第一章人力资源规划.docx
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第一章人力资源规划
心之所向，所向披靡
第一章人力资源规划
第一节工作岗位分析与设计
第一单元工作岗位分析
一、人力资源规划的基本概念
广义内涵:
企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体实施计划）的统一；
狭义内涵:
指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。
二、人力资源规划的内容
1．战略规划：
大政方针、政策和策略规定，各种具体计划的核心，是事关全局的关键性计划；
2．组织规划：
组织信息采集、处理和应用；组织结构图绘制、组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，组织机构的设置等；
3．制度规划：
人力资源管理制度体系建设的程序、制度等；
4．人员规划：
对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等；
5．费用规划：
对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制；
三、工作岗位分析：
对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
四、工作岗位分析的内容
1.界定岗位的基本信息和工作范围、内容；
2.提出岗位的任职资格和条件；
3.将上述成果书面化，形成工作说明书或岗位规范。
五、工作岗位分析的作用
1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础;
2.为员工的考评、晋升提供了依据；
3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；
4.是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；
5.是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤；
6.充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确性质、职责、权限和职务晋升路线及今后职业发展的方向和愿景；
六、工作岗位分析信息的主要来源
1．书面资料
2．任职者的报告
3．同事的报告]
4．直接的观察
5．下属、顾客和用户等
七、岗位规范：
亦称劳动规范、岗位规范或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
八、岗位规范的主要内容
1．岗位劳动规则（即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵
守的各种行为规范.包括：
1.时间规则;2.组织规则;3岗位规则;4.
协作规则;5.行为规则.）
2．定中定额标准（即为企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析，以及修订等各个环节所作的统一规定。
包括：
编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。
）
3．岗位培训规范（即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定。
）
4．岗位员工规范（即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。
）
九、岗位规范的结构模式
（1）管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）
（2）管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）
（3）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）
（4）生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务；岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限；完成各项任务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度；）
（5）其他种类的岗位规范（如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范）
十、工作说明书：
是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
十一、工作说明书的内容
1.基本资料
2.岗位职现
3.监督与岗位关系
4.工作内容和要求
5.工作权限
6.劳动条件和环境
7.工作时间
8.资历
9.身体条件
10.心理品质要求
11.专业知识和技能要求
12.绩效考评
十二、岗位规范与工作说明书的区别
1．从其所涉及内容来看，岗位规范所覆盖的范围、涉及的内容要比工作说明书广泛，只是其中有些内容与工作说明书有所交叉；工作说明书以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行分析总结，形成制度。
2．工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，为人员招聘、任用、培训、考核提供依据；工作说明书不但要分析“什么样的员工才能胜任”，还在正确回答“该岗位是什么样性质，做什么，在什么环境条件下做，如何做”等问题。
从这个意义上来说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。
3．从具体的结构形式上看，岗位规范按企业标准化原则，统一制定并发布执行；工作说明书一般不受标准化原则的限制，结构形式多样。
十三、工作岗位分析的程序
（一）准备阶段：
具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
（二）调查阶段：
根据调查方案，对岗位进行调查研究，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料并详细记录。
（三）总结分析阶段：
对岗位调查的结果进行深入细致的分析，采用文字图表等形式，作出全面归纳和总结。
工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分提示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
