餐饮服务与管理香格里拉酒店为例.docx

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餐饮服务与管理香格里拉酒店为例

香格里拉酒店文化对餐饮服务的影响

摘要：

对于酒店来说，它的产品就是其员工为顾客提供的服务，然而，对酒店服务质量产生影响的因素很多，不仅是通过高科技技术，创新经营模式就能够解决的，而利用加强酒店文化建设的方法，能够实现员工整体上素质的提升，从而使酒店的服务质量和核心竞争力得到有效的提升。

关键词：

酒店文化；员工；服务

1香格里拉酒店文化及宗旨

杭州香格里拉坐落在杭州著名的西湖北岸，俯瞰孤山及优雅的西泠桥，交通地理位置极为优越便利，饭店东西楼风格各异，拥有各式客房，舒适豪华。

且备有宽带上网、中央空调系统、安全消防系统等设施。

各项会议设施完备，可以承办各类高层次的国际会议以及宴会，酒会。

饭店汇集世界美食，中西餐点各具特色，可满足客人的不同需求。

“卓越的酒店源自卓越的员工，而非绚丽的水晶吊灯或昂贵的地毯。

”香格里拉酒店集团坚决秉承这一理念，并将之诠释为对员工发展所做出的坚实承诺。

香格里拉酒店集团的主要特色即为客人提供优质、温馨的服务。

2酒店文化与员工行为的关系

2.1酒店文化的含义

酒店文化是指酒店自成体系的思想观念、文化观念、价值标准、管理模式、经营理念和物质文化环境的总和。

每一个成功的酒店，都具备有反映自己特色、个性和精神面貌的酒店文化。

酒店的文化定位基于酒店本身的自然环境、民族历史渊源、人文环境、时代特征、政治和经济背景、艺术色彩、经营特色等。

酒店文化是酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等，是一种渗透在企业一切活动之中的东西，是企业的灵魂所在。

酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，酒店产品就其本质来说是酒店员工所提供的服务。

而影响服务质量的因素太多了，决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。

只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。

2.2餐饮服务意识的概念

“服务意识”的概念为：

以服务人员心甘情愿为基础，以培养、教育、训练之类方式形成的一种满足被服务者期望和需求的本能和习惯。

而具体到酒店员工方面，则可以将其称作“酒店服务意识”，指的是酒店内部的全体员工在工作过程中，同一切和酒店存在利益关系的单位或个人交往的过程中体现出来的一切热情、周到、主动服务的自觉性观念和意识。

而这一意识从程度上又可分作强烈、淡漠、主动、被动等类型。

而每种类型又和认识程度相互关联，在深刻认识并由此产生展现自身的观念和热爱集体、无私奉献的风格和精神后，往往会表现出强烈的服务意识。

2.3服务意识的重要性

如今，酒店这一行业的市场竞争激烈程度与日俱增，而尽最大努力去完善和提高服务水平，则是提升市场竞争力的最大“筹码”。

事实证明，酒店行业参与市场竞争的过程中，只有通过服务来展现酒店管理水平，方可取得客户的满意，并令后者以行动和货币对酒店加以支持，进而在酒店做大做强的过程中起到应有的积极作用。

具备服务意识的酒店员工，往往能自觉地将实现自身利益和服务酒店存在利益关系的单位或个人的过程相互联系，将“利他”和“利己”两种行为协调为一种有机的整体。

以“站在被服务者的立场上”去思考问题，以最大程度来提升每一名客户的满意程度。

由此可以说，酒店员工具备服务意识，是酒店优质服务的力量之源、顾客的满意度的提升之基、酒店一系列活动的力量之源。

3酒店文化对员工服务意识的影响

酒店这一行业的市场竞争激烈程度与日俱增，而尽最大努力去完善和提高服务水平，则是提升市场竞争力的最大“筹码”。

事实证明，酒店行业参与市场竞争的过程中，只有通过服务来展现酒店管理水平，方可取得客户的满意，并令后者以行动和货币对酒店加以支持，进而在酒店做大做强的过程中起到应有的积极作用。

