西方企业内部控制案例分析.docx
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西方企业内部控制案例分析
西方企业内部控制案例分析
目录
第一节美国苹果公司内部控制案例分析2
第二节美国通用电气公司的内部控制15
第三节美国沃尔玛公司的内部控制25
第四节日本三井物产综合商社内部控制案例分析33
第一节美国苹果公司内部控制案例分析
美国苹果股份有限公司（AppleInc.，NASDAQ：
AAPL，1980年上市，以下简称苹果公司）在“ThinkDifferent（不同凡想）”这一差异化战略思想的指引下，成为高端品牌、封闭生态链、未来科技、完美设计和卓越品质的代名词。
苹果坐拥全球最具价值的品牌，成长为全球市值最高的公司。
以2012年8月22日的市值计，苹果公司超过了微软、戴尔、谷歌、惠普、脸谱等知名高科技公司的总和（如图2-1所示）。
图2-1苹果与知名高科技公司市值比较
同时，还连续多年蝉联美国《财富》杂志全球最受赞赏公司全明星榜冠军（如表2-1所示）。
表2-1美国《财富》杂志全球最受赞赏公司全明星榜
截止到2011年底，苹果公司连续29个季报的每股盈利水平有28次超过市场预期。
这与苹果产品创新和开拓新兴市场的周期相吻合，前者保证苹果股价的平稳上行，后者则提高苹果的盈利能力。
在苹果公司创下无尽辉煌的同时，它也是世界上最重视内部控制的公司之一，甚至将全面控制作为安身立命的生命线。
以下用最流行的COSO（内部控制的专门研究机构）五要素框架（即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督），对其商业成功进行剖析。
一、控制环境
⒈控制优先的经营风格
作为一家非常有远见的公司，苹果公司素有“未来控”之名，其商业模式和战略都是以5年或者10年为周期，以确保远远领先于竞争对手。
苹果公司的经营目标是成为计算机行业的“索尼”（以质量上乘和面向高端而著称），并以“硬件+软件+服务+内容”构建了一个既完善又独立、封闭的产业链。
苹果公司极为重视研发和营销，以充分发挥微笑曲线（SmilingCurve）的作用（如图2-2所示）。
图2-2微笑曲线的附加值差异
众所周知，人们对于某一种商品，一般能清晰记忆的品牌平均只有6个左右，市场的荣耀会集中在占据高山位置的第一品牌、第二品牌、第三品牌，尤其是第一品牌。
苹果公司不遗余力占据着品牌的制高点，并将细分进行到底，不断打出“再次改变（Change...Again）”的广告语，引领更新的市场需求，成为市场理论中“高山战略”的完美范例。
高山战略的分析模型，如图2-3所示。
图2-3高山战略的分析模型
苹果公司希望知道每一个财务细节，通常要求供应商列出每个零件的成本是多少，需要多少工人，以及他们工资的金额。
能从和苹果公司的生意中赚到钱的唯一方式，就是想出如何能让生产更有效率，或者更省成本。
例如：
伴随着苹果公司愈加炫目的利润回报，承担iPhone、iPad和Mac等产品组装重任的富士康营业利润率却在逐步下滑（2006年还有6%，2012年第一季度已跌破1%，每部iPhone拿到的利润回报不到1美元）。
苹果公司对供应链的各个环节介入很深，它重视第1层供应商（最后的组装）审计，也完全具备把控2、3层供应商（零部件制造商）的能力。
如果审计发现有违规行为，供应商会被要求解决指定问题并且变更管理制度，问题整改的期限是90天。
苹果公司会和有整改意愿的供应商携手解决问题，但如果供应商没有整改意愿，则会终止与其合作。
一旦供应商行为被认定为“核心违反”（如未能提供安全的工作条件），就必须立即纠正，并设定一年的试用期，试用期后重新审核。
⒉创新基因与保密文化
苹果公司具有传统公司、IT公司、互联网公司的三大基因，但最突出的还是其创新基因。
特立独行、执着、富有生命活力、设计师优先，共同构成苹果独特的文化价值观。