十四、设计岗位调查方案：
（1）明确岗位调查的目的
（2）确定调查的对象和单位
（3）确定调查项目
（4）确定调查表格和填写说明
（5）确定调查的时间、地点和方法
十五、起草和修改工作说明书的具体步骤
1．需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。
2．企业单位人力资源部组织岗位分析专家，召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。
一般来说，为了保证工作说明书科学性、可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。
十六、问卷调查法步骤
1.事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
2.为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；
3.向样本员工讲解职务分析意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；
4.鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；
5.职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
6.样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；
7.如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应立即向样本员工进行提问；
8.问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。
十七、什么时候需要岗位分析
1．企业刚成立时
2．建立新的组织模型时
3．建立新的部门时
4．增加新的工作岗位时
5．岗位新增工作内容时
6．企业涉足新的行业时
7．新技术新工业导入时
8．工作流程重组时
9．需要进行职位评价时
10．新的管理模式导入时
11．组织规模发生变化时
12．人员结构发生变化时
13．顾客的需求提高时
第二单元工作岗位设计
一、决定工作岗位存在的提前
•工作岗位作为组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。
•每个岗位的内函都是由它所属单位的功能，以及体现这些功能的工作任务和目标来决定的。
•岗位的任务和目标归属于其所属的分支系统，决定于分支系统的总任务和总目标，但工作岗位作为一个子功能单元来说，它还受到以下诸多因素的制约和影响：
•1.相关的技术状态，从事劳动活动的设备工具的影响；
•2.劳动条件和劳动环境的状况；
•3.服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；
•4.本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响；
•5.本岗位不同时段，不同经历任职者的思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；
•6.企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调查的影响；
•7.工业工程师、劳动定额师等职能技术专家对岗位设计的影响；
•8.软环境条件的影响（如企业文化、价值观、人际关系和各种制度规范等）；
二、工作岗位设计的基本原则
（一）明确任务目标的原则
（二）合理分工协作的原则
（三）责权利相对应的原则
三、具体设置岗位时，还应充分考虑并处理以下关系:
1.对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，确定是否应对现存组织进行调整或变革。
2.在组织结构模式和设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？
是否足以保证组织的总任务和总目标的实现？
3.岗位调置是否符合最低数量的要求？
4.各个岗位之间上下左右的关系如何？
它们之间的关系是否协调？
是否能在组织中发挥积极有效的作用？
5.最后，再剖析每个岗位的存在是否体现了科学化、合理化和系统的设置要求。
四、改进岗位设计的基本内容
（一）岗位工作扩大化与丰富化：
工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富，促进员工综合素质逐步提高，全面发展。
（二）岗位工作的满负荷：
每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。
这是岗位设计的一项原则和要求。
（三）岗位的工时制度：
双重意义：
既影响到工时利用的状况、劳动生产率，以及整体经济效益，也能体现“以人为本”，科学合理地安排员轮班和作业时间。
（四）劳动环境的优化：
应考虑到影响劳动环境的物质因素、自然因素等，使之适合劳动者的生理心理特点，建议起“人-机-环境”的最优化系统。
五、工作岗位设计的基本方法
（一）传统的方法研究技术
（对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、
记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构
建更为安全经济、简便有效作业程序的一门技术。
具体应用的技术有程序分析和动作研究。
）
传统研究方法的具体工作步骤：
（1）选择研究对象
（2）用直接观察方法记录全部事实
（3）分析观察记录的事实，找出改善的方案
（4）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法
（5）贯彻执行新方法
传统研究方法具体应用技术：
1．程序分析：
（1）作业程序图
（2）流程图
（3）线图
（4）人一机程序图
（5）多作业程序图
（6）操作人程序图
2．动作研究
过程：
拍摄动作17项动素伸手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放手、检验、寻找、选择、计划、对准、预对、持住、休息、迟延、故延等；影片分析制成图表合并或取消不必要的动素
所谓的动作经济原理,是指实现动作经济原则,用以改善工作方法.分
为:
人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计。
（二）现代工效学的方法
工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