具备服务意识的酒店员工，往往能自觉地将实现自身利益和服务酒店存在利益关系的单位或个人的过程相互联系，将“利他”和“利己”两种行为协调为一种有机的整体。

以“站在被服务者的立场上”去思考问题，以最大程度来提升每一名客户的满意程度。

由此可以说，酒店员工具备服务意识，是酒店优质服务的力量之源、顾客的满意度的提升之基、酒店一系列活动的力量之源。

用于酒店服务意识的的投入其收益并非能在第一时间显现。

故而，酒店以企业文化的形式，潜移默化的进行员工服务意识的树立，不为眼前小利所迷惑，注重长远收益与回报，方才是真正的有效发展之路。

而“服务意识”作为一种能够提升酒店竞争力的营销方式，要求酒店必须顺应国家的发展政策并与未来的趋势相合，而在此过程中，更要认真履行社会责任和义务，切实做到将服务意识与节约资源，保护资源，保护自然环境及社会生态平衡相互挂钩。

当消费者的需求与社会利益发生冲突时，不能损害社会利益，而应协调自身、国家、社会及顾客四者关系，做到各方面利益相结合。

4影响员工个人行为的酒店文化因素

现在一个国际酒店集团进入中国的优势主要体现在品牌。

酒店品牌不仅仅是酒店名称，酒店也就获得了明星，但多种因素的集合，这个酒店的市场设施，服务，质量和其他文化意识，所以酒店品牌不是建立在一夜之间发生。

与国际五星级酒店，中国本地化的五星级酒店品牌建设的差距，差距仍然很大。

一些酒店仍然停留在“名称”，没有“品牌”阶段，只有在一个有限区域的行业，还没有进入一个广泛的社会。

因此，创建品牌，维护品牌，提升品牌五星级酒店也是目前定位目标。

如果在前面的五星级酒店集团是第一个国家创建品牌延伸，然后今天，许多这样的公司开始品牌建设，扩大品牌，通过品牌，赢得市场，保持市场。

这是中国酒店行业的一大进步。

酒店行业开始从关注技术标准转向扮演的角色文化的重要性。

标准化是酒店运营的基础，文化能够提高酒店的特色，个性，创造一个竞争优势。

强调技术标准可以创建一个产品的品牌，但容易导致同质化，唤起最原始的价格竞争，并充分重视文化差异帮助创造和提高客户忠诚度市场，能够保持长期竞争力的突出。

这也许是一种重要的服务业和制造业之间的区别。

某些文化思想可以分享原则，但不可能有统一的标准普遍有效的关键在创新，创新，这不是一个简单的标签。

酒店建筑、设施和设备可以是一个特定文化的载体，但更重要的是，反映在建立和实施服务的概念。

如果“明星”酒店标准突出的情况下，那么“主题”可能更能突出餐厅文化。

显然，从中国餐馆竞争力角度来看，荣耀的“明星”消退，以及“文化”的作用在促进，没有五星级酒店的文化品位是不可能有一个真正的和持久的竞争力。

酒店作为一个劳动密集型、感情密集型的企业，其企业文化是酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等，是企业的灵魂所在。

