K3顾问实施手册人力资源分册V20.docx
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K3顾问实施手册人力资源分册V20
K/3顾问实施手册
（人力资源分册）
金蝶软件（中国）有限公司
咨询与实施部
二零零七年三月
文档控制
更改记录
日期
作者
版本
更改参考/备注
200
2006-05-30
余波、胡伟健
V1.0
新建
2007-03-01
余波、胡伟健
V2.0
修改
审校
日期
审校人
版本
审校意见
200
2006-08-30
明煌
V1.0
同意
2007-07-17
明煌
V2.0
同意
前言
随着集团“提升能力，完善管理，不打折扣的执行”战略的确立和执行，HR产品做为今后公司主流产品必将会在全国乃至全世界迅速推广。
为了提高广大一线顾问实施HR产品的能力，规范实施过程，提高项目交付率，总部咨询与实施部特组织集团内产品专家、实施专家、市场专家、项目管理专家等资深人士，共同打造本指引手册，希望对即将实施HR项目的各位项目经理、实施顾问有所帮助。
本手册结合公司实施HR项目的特点，遵循项目管理理论，按项目实施进程将整个实施工作划分为4大阶段、20项关键任务，每项任务又分为“工作目标”、“主要工作事项”、“参与人员”、“准备事项”、“操作时机”、“建议时长”、“关键业务辅导”、“注意事项”、“后续工作安排”、“可供参考的工具与模板”、“工作成果清单”等11个具体小方面，旨在为广大顾问提供更加全面、简洁、实用、快速、个性化的指导和帮助。
同时，本手册又融合了大量产品应用方面的技巧和业务管理知识，有助于提高顾问的产品知识、理论水平，有利于提高顾问的自信心和自豪感。
本手册目前主要是基于HR系统组织架构、职员管理、薪酬核算、绩效管理、招聘选拔、培训发展、考勤管理等基础系统的实施工作而提供的指导，具体的项目有更多的、不同的产品和模块，可以参考本手册，并做适当调整。
本手册是基于单个阶段完成实施工作而设置的，如果具体的项目是多阶段的，可以参考本手册，并做适当调整。
由于HR产品在不断改进、发展，本手册的很多内容还需要不断完善和更新，请广大一线顾问积极参与，及时反馈，共同推进本手册的完善工作。
相信有了大家的积极参与，我们的手册一定能够更加完美、更加丰满、更加实用！
我们的HR项目必将取得完全成功！
特别鸣谢！
产品顾问实施系列手册是由总部咨询与实施部主导，联合K/3产品事业部、EAS产品事业部的资深产品经理以及渠道的资深实施顾问共同打造。
在此向关心和参与手册撰写的各位同仁表示诚挚的感谢！
顾问：
何经华、金卓君、田荣举
主编：
明煌
编委：
梁秒、张喆敏、余波、刘健、杨石泉、熊胜魁、张海勇、胡伟健、李晓东、邓其健
相关支持单位：
K/3产品事业部：
邓超、权顺亮、杨健、李福寿、孟凡俊、黄秋红、张岚、余双印、黄可、邹俊、李孝松等；
EAS产品事业部：
徐大成、罗晓影、张鄂豫、殷天俊、王黎等；
知识管理部：
李艳萍、陶明明、何志权、李绪莲等；
区域及机构：
何智勇、黄辉宇、项雪飞、房瑞、杨凤华、吴子彬、汪向国、蒋祥勇、侯渊等；
人机工程部：
段宇飞、李玮、孙飞熊等。
目录
1K/3HR项目实施的一般特点与策略5
1.1K/3HR项目实施的特点5
1.2K/3HR项目实施的一般策略6
2项目准备7
2.1项目立项7
2.2成立项目组织8
2.3项目调研9
2.4制定实施方案11
2.5召开启动大会12
2.6客户高层培训13
2.7客户软件安装14
3蓝图设计15
3.1核心小组成员培训15
3.2制定基础资料管理规范15
3.3基础资料数据准备16
3.4现有业务流程梳理17
3.5流程优化与流程模拟18
3.6新业务流程确认19
4系统实现20
4.1初始化数据准备20
4.2最终用户培训21
4.3系统初始化22
4.4日常业务辅导22