设计出色的产品以改变世界，是苹果公司特有的DNA，其“i”产品意味着internet（互联网），intellectual（智能化），imaginative（创造性）。
数字音乐播放器iPod（2001年）、智能手机iPhone（2007年）和触摸屏平板电脑iPad（2010年）三驾马车，先后改变了娱乐、移动和阅读等多个行业。
其中，最伟大的产品莫过于iPhone，贡献了53%的营收和70%的利润。
与创新基因紧密关联的，是苹果公司的保密文化。
在苹果公司，你可以看到许多监视摄像头。
员工必须多次刷卡，通过多道安全门，最后输入一串密码才能进入保密项目的工作区。
新产品在进行测试时，必须被黑斗篷盖住。
斗篷揭开时，红色警告灯会闪闪发亮，提醒在场人员倍加小心，以免泄密。
在一件新产品推出之前，哪怕是苹果公司的员工，大部分都不知道此件新产品的存在，即便直接参与新产品研发的员工所知道的产品代码也都不一样。
特别是工业设计部门，被作为全公司重兵布防、严加戒备的地方，员工必须多次刷卡，通过多道安全门，最后输入一串密码才能进入工作区。
与供应商签署的合同，也都附有保密条款，保证不会泄露任何信息，包括合作关系。
如违反保密条款，将遭到严厉的处罚。
商业机密至上的企业文化，还影响着公司的对外事务。
原则上，苹果公司的雇员不允许同绝大多数外部组织（例如非政府组织）合作，其他技术公司则没有采用这种做法。
⒊A+级的人才观念
苹果公司的工作环境既面向未来和技术精英，又井然有序、制度严明，员工的离职率非常低，他们每年都会有最新、最伟大的奇迹展现。
这是苹果公司文化和历史的固有特性，也是其惊人成功故事的重要组成部分。
苹果公司将招聘视为最重要的工作，致力于招聘各个职位上最合适的人选（A+级的人才）。
以苹果公司的传奇合伙创始人、顶级决策者史蒂夫-乔布斯（SteveJobs，以下简称乔布斯）为例，他于1985年获得了国家级技术勋章；1997年成为《时代周刊》的封面人物；同年被评为最成功的管理者；2007年，被《财富》杂志评为年度最伟大商人；2009年被财富杂志评选为十年美国最佳CEO，同年当选时代周刊年度风云人物。
乔布斯指出，“如果你是二流人才，你就会雇用三流人才，因为你不希望他们看起来比你聪明；但如果你是一流人才，你就会雇用超一流人才，因为你希望得到最佳的结果。
”而亦如乔布斯所言，“让苹果电脑成为伟大产品的原因之一是，制造该产品的人都是些音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家，他们碰巧又是这个世界上最好的电脑专家。
”
二、风险评估
苹果公司高度重视风险评估与预警，在科技行业被视为“煤矿里的金丝雀（示警者）”。
苹果公司前期的创新是纯产品导向或者说是纯技术导向，忽略了消费者在技术兼容、价格合理等方面的需求，结果一度跌入深谷；而当它打破技术壁垒、降低售价、引导消费者体验，把工程视角、艺术品位以及大众需求有机结合以后，便得到了市场的迅速回应。
如今，苹果公司会不断审视产品更新换代时机的把握、平滑程度如何？
属于大众市场还是细分市场？
是否有一些技术阻碍了一个细分市场拓展为大众市场？
未来的技术发展对这个市场是促进还是滞碍？
它能否创造新的价值？
从1985年乔布斯被董事会解职，到1997年乔布斯回归之前，苹果公司一度走在破产的边缘。
回首这段动荡史，可以发现人浮于事、部门隔阂、权责不清和流程冗长等大企业常见病肆虐，造成产品线混乱、市场营销乏力和销售持续低迷。
高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销，成为扭转乾坤的关键。
随着灵魂人物乔布斯因健康原因辞去CEO职务和不幸去世，苹果公司须考虑如何避免重蹈1985-1997年的覆辙。
乔布斯去世后，苹果公司现任CEO蒂姆·库克（TimCook）采取了一系列有别于乔布斯管理策略与方式的措施，如启动乔布斯反对的股票回购和慈善捐赠计划，在公司及其管理团队打上了自己的烙印，开启了库克时代。