因此，酒店文化成为影响员工行为的一个重要因素，形成一种影响员工思维的力量，能对员工的行为产生导向、约束、凝聚、激励等作用。

具体地说：

其一，酒店文化是思想的风向标。

正所谓“近朱者赤，近墨者黑”。

酒店文化作为一种氛围，潜移默化地影响着酒店内员工的思想观念和处事方法，把有形的管理内化为无形的思想。

其二，规范和约束员工的行为。

酒店文化包括了管理制度、处事准则、行为规范、薪酬等级、营销方式、售后服务等等。

它对员工的职业素质及行为规范程度有很大的影响。

其三，影响员工的价值观。

酒店的价值观体现在酒店员工的行为上。

其四，影响员工的品牌意识和服务意识。

酒店作为服务性行业，员工所提供的服务就是酒店的产品。

酒店文化的核心就是塑造员工的服务意识。

5酒店文化对员工行为的约束影响

酒店文化所关注的对象是酒店内部的非经济因素，也是就是酒店的员工。

酒店员工是酒店不可或缺的组成部分，是酒店这个大集体的一份子，故而员工应该从实际行动出发，去体现酒店的文化和酒店的价值观，同时这也是酒店所希望的。

对于酒店来说，酒店文化对员工的行为能够起到很好的指导和规范作用，同时员工的行为也是酒店文化的外在表现。

酒店化和员工之间即相互影响又相互体现，并且酒店文化对员工的影响是占主导地位的。

5.1物质文化对员工行为的影响

有些酒店经营的时间比较长，导致酒店内的设施设备比较陈旧，很多的硬件设施也不够完善。

比如，某些酒店房间内的空调在开启时会产生很大的噪音，这就会引起顾客的不满，甚至是投诉，还有某些酒店内的电视机画面模糊不清，根本无法满足顾客的需求，甚至有些酒店在下雨天会出现漏雨的现象，这些都会影响酒店在客人心中的形象。

在酒店客房中，鉴于酒店经营时间比较长，客房内的设施难免会显得有些陈旧，室内装潢也会略微显得比较老气，甚至有些设备还会发生破损的现象，导致了客人乘兴而来，败兴而归。

酒店的这种物质文化对酒店产生了极大的消极作用，经常由于客人对酒店的物质文化比较不满，就会将心中的不满发泄到酒店工作人员的身上，而此时酒店员工就会倍感委屈，自然而然的就会对酒店的物质文化产生抵触心理。

5.2行为文化对员工行为的影响

在酒店行为文化中，对员工的服务标准具有一定的要求，员工要熟练的掌握专业的服务的知识和服务既能。

因此，酒店需要组织员工进行定期上的培训，以便员工专业知识和技能的提升。

一般情况下，酒店要对刚入职的员工进行一次系统的入职培训，然后在员工上岗之前进行一次岗前培训，员工在职期间由酒店的领班对员工的专业技能知识进行培训。

5.3制度文化对员工行为的影响

酒店制度文化是酒店文化最直接，最有力的测体现，酒店的制度文化实际上指的是酒店的各项规章制度。

酒店为了更好的进行管理，就会为员工制定一系列的规章制度和措施，并要求员工必须遵守执行，然而这些规章制度在某些方面存在着不合理。

员工在酒店里工作，是为了获得保证自己生存的物质，主要包括薪酬、员工福利两部分。

目前，我国大部分的酒店在员工待遇、福利以及后勤等方面做得非常到位，对于员工加班的加班费问题，做得不是很好。

5.4精神文化对员工行为的影响

“以人为本”是酒店经营发展的核心理念，酒店的经营管理者应该采用创新的思路以及新颖的工作方式来开展自己的工作，将酒店的精神文化铭记于心，并付诸于实际行动。

酒店的经营管理者应该从更深层次了解酒店文化，怎样才会让酒店的管理更加的人性化、规范化、科学化、合理化。

酒店领导的职责就是让员工感受到酒店的精神文化，这样才能促使员工热爱酒店，融入酒店，并全心全意的服务于酒店。

6提高员工服务的发展对策

6.1提高员工的薪酬待遇

市场调查显示，薪酬待遇是解决工资外部不公平性的有效手段。

因此需要了解市场薪酬待遇水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬待遇水平，从而检查分析酒店业各岗位薪酬待遇水平的合理性，确定企业工资在市场上的地位和竞争力。

这样也保证员工酬待遇的外部公平性，做到“稳定军心”。

在保证薪酬外部公平性的基础上，也要平衡员工之间的薪酬待遇，在兼顾“按劳分配”情况下做到“合理差异化”。

可以采用多样化的工资体系来实现，比如：

高级管理人员采用年薪制；普通管理人员采用岗位绩效工资制；专业技术人员可以采用技能等级工资制；销售人员可以采用底薪+业绩提成制；生产人员可以采用计时或计件工资制。

在优化设计工资结构基础下，确保薪酬内部横向公平。

此外，规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化为季度奖金发放，在固定工资以外使得员工均有“意外”的感觉。