5验收交付24
5.1编写验收报告24
5.2召开验收大会25
5.3项目移交服务25
6附录-《HR实施手册配套工具模板集》27
6.1项目准备阶段工具模板27
6.2蓝图设计阶段工具模板27
6.3系统实现阶段工具模板27
6.4验收交付阶段工具模板28
6.5项目过程控制工具模板28
6.6项目相关资料28
1K/3HR项目实施的一般特点与策略
K/3HR管理信息化项目的实施和企业财务项目的实施有很多相同点也有很多不同点。
相同的地方在于他们都需要借鉴项目管理的方法和技术，结合管理软件的特点，展开实施工作；不同的地方在于，他们有自己独特的特点，需要针对这些特点采取不同的实施策略和方法。
1.1K/3HR项目实施的特点
就K/3HR管理信息化而言，其特点可以概括如下：
（1）、实施主体明确
很显然，HR项目主要是人力资源部参与，信息部协助。
人力资源部根据企业规模的大小可分为人事事务、薪酬管理、招聘管理等小部门，一般每个部门人员1-2名，或者由办公室统而管之。
实施时可对人力资源部直接进行。
实施的核心就在于结合人力资源部的整体工作目标，能够满足企业管理的需要和要求。
（2）、制度多样性，标准无统一
在每个企业内，其管理制度不同，据其发展阶段，管理侧重点更是各有不同。
人力资源管理不象财务有统一标准，统一报表。
其完全取决于管理者的关注点和企业的发展阶段。
每一个企业对职员情况关注各异、薪酬核算方法不一、绩效考核指标不同，因此顾问在调研过程中尤其要关注个性的、行业化的、未明确的制度和需求。
实施的难点就在于如何在多样性中找到共性，协助企业建立标准产品上的，适用于所在企业的管理流程和管理方式。
（3）、管理范围广，时效性强
企业HR管理必需管理到所有员工，包括在职或不在职的等等。
人员信息是会变化的，人员职位等状态会改变的。
实施的要点就在于资料整理时范围、信息要完整，日常管理时资料、信息及时更新，达到有效管理、有效监控、有效控制这样的目的。
（4）、基础应用满足，高层次应用有待引导
目前企业多应用人事事务、薪酬核算、绩效考核等管理，随着企业的发展必将涉及到薪酬设计、素质模型等高层次应用。
把人力资源管理与公司的总体经营战略联系在一起，是20世纪企业人力资源管理的重要发展。
顾问应指导企业从初级阶段，进入人事管理阶段，迈入人力资源管理阶段，跨入战略人力资源管理阶段。
实施的重点就在于建立好基础应用，为将来高层次应用打下良好基础。
（5）、专业引导性高、需求控制力强
由于HR管理标准无统一，因此，人力资源部的管理者都会非常关注自己和其它企业的管理方式和模式，对顾问的专业知识和产品的功能期望也会很高，特别是绩效、培训、招聘的使用，如何为这方面的使用提出合理建议，往往是他们关注的要点。
无形中，这也将会给实施顾问的专业知识和项目控制能力提出一定的要求。
1.2K/3HR项目实施的一般策略
要想取得企业HR管理信息化项目的成功，除了按照科学的实施方法进行实施外（如：
界定实施范围、明确实施目标、制定详细实施计划、成立专职项目小组、先试点再推广、循序渐进等等），还应该注意以下几个方面的实施策略：
（1）、以人事管理为基础，规范公司人力资源基础数据的管理
在公司现有人力资源管理制度的基础上，实现员工档案、职位体系、人事信息的规范化管理，通过数据的集中管理和分散录入，方便信息的适时采集、汇总、合并与分析，充分共享公司人力资源信息，及时了解企业人员构成等状况。
决策人员可利用系统及时获取其所需的组织或人员的信息，随时随地全面把握企业动态，并且利用系统所提供的数据信息，辅以统计分析工具，使得工作更具有前瞻性、战略制定更有依据。
（2）、以业务流程和管理制度为核心，实现人力资源管理的信息化、规范化
人力资源管理人员可利用系统优化其工作方法减轻事务操作方面的压力，使其在选、育、用、留等各专业领域提供更具价值的服务；普通员工可通过系统加强与人力资源部门的联系，便利其日常工作,提高员工满意度。