2012年10月底，库克宣布公司负责移动设备软件业务（iOS）的高级副总裁斯科特·福斯特尔（ScottForstall）与零售业务部门负责人约翰·布洛威特（JohnBrowett）离职。
这是自1997年乔布斯重返苹果15年来，公司最大的一次高层换血。
福斯特尔自走出大学校门起便追随乔布斯，已在苹果效力15年，是苹果的王牌设计师与灵魂人物。
自2006年首次参加苹果产品发布会起，此后几乎每个主要发布会上都有福斯特尔的身影。
彭博社曾将福斯特尔称为“魔法师的学徒”，是乔布斯接班人的主要人选之一。
《财富》曾预计，福斯特尔是最有可能接替库克出任苹果下任CEO的人选。
此外，2012年苹果公司的财务表现和业绩展望均不及预期，自2012年9月19日苹果股价创下705美元历史新高以来跌幅接近20%，导致“苹果坠落论”再度爆发。
三、控制活动
⒈成本控制
苹果公司出类拔萃的产品和高额的盈利引人瞩目，其成本管理同样卓有成效。
苹果公司基本上只在乎两件事，一是提高质量，二是降低成本。
苹果公司的企业支出主要包括销售成本、一般成本以及管理成本，三者在一起简称为“SGA成本”（Sales,generalandadministrativecosts），其与销售收入的比例在逐年稳步下降。
2001年苹果公司的SGA成本还占销售收入的21%，2011年SGA成本占销售收入的比例已下降到7%。
这让其他各大高科技企业相形见绌，如CSCO和IBM该比例10年以来基本持平，且均在20%以上（具体如图2-4所示）。
（图2-4苹果公司与主要竞争对手SGA成本占销售收入比）
苹果公司成本控制的主要举措如下：
（1）研发成本。
苹果公司的创新基因和人才战略使研发的投入产出比非常可观。
例如当苹果公司研发知名的Mac产品时，IBM在研发上的投入至少有苹果公司的100倍，但仍然是苹果公司牢牢占据着研发优势。
同时，创新重点由技术层面转移到应用层面，利用现有资源进行整合创新，节约了研发成本。
（2）采购和储存成本。
苹果公司产品的市场占有率很高、种类较少、零件标准化程度较高，具有很强的议价能力，能够获取非常优惠的采购价格；将供应商安排在苹果工厂附近，接近零库存，打败之前在此方面做得最好的戴尔公司。
没有存货、部件便宜，这对苹果压低成本至关重要。
（3）制造成本。
由于电子产品具有零件众多、工艺复杂、科技含量高的特点，企业若想通过自建的方式掌控产品生产的所有环节，不仅需要增加厂房、机器设备的投入，还要加大研发成本的支出。
苹果公司果断关闭一些偏远地区的工厂和仓库，启用外包商降低成本，把产品生产、硬件外包，通过“加州设计，中国制造”实现专业合作，从垂直方向整合生产供应链，既能使制造型公司得以实现其成本优势，同时产品总成本也得到了控制。
（4）销售成本。
苹果公司在11个国家拥有的330个体验式专卖店（TheAppleStore），既培养了客户对苹果产品的忠诚，也减少了销售人员的培训费用，是“计算机零售行业的宠儿”，利润贡献达11%左右。
苹果公司还设计了自己的网上订购系统，网上商店在接到订单的当天就能发出75%的货；说服主要供货商在公司附近建立商店，以便及时发货，苹果公司产品的出货时间更快、进入市场也更快。
（5）管理成本。
苹果公司用最优秀的人才聚焦其有限的几类产品，通过扁平化管理精简了组织结构，管理成本相应降低。
（6）所得税成本。
从美国税收制度的基础理念出发，企业的收入是在创造价值的地点“赚得”的，并不是来自销出产品的地点。
苹果公司虽然把大部分的制造和组装业务包给了海外公司，但大多数的管理人员、产品设计师、营销人员、普通员工、研发部门和零售店却在美国。
苹果公司的财务报告显示，会计师找到了各种各样的合法途径，将大约70%的利润转移到税率比美国低得多的海外地区。
