的钱离开公司，而是为了能够更加自由地把握个人事业，为了能够获得巨大的事业成就感，对社会和他人产生更大的影响力。
创新型（企业家型）:
这种类型的人与社会型的人相似之处在于他（她）也喜欢与人合作。
其主要的区别是创新型的人喜欢领导和控制他人（而不是区帮助他人），其目的是为了达到特定的组织目标。
这种类型的人自信，有雄心，精力充沛，健谈。
其个性特点中较消极的一面是专横，权力欲过强，易于冲动。
六、调查研究型:
这种类型与创新型几乎相反。
这一类型的人为了知识的开发与理解而乐于从事现象的观察与分析工作。
这些人思维复杂，有创见，有主见，但无纪律性，不切实际，易于冲动。
生物学家、社会学家、数学家多属于这种类型。
在商业性组织中，这类人经常担任的是研究与开发职务及咨询参谋之职。
这些职务需要的是复杂的分析，而不必去说服取信于他人。
罗伯特·卡茨提出作为有身价的管理者至少应具备3种基本技能：
专业技术、人际沟通和概念能力。
在一个制造业的工厂里，生产线上的小组长、工长需要掌握的技术能力要比生产总监（厂长）多许多，因为他们每天都要处理生产中出现的问题。
而概念技能的重要性随着职位的提高而增强，因为管理者所处的职级层次越高，他介入主要政策和长期战略决策的程度也会越高。
人际技能对每个职级的管理者都很重要。
经销商的损益分析表。
马得其要算的其实就是投资回报率（ROI）。
投入资金总和
1） 营运资金
2） 库存小计
3） 加:
应收款
4） 减:
应付款
5） 固定资产
损益分析
1） 销售额（不含税零售价计）
2） 销售收入净额
3） 减:
销售进价成本
4） 毛利
5） 其它收入
5.1） 厂方人员费用支持：
理货员
促销人员
仓管员
5.2） 年度返利
6） 营运费用合计
6.1） 人员工资和奖金
理货员
促销人员
文员+仓库+司机+送货员+开票员
销售人员
6.2） 电话
6.3） 出差费用
6.4） 办公室租金
6.5） 办公费及行政费用
管理费用分摊
6.6） 折旧
6.7） 仓库租金
6.8） 车辆运输费用
6.9） 银行利息
6.10） 其它销售费用
销售折让
商店节庆费用
商店管理费+杂费
全年税前纯利：
全年税后纯利预测：
全年投资回报率（含银行利息）：
新产品的招商和分销必须是先专注于一个省或者是一个局部地区的。
”马得其抽了一口新换上的COMOY’S烟斗，“在费用有限的前提下，如果是盲目地全国一铺，无疑是拿出拳头去打空气。
包括跨国公司在这方面失败的例子也不少啊！
招商是需要的，但是不是盲目的。
要先确定我们要做什么市场，然后对这个市场的经销商进行调查，而且，我们要找的也未必是最好最大的经销商，而是要找最合适的。
”
Dell公司总裁迈克尔·德尔
尽管Dell电脑的质量在PC业界已久负盛名，但德尔仍在舍金求玉地力图降低生产的不合格比率。
他发现提高质量的关键在于减少硬盘驱动器（电脑最敏感的部件）的生产步骤，以往生产硬盘驱动器要分为30多个步骤（也就是说要被工人接触30多次），这样就增大了不合格品的几率。
经过改进生产线后，接触次数被控制到了15次以内。
结果，硬盘驱动器的废品率降低了40％，而整机的不合格率也下降了20％.