根据规范化的信息，人力资源管理者提升到战略管理层面，分析和诊断人力资源现状，协助决策者制定更高的人力资源提升行动和计划，支持企业战略目标执行和实现。
（3）、充分沟通、借鉴经验、有效运用
在与客户交流时，应重视与其外部咨询公司、培训公司的沟通。
与第三方达成业务管理和工具使用的共识，互相借鉴经验。
使客户的业务流程、管理模式在产品上得到更好、更有效地运用。
（4）、总体规划、重点突破、分步实施
虽然企业目前的管理制度和发展阶段决定了其产品使用，但实施顾问在初期规划时必须从总体考虑，全面规划。
结合企业的管理侧重点，重点使用对应产品。
按企业发展阶段和管理需求，分步使用对应层次的产品，以达到最佳使用效果。
（5）、培养企业内部专家
顾问对企业的了解，永远不如企业内部的人员；顾问对企业人员的指导，一般都不如企业内部自己人对自己人的指导那么确切，那么高效；顾问也不能一直在现场给客户进行指导，顾问离开以后，怎样给客户一个及时、有效的指导呢？
因此，培养企业内部专家，是一个非常有效的途径。
可以按照企业业务环节的不同，各个环节培养一名专家；也可以将有能力、有兴趣的企业人员培养成一名综合型人才。
总之，集中精力，对企业内部专家进行指导和培训，再由内部专家对其他人员进行指导和培训，是一种省时、省事、省力，而且效果最好的企业HR管理信息化的实施策略。
2项目准备
2.1项目立项
1、工作目标：
了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，通过了解销售阶段已经为客户承诺的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等因素，分析项目可能存在的风险（如过渡承诺等），为制定正确的实施策略和方案做准备。
2、主要工作事项：
（1）交接项目所有相关文档，例如：
客户方招标文件、金蝶方投标文件、项目方案建议书、软件使用合同、实施合同、服务合同、往来E-mail等。
（2）由销售员介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。
例如：
项目决策者是谁、决策者较为信任的人是谁、本项目的负责部门和可能的负责人是哪些、有利于推进项目的人有哪些、对项目持反对或怀疑态度的人有哪些，等，最好在交流一下相关的对策。
（3）对客户企业自身进行了解，比如：
客户所处的行业、客户的重要业务是哪些、客户现在的管理水平如何、客户上信息化的主要目标是什么、他们更关注工期还是成本等。
（4）对实施工作进行初步规划，制定实施策略，落实相关资源，初步形成意向性的项目实施小组名单。
（5）项目经理初步制定《项目实施方案》（初稿）、《项目实施计划》（初稿）。
3、参与人员：
（1）客户方：
（不需要）
（2）金蝶方：
销售员、售前支持顾问、实施项目经理、实施顾问
4、准备事项：
（1）客户方：
（不需要）
（2）金蝶方：
准备项目交接清单，按照清单检查各项资料
5、操作时机：
销售合同签订后，公司将首先指定一名项目经理，进行销售与实施工作的交接。
6、操作时长：
2工作日（其中：
收集资料1工作日，交流1工作日）
7、关键业务指导（产品关键功能或重要基础理论指导）
分析前期合同文档，重点了解：
a.收款计划是怎样的？
并根据这个计划安排实施策略和实施计划。
实施计划要有利于收款计划。
b.是否有过渡承诺？
如果有，及时向领导汇报，采取必要措施，（如：
研发加入计划、二次开发等）确保承诺的可交付性。
c．受到时间和资源的限制，如果不能按时交付相关事项，在开始确定实施目标时，要注意规避风险。
8、注意事项
9、后续工作安排
根据对项目的初步分析，开始着手项目组织的落实。
10、可供参考的工具和模板