其中，公司增加一些小福利项目，如端午、中秋春节的节日礼品，妇女节、青年节、儿童节、重阳节不同节日人群的慰问品等等，总体数额支出不大，但会让员工感到企业的温暖与关怀。

这样就通过“意外性”收入，提升整体薪酬满意度。

6.2完善员工的工作流程与培训制度

找到合适的人，用到对的人，发挥每个员工的个人最大价值并采取有效的的手段挖掘员工的工作热情、创造力，从而引爆员工的潜力将是未来酒店经营的重要趋势之一，这将为企业创造最优、最高的人均效能。

可以从下列几个方法来改善工作流程和培训制度。

一是规划岗位职责，做到人岗匹配。

大家都知道“兴趣是最好的老师”，酒店不仅仅要用人，更要帮每个人找到适合自己的工作内容，做到“物尽其用”。

酒店必须对工作职责进行梳理与调整，建立完整的岗位说明书与任职说明书，其次在招聘时就必须以“两书”作为“人岗匹配”招聘入职的首要条件。

二是给予员工参与决策的机会。

在酒店推行明主参与的工作方式，在政策制订、大型活动方案决策等方面可以采取广泛调查的方式进行。

让员工都有参与决策的机会。

首先员工作为事务的执行人，肯定对工作流程的操作了解程度、改进方法，以及顾客心中的想法更为清晰；同时，当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。

三是增加学习发展的机会。

员工工作除了获得生活所需物资意外，对自我职业生涯发展具有一定得想法。

而增加学习发展的机会对于企业与员工来说是一个双赢。

企业管理层适度增加培训经费的投入，促进培训高效开展，特别是酒店如果将员工薪酬总额的2%计提作为员工培训费用，不但员工从酒店得到了职业素养、专业知识提升的途径，同时，他们会把这些学到知识运用到服务顾客等工作领域中去，最终会提高酒店的总体利润，增强酒店长期的持续发展能力。

6.3优化员工的考核与激励机制

建设一个高绩效的团队，发展壮大一个企业，团队考核与激励是必不可少的。

我们应该综合采用完善的考核机制分析评价员工的真是工作业绩，从而针对工作中的不足采取有效的激发手段使企业员工积极创造团队的最佳活力。

以人岗匹配作为考核的前提与宗旨，是优化考核的基础。

建立人岗匹配的考核激励制度，需要将考核结果与奖励工资奖金与员工工作考核绩效有效挂钩。

根据岗位的重要性与价值高低制定不定的岗位奖励系数，奖金的分配可以以员工绩效等级乘以其任职岗位的岗位奖励系数，从而实现同岗不同价工，同价不同绩效的不同奖励额度。

彻底打破吃“大锅饭”这一最大不公平的分配制度，使考核与激励有效匹配起来，真正达到激励效率。

提高对员工考核与激励的执行力是重要的实施过程。

酒店要重视考核工作，并制定了很好的考核方案，但因为绩效考核的实际执行者未认识到绩效考核实施的真正意义，往往在实际执行中走过场、形式化，凭自我臆断形成的考核结果，严重地挫伤了员工的积极性。

因此企业要落实考核工作实施程序的每一步，包括设置考核申诉途径，给予员工对考核结果的有效反馈机会。

落实好考核沟通和绩效反馈则是优化考核与激励制度的根本。

将沟通与反馈贯穿于考核过程，使得考核体系从计划制定、执行、沟通、结果改善运用行成一个完整的PDCA闭环管理。

绩效考核的关键在于考核前与考核后的有效的沟通与反馈，通过绩效面谈酒店能切实掌握员工的工班心态，从而了解酒店人力资源应用情况。

最后，特别针对考核结果要刚性地执行、兑现承诺。

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