例如通过爱尔兰和荷兰的分支机构把利润转入加勒比海地区，成为所谓“爱尔兰面包片荷兰夹心三明治”（DoubleIrishWithaDutchSandwich）会计手段的先驱。
苹果公司总部位于加州的库比提诺（Cupertino），接收并投放公司利润的分支机构却在区区200英里之外的内华达州雷诺市（Reno）。
苹果公司并不在雷诺市设计iPhone，也没有把售后服务中心设在这个城市，MacBook或者iPad的生产基地也与雷诺市相距遥远。
问题的关键是，内华达州企业所得税率为零，而加州为8.84％。
即便是在居于税负最轻的企业之列的高科技公司当中，苹果的现金税负率也处于下游。
⒉流动性控制
苹果公司的现金资产，2009财年是339.92亿美元，2010财年是510.11亿美元，2011财年（截至9月30日）是815.7亿美元。
截至2011年底，苹果公司共拥有976亿美元现金资产，超过美国财政部，可谓富可敌国。
除经营中发生的应付账款、应付费用外，苹果公司没有一分钱的债务，也没有任何股票融资需求。
在大多数IT公司凭借手中现金横扫各行各业时，苹果公司出手谨慎。
最大的一笔并购是在1997年以4.04亿美元收购NeXT公司，还是为了请回乔布斯图谋东山再起。
现任CEO蒂姆·库克宣称，苹果拥有“资产负债表之母”，因而不去收购工厂、管理存货或者工厂员工，而是专注于打造全世界最赚钱的生意——苹果，包括垄断现有零部件的市场，并为新部件成本昂贵的独家生产提供资金。
在将大量现金带给利润很薄的制造和组装企业的同时，也为苹果公司赢得了高度的忠诚和严格守约。
四、信息与沟通
⒈内部的信息沟通
苹果公司拥有流畅、简单、清晰的组织结构，一切都简化明了，既专注、又简单。
在管理结构和运营秩序方面，员工之间职责明确，负责的内容不会模糊或重合，关键项目都会有唯一的一个负责人，即直接责任人（directlyresponsibleindividual，简称DRI）。
每个员工从为苹果公司工作的第一天起，就会知道自己应当如何工作，也能了解公司对自己有何期待。
在管理中，苹果公司推行不要中间层的“海盗团队”，这也是“轻量级团队”、“扁平组织结构”和“产品导向型团队”。
这样做的好处是决策线路很短，上下级之间、团队之间的沟通畅行无阻，指令可以准确无误地在最短时间内下达至所有相关员工。
⒉外部的信息沟通
苹果公司坚持“用户至上”的原则，目标是将“最尖端”的科技变得“最容易”为人所用，产品设计的每个细节都力图使客户获得流畅、简约的体验，简约到客户不需要看说明书就能够操作。
遍布全球的苹果零售店，可以让客户亲自体验产品的高性能。
苹果的产品发布会，也是与外部沟通的有效方式。
发布会不仅仅宣传产品，还向客户传达其文化理念——创新、时尚、优雅、前卫，使客户产生共鸣。
在完美主义的思想主导下，苹果公司重视细节，甚至不惜在产品临近发布前进行重启（推倒重来），从来不需要用到专门解决后续问题的“焦点团队（focusgroup）”。
五、内部监督
⒈高管的评估审核安排
苹果公司的《公司管理准则》特别规定，董事会下设的薪酬委员会应每年对包括CEO在内全体公司高管的表现进行一次评估，并经由董事会审核。
董事会也负责审核CEO的表现，以确保CEO对公司的有效领导力。
作为年度评估的一部分，董事会与CEO应对公司的管理发展进行年度审核，并针对包括CEO在内的高管人员做好继任计划。
⒉平衡计分法的指标设计
苹果公司设计的平衡计分法，财务方面强调股东价值，顾客方面强调顾客满意度和市场份额，内部流程方面强调核心能力，创新和提高方面强调雇员态度。
由于多数业务是在职能分工（如销售、产品设计、全球范围的生产和经营）的基础上组织的，公司要求各个单位高级经理分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。
从历史上看，苹果公司曾以技术和产品为重心，引入顾客满意度指标的目的是使雇员适应向顾客推动型的转变。
苹果公司对让顾客失望