《项目实施交接资料清单》
11、工作成果清单
（1）客户方招标文件
（2）金蝶方投标文件
（3）金蝶提供的项目方案建议书
（4）销售合同（包括软件使用许可合同、实施合同、服务合同）
（5）项目实施建议书
（6）其他相关资料
2.2成立项目组织
1、工作目标：
（1）金蝶方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。
（2）指导客户方成立一个恰当的，有利于项目推进的项目实施小组。
2、主要工作事项
客户方：
（1）认真了解《项目公约》的意义，并按照金蝶方的建议成立项目实施小组。
金蝶方：
（1）由项目经理提出实施团队人员建议，并定义各角色的主要职责。
（2）由主管领导及相关部门沟通后，确定项目组成员。
（3）由公司形成《项目组通讯录》，并明确相关人员及主要责任。
（4）由销售人员负责将实施团队介绍给客户。
（5）项目经理将《项目公约》发给客户，并向客户详细解释相关事项的意义和要求，指导客户成立项目实施小组。
3、参与人员：
客户方：
项目联系人、客户方主管领导、项目实施团队成员
金蝶方：
项目经理、主管领导、销售人员、项目实施团队成员
4、准备事项：
客户方：
（1）客户方对项目实施工作有一定了解，特别是成立项目实施小组一事。
金蝶方：
（1）已经完成了项目实施的相关分析工作。
5、操作时机：
项目经理经过对项目的初步了解和分析后，提出金蝶方项目组织建议，并经由相关领导批准。
同时，金蝶方项目经理指导客户方成立项目实施小组。
6、操作时长：
5工作日
7、关键业务：
指导一：
客户方项目经理的人选，可以参考以下建议：
a.受到项目决策者（一般是一把手）的信任，能够直接向项目决策人汇报工作，一定程度上，其观点和项目决策人的观点高度一致，其意见一般能代表项目决策者的意见。
一般为总裁助理、部长/处长等职位居多。
b.有一定的业务、技术能力，对HR及项目实施有一定了解，能够同金蝶方进行有效沟通。
务实、客观，不好大喜功，不吹嘘，有自己独立见地，不随波逐流。
c.工作积极主动，有强烈责任心，不推委，不骄傲，不自大。
d.人际关系较好，能够有效推进各项实施工作。
8、注意事项：
（1）客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。
在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理。
（2）对于一些企业，在客户项目经理等相关人员的选择上，可能会存在一些由于内部利益关系而产生的问题，实施小组最好不要太多参与其中。
但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。
（3）由于受到权力、利益的影响，客户方内部如果出现争纷，最好不要直接参与，以免给后期实施制造人员嘛法。
9、后续工作安排：
（1）落实双方项目小组成立情况。
（2）双方项目实施小组需要加强联系。
10、可以参考的工具和模板：
（1）《项目组织建议书》
（2）《项目组通讯录》
（3）《项目实施公约》（主要用于客户方）
11、工作成果清单：
（1）《项目组织建议书》
（2）《项目组通讯录》
（3）客户签章确认的《项目公约》
2.3项目调研
1、工作目标：
进一步了解客户所处的行业和企业自身管理的特点和重点，通过对客户的访谈，明确客户对本次项目实施关注的重点，了解客户的真实需求，并初步形成产品解决方案的雏形
2、主要工作事项:
（1）对客户做整体上的了解。
首先可以对项目经理进行进行访谈。
从整体上了解，客户所处的行业、行业的特性、企业在行业中所处位置，企业自身管理的特点和重点，企业对本次信息化的期望等。
（2）调研人力资源部门。
重点了解客户日常业务的主体流程，关键控制点，业务自身特点，管理重点与难点。