通过研究人和机器、环境的相互作用以及
有效的结合，使设计出来的“人-机-环境”系统，更能适合人的生理心理特点，不断地提高生产或工作效率的目的。
现代工效学研究对象及内容：
□人体测量的方法和标准;
□劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、标准研究；
□劳动强度与能量代谢；
□作业能力与疲劳问题；
□人的感知和反应特征研究；
□显示装置与控制系统设计原理及标准研究；
□作业环境研究；
□人机环境系统研究；
□劳动安全与心理卫生研究等；
（三）其他可以借鉴的方法
工业工程（IE）所阐明的基本理论和基本方法
IE的基本功能：
研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。
对企业总体系统来说，IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等。
（1）研究对象：
人、原材料、设备等资源构成的生产经营管理或工作系统
（2）研究方法：
汇集数学、自然科学、社会科学的研究方法
（3）研究任务：
设计和构建一个完整的人-机-环境系统
（4）基本目标：
对系统进行设计、改进、评价，并不断创新、永远充满活力
IE的目标：
低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效的完成生产任务
第二节企业劳动定员管理
第一单元企业定员人数的核算方法
一、企业定员：
（劳动定员或人员编制），在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
•编制包括——机构编制：
是对组织机构的名称、职能（职责范围和分工）、规模、
结构，以及总机构、分支机构设置的限定；
——人员编制：
是对工作组织中各类岗位的数量、职务的分配，以及人员的数量及其结构所作的统一规定。
。
人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：
行政编制、企业编制、军事编制等。
。
劳动定员与劳动定额的区别和联系：
1．人概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。
这种界限，既包含了对劳动力消耗
“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。
它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。
2．从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人。
年”“人。
月”“人。
季”，与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，只是“量”的差别，即长度不同。
3．从实施和应用的范围来看，在企业中除某些人员因长期脱离生产岗们不在定员管理之外，凡是在常年性工作岗位上工作的人员，如工人、学徒、管理人员、工程技术人员和服务人员都纳入了定员管理的范围之内。
4．从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有：
（1）按劳动效率定员。
（2）按设备定员。
（3）按岗位定员。
（4）按比例定员。
（5）按组织机构、职责范围和业务分确定定员人数。
共同点，即两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位、应用范围不同。
劳动定员是劳动定额的重要发展形势。
二、企业定员管理的作用
1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。
3.科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
4.先进合理的劳动定中有利于提高员工队伍的素质。
三、企业定员的原则
1.必须以企业生产经营目标为依据；
2.必须以精简、高效、节约为目标；
3.各类人员的比例关系要协调；
4.要做到人尽其才，人事相宜；
5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；
6.定员标准应适时修订。
。
（先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则，与同行和生产条件大体相当的企业、或同本企业历史最好水平进行比较，生产伤完成得好，用人又相对较少。
合理就是从实际出发，切实可行，即定员标准通过主观努力能够达到。
）
。
强调精简、高效、节约的原则应做好以下工作：
1．产品方案设计要科学。
2．提倡兼职。
3．工作应有明确的分工和职责划分。
。
企业内人员的比例关系包括：
直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；
基本生产工人和辅肋生产工人的比例关系；
非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。
。
要做到人尽其才，人事相宜，一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况，另一面要进行工作岗位分析。
。
定员的贯彻执行需要有一个适宜的内部和外部环境。
所谓内部环境包括企业领导和广大员工思想认识的统一，以及相应的规章制度，如修正业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、劳动力余缺调剂制度等。
所谓外部环境包括企业真正成为独立的商品生产者，使企业的经营成果真正与员工的经济利益相联系，同是还要建立劳务市场，使劳动者有选择职业的权力，企业有选择劳动者的权力。
能力要求
四、核定用人数量的基本方法
制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：
制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。
即：
某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量
某类人员工作（劳动）效率
。
由于各类人员的工作性质不同，总工作任务量和个人工作（劳动）效率表现形式不同，以及其他影响定员的因素不同，使核定用人数量标准的具体方法也不尽相同。
传统核定用人数量的基本方法
NO
方法
适用范围
1
按劳动效率定员
凡有劳动定额的人员特别是手工操作为主的工种比较适用
2
按设备定员
以机械操作为主,使用同类型设备、采用多机床看管的工种
3
按岗位定员