1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情况下，审时度势，大量购进了GoldmanSachs的股份，次年首次报盘就获利3000万美元，德尔一人分得了1800万美元的红利。
多数业界投机商都习惯在一处大捞一笔后就转而投资其他走势看好的行业。
对年仅23岁的德尔来说，一切都才刚刚开始。
当迈克尔·德尔看到车轮开始驶离9年来的发展轨道，他发觉再不能仅仅依靠直觉来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。
他迅速组建了一个高级经理队伍，这些经理都是在信息产业界拼杀多年、卓有建树的职业经理人员。
他给予这些经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。
同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。
在这块市场里，Dell公司的服务和产品品质更容易得到认同。
同时，Dell公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。
德尔说：
“我们明白，应该从零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅长的方面。
”
过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地，多少英雄豪杰在面临向科学管理转化的时候都败下阵来。
尽管德尔还很年轻，但他能够超越自我做出这样的决策，这确实是个了不起的成就。
他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。
德尔虽然是最高领导人和老板，但他明白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。
公司的动作也不再单纯地用战斗口号来鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步骤”、“纪律”，从而使公司迅速摆脱困境。
经过这场磨难，德尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重，这三者成了公司真正的核心话题。
IBM公司总裁路易斯·格斯特纳
●“一旦你判定了一个决策，永远都不要违背它。
”格斯特纳自言。
●“不管你将来是商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你现在为我尽心尽力地工作。
”格斯特纳对员工的训诫。
请原谅我不会低声指出你的错误
过去沃特森倡导所谓“论战管理”，意在把董事间的不和公开，以期得到解决，而格斯特纳见到的只是由这种“论战管理”导致的无休止的争辩。
这使得IBM人心中造成了错觉：
如果不愿意，他们完全可以拒绝老板的要求。
这种作法甚至有一个名字叫：
推回去。
那时的IBM变成了一个不健康的家庭。
萨姆尔·佩米萨罗，现在IBM个人电脑公司的总经理回忆说：
“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。
会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。
如果经营情况较好，他们会说：
‘非常感谢。
’即使结果不尽如人意，他们还是会说：
‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。
没有一个正常的人会把格斯特纳的会议描绘成这般轻松愉快。
会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。
他这样做目的是使IBM人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。
如果董事们回避问题，格斯特纳就会指定一个董事负责解决。
佩米萨罗回忆起当时的情形说：
“他会从椅子跳起来，毫不留情地训斥他的下属。
”他直率的作风让整个公司都感到震颤。
佩米萨罗继续说：
“要是你被格斯特纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：
‘这到底是怎么回事？
’”
在他组建管理队伍时，格斯特纳说：
“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。
”
格斯特纳自己的管理人员则被用来填补公司的薄弱环节。
格斯特纳曾毫不隐瞒地说；“当你只身一人跳进一家公司时，你会感到很孤单，因此你需要有一批值得信赖的人在你身边。
这是至关重要的。
”
格斯特纳很少表扬下属，但在薪金上他却从不吝啬。
在为自己争取利益时，他是个胃口很大的谈判高手。
最初他提出要100万股份。
尽管只得50万股，但不久他的股份就像越滚越大的雪球。
到1996年他的股份总数已达82．5万股。
这使他每年帐上的红利高达6900万美元。
1997年3月中旬在IBM最新的协议书上，格斯特纳又获准取得20万股。
而让人眼红的是，协议书上注明了一项从1999年到2002年的分期股份转让计划。
熟悉内幕的人说：
“这份协议书只是为了让格斯特纳能在IBM多呆一段时间。
”
●“只有偏执狂才能生存。
”安迪·格鲁夫名言。
●“要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。
”安迪·格鲁夫谈未来.
1996年11月在拉斯维加斯举办的Comdex电脑展示交易会上，格鲁夫满怀信心地向在场的7000名与会者描述了2011年英特尔的芯片将会是什么样。
今天的PentiumPro上有550万个晶体管；而到那时，晶体管的数量将达到10亿个。
主频将由200兆赫跃增到1 兆赫。
1996年英特尔售出了大约6000万个微处理器，到2011年，英特尔希望每年销售量能上亿。
迈克尔·斯拉特（《微处理器报道》杂志的出版商）说：
“目前我还没发现明显的技术性威胁，对英特尔来说最大的长期威胁就是市场需求增长太慢。
英特尔的长期战略是，把更多的图像和多媒体应用植入PC机中，以使其处理器忙起来。
“几年后，每一台计算机都将是多媒体化和网络化的，”格鲁夫宣称，“没有这些东西的计算机就好像没有内存的计算机一样毫无意义。
”
企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。
我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。
格鲁夫说，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。
然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。
因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。
面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。
从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。
最终，在工业上将达到一个新的平衡。
一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。
不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
●“在康柏没有一成不变的东西，我们不认为1996年使我们赚钱的方法在1997年还会有效。
环境在不断变化，所以你也得不断革新和创造——不单是指产品而是你生活的每一个方面。
”普菲福尔在股东大会上的讲话。
大策略通常要靠领导人的洞见，是由多年来读书、观察、谈话、思考而来。
拟订策略更是要着眼未来，领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75％的时间想未来，总经理应该花50％的时间想，副总经理应该花25％的时间想。
领导人也应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
：
“不管是景气好、景气不好，赚钱、不赚钱时，主管的责任，就是建立竞争优势，让竞争者永远赶不上来。
”
策略订得正确，只保证60％的成功希望，其他40％是靠执行力，尤其逆向思考的策略，领导人要花很多时间去说服部属，才真的能激发他们的执行力。
既然决定这是项策略，就得贯彻。
”
还是典型的工程师文化，”张忠谋说。
但是从工作人员的态度，可以看出台湾集成电路公司精神——专注。
10年来，他们专注建立世界级企业、专注本业、专注技术、专注开发客户。
“
在台湾集成电路公司的经营理念里，也确立了只做代
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