了解人力资源部门管理制度、管理规范。
比如：
组织架构、职位说明、职员信息；招聘、培训、薪酬、社保、绩效、素质、考勤等制度和规范。
深入了解和收集职员信息字段的设置；
深入了解客户日常业务处理过程。
比如：
按照“招聘”－“入职”－“培训”－“考勤”－“薪酬”－“社保”－“绩效”，等过程,了解每一过程的原则、方法、政策、工具运用情况、报表情况等。
深入了解客户所有统计报表的相关内容。
如：
报表的种类、报表的范围、编制方法、上报的周期、上报的时间、现有处理方式、存在的问题和不足、期望改进的目标等。
（3）拜访客户高层。
了解企业战略规划、核心业务、发展目标等决策性信息。
了解客户高层对本次信息化的期望、关注重点等。
3、参与人员：
项目实施小组、客户高层领导、客户核心小组成员
4、准备事项：
（1）对企业及其行业有了一定程度的了解，具备用客户语言与客户进行交流的能力。
（2）准备好相关的调研模板
（3）客户方下发通知，各部门做好被调研准备，并准备相关资料
5、操作时机：
进驻客户现场后，实施方案编写前
6、建议工作时间：
3-5工作日
7、关键业务指导：
指导一：
项目调研的时候，可以从哪些方面对客户进行引导呢？
a．项目调研过程中，可以从如下几个方面对客户进行引导。
◆该部门的主要职责是什么？
◆该部门人员数量怎样，他们有何分工？
◆本部门的重点业务是什么？
◆该部门对本次信息化更关注哪些方面？
◆本次信息化有哪些主要需求？
◆调研提纲中还需要重点关注的问题
指导二：
项目调研的时候，应该注意哪些问题呢？
a．收集企业的现有信息时，要做到范围收集完整、信息内容真实。
b．已有管理制度和方法与客户交流，明确其执行程度；未建全的管理制度和方法，引导客户尽快建立或建全。
c．项目调研的时候，也是与各项目成员建立“友谊”的时候，应该抓住这个机会，与各项目成员进行交流，取得他们的支持，并调动他们的积极性。
指导三：
调研报告一般应包含哪些要素？
请参考相关工具模板内容。
8、注意事项：
（1）调研应该以了解客户管理现状为重点；
（2）深入分析客户的真实需求，并对客户施加恰当的影响，要能够有效的引导和控制客户提出的需求；
（3）通过本次调研，应该对实施方案有初步的规划。
9、后续工作安排：
（1）收集并整理调研资料，与客户确认调研内容。
（2）准备提交《项目实施方案》、《项目实施总体计划》的制定
10、可供参考的工具和模板：
（1）《调研计划》
（2）《项目实施调研提纲》
（3）《业务现状及需求调研问卷一》
（4）《业务现状及需求调研问卷二》
（5）《项目实施调研报告》
11、工作成果清单：
（1）《调研计划》
（2）《项目实施调研提纲》
（3）《业务现状及需求调研问卷一》
（4）《业务现状及需求调研问卷二》
（5）《项目实施调研报告》
（6）客户相关发文、相关管理制度
2.4制定实施方案
1、工作目标：
结合项目管理理论编写项目实施方案，对项目实施的范围、目标、组织、验收标准、实施计划、实施策略、约束内容、预期风险与规避措施进行约定，将项目实施的有关事项，同客户进行确认，做为项目实施的依据和基础，用于指导后期项目的实施。
2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：
（1）确认实施范围；
（2）确定项目实施目标
（3）制定实施策略；
（4）制定项目实施验收标准；
（5）制定实施计划；
（6）明确项目实施约束条件；
（7）预测项目实施风险，并提出风险规避解决措施
3、参与人员：
客户方：
项目领导小组组长、项目经理、核心小组成员
金蝶方：
项目领导小组组长（可以不到现场）、项目经理、核心小组成员
4、准备事项：
（1）调研报告已经完成；
（2）和客户方进行了全面的沟通
5、操作时机：
在对企业进行详细调研后
6、建议时长：
3天
7、关键业务辅导：