以连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，可分为设备岗位定员与工作岗位定员
4
按比例定员
企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员；
5
按组织机构\
职责范围和
业务分工定员
企业管理人员和业务分工定员
企业定员新方法
（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员
步骤：
1、管理人员按职能归类；
2、运用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系；
（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
步骤：
1、求出平均数与标准差；
2、测定时间；
3、测定人员数量；
（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数
（四）零基定员法
步骤：
1、按月核定各岗位工作量；
2、核定各岗位工作量负荷系数；
3、建立各类岗位工作量负荷系数标准；
4、初步核定定员人数；
采用零基定员法核定定员人数时，最关键的环节是核定各岗位的工作任务量，生产性、服务性的岗位工作量容易核定，而管理性的、技术性的岗位影响因素多、工作内容复杂，往往受偶然性因素的影响和制约，因此，在核定这些岗位的工作任务量时，应采用工时抽样、工作日写实等方法，坚持较长时期的连续观察以掌握其实际情况。
第二单元定员标准编写格式和要求
一、定员标准：
由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定；具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等特征；
二、企业定员标准的分级分类
（一）企业定员标准的分级-----按照管理体制分类方法：
1．国家劳动定员标准。
2．行业劳动定员标准。
3．地方劳动定员标准。
4．企业劳动定员标准。
（二）劳动定员标准的分类
1。
按定员标准的综合程度分为：
（1）单项定员标准，亦称详细定员标准。
（2）综合定员标准，亦称概略定员标准。
2．按定员标准的具体形式分为：
（1）效率定员标准。
（2）设备定员标准。
（3）岗位定员标准。
（4）比例定员标准。
（5）职现分工定员标准。
三、企业定员标准的内容
•基本内容大致相同，只是从不同的角度对人员使用规定了素质要求和数量界限。
•由于影响人员使用的因素不同，根据主要影响因素划分出若干组（可按数量指标，亦可按质量指标）分别确定用人标准。
•对人员数量标准的规定，可采用绝对（数）指标，具体明确；亦可采用相对（数）指标，便于按比例核定人数。
•还可以规定控制幅度。
控制幅度中的低限是多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限是相对多数企业经过一定时间的努力方可达到的先进水平。
四、编制定员标准的原则
（一）定员标准水平要科学、先进、合理。
（二）依据要科学。
（三）方法要先进。
（四）计算要统一。
（五）形式要简化。
（六）内容要协调。
五、定员标准的总体编排
劳动定员标准由以下要素构成：
概述——封面、目录、前言、首页
正文——标准名称、范围和引用标准。
补充——附录、脚注、条文注、表注、图注
五、定员标准的层次划分
劳动定员标准的层次划分可按篇、章、条段排列条文，条文最近排列目录。
标准正文框架设计，应按一定的逻辑顺序编排。
从标准的具体内容上看，行业定员标准一般应包括：
1.企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按生产能力和规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定总编制总额以及各类人员定额控制幅度。
2.根据不同生产类型和环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。
3.规定各类人员划分的方法和标准。
4.对本标准涉及的新术语给出确切定义。
5.企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。
6.各工种、工序的工艺流程及作业要求。
7.采用的典型设备与技术条件。
8.用人的数量与质量要求。
9.人员任职的职业资格标准。
六、劳动定员标准表的格式设计
1．表的编号
2．表的接排
3．表格的画法
4．表头的项目设计
（1）序号
（2）编码
（3）工种或岗位名称
（4）主要设备名称、型号、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）率等指标
（5）岗位主要工作职责要求
（6）劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准
（7）人员素质要求，如职业标准的等级要求
劳动定员标准表的格式（示例）
劳动定员标准表（表1）按GB/T1.1编写
序
号
编
码
岗位
名称
主要
指标
职责
要求
操作
设备
定员
方法
计量
单位
人员素质要求
第三节人力资源管理制度规划
一、制度化管理的特征
1.在勞動分工的基礎上,明確规定每个岗位的权力和责任，并且把這些權力和責任作為明确规范而制度化；
2.按照各類机构、各層次不同崗位權力的大小,確在其在企業中的地位,從而形成了一個有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来；
3.以文字形式规定岗位特性,指出員工應具備的素质、能力要求等,明確通過考察成員經正式考試或者教育訓練而獲得得的技术资格,對組織中的成員進行挑選.
4.在實行制度化管理的企業中,所有权与管理权相分离；
5.管理者在實施管理時有三個特點:
一是根據因事设人的原則,每個管理人員只負責特定的工作;二是每個管理人員均拥有执行自己职能所必要的权力;三是管理人員所擁有的權力受到嚴格的限制,服從有關章程和制度的規定.
6.管理者的职务是管理者的职业,他有固定的報酬,具有按資歷、才干晉升的機會,他應忠于職守,而不忠于某個人.
二、制度化管理的优点
1．个人与权力相分离（制度化管理擺脫了傳統管理的隨机、易變、主觀、偏見的影響,具有比傳統管理優越得多的精確性、連續性、可靠性和穩定性.）
2．制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现.
3．适合现代大型企业组织的需要.
三、制度规范的类型
1．企业基本制度
2．管理制度
3．技术规范
4．业务规范
5．行为规范
四、企业人力资源管理制度体系的构成
劳动人事基础管理方面的制度：
组织机构和设置调整的规定；
工作岗位
升级会员 