指导一：
项目实施方案各项内容主要要点：
（1）《项目实施方案》，至少应对包括以下几个方面的内容：
实施范围、实施目标、验收标准、实施计划、项目实施变更流程、工作方式与相关要求等。
（2）在此将实施范围进行约定，避免以后出现实施的模块、实施的功能、实施的企业数量出现变化，约定的越详细越好。
（3）实施目标可以写的概括和粗略一些，写的宏观一些。
（4）项目验收标准，要明确到具体的模块和功能，这样，可以有效地避免出现客户需求无限膨胀的麻烦和问题。
（5）对项目实施变更流程的约定，可以尽量减少实施过程中，客户的随意性，并能够记录项目实施变更的原因及影响，有利于在项目进度严重受影响的时候，区分责任。
（6）对工作方式的约定，有利于双方对实施过程中的工作方法、方式，有一个信息对称的平台，也有利于双方在推进项目实施过程中能及时处理相关事项，避免出现拖踏、推委等现象的发生。
8、注意事项：
（1）《项目实施方案》中，关于项目验收标准，一定要注意其准确性和可交付性，如果确实没有把握，可以适当的模糊一些，绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准。
9、后续工作安排：
（1）让客户按照实施方案的要求，开始准备相关事项。
10、可供参考的工具和模板：
（1）《项目实施总体计划》
（2）《项目实施方案》
11、工作成果清单：
（1）客户签章确认的《项目实施总体计划》
（2）客户签章确认的《项目实施方案》
2.5召开启动大会
1、工作目标：
向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要需要做的工作，并做好准备。
2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：
（1）确定启动大会议程；
（2）召开启动大会；
（3）签订《项目公约》，并交换实施文档
3、参与人员：
客户方：
高层领导、项目经理、核心小组成员、全体项目组成员
金蝶方：
领导小组组长、项目经理、项目小组成员
4、准备事项：
（1）双方要沟通确认项目启动大会议程及流程；
（2）项目经理准备介绍的PPT；
（3）启动大会会议室及相关道具
5、操作时机：
实施方案确认后，项目将进入实质性实施阶段。
6、建议时长：
0.5工作日
7、后续工作安排：
（1）开始准备培训事项；
（2）客户方需要准备培训环境，金蝶方顾问需要准备培训手册、教材等
8、可供参考的工具和模板：
（1）《项目启动大会.PPT》
9、工作成果清单：
（1）《项目启动大会.PPT》
2.6客户高层培训
（销售过程如果已经完成,该工作取消）
1、工作目标：
（1）让客户高层了解项目实施的一般过程、方法和规律。
实施过程可能存在的风险、应对措施，项目领导应该做的工作。
（2）为争取客户方高层领导更多的关注和支持；
2、主要工作事项：
（1）金蝶方高层拜访客户方高层领导；
（2）金蝶方高层领导为客户的中高层领导培训
3、参与人员：
客户方：
中高层领导、项目经理、核心小组成员；
金蝶方：
领导小组组长、项目经理、小组成员
4、准备事项：
（1）准备好培训用的PPT；
（2）准备好培训环境；
5、操作时机：
双方项目组织成立后，项目正式开始调研之前。
6、建议时长：
0.5工作日
7、关键业务辅导：
客户中高层领导培训，是一个难得的绝佳机会，对于可以预见的风险、问题、建议措施，都可以通过本次培训向客户高层传达，客户高层领导的认知和决心，是项目实施顺利进展的重要影响因素。
一定要利用好这次机会，为项目顺利实施创造条件。
培训过程可重点展现：
针对客户需求，产品已实现的功能。
如：
领导关注下属成员管理，可调看经理人平台；领导关注绩效结果，可调看考核结果排序。
让其对产品有信心。
培训过程要强调：
企业
升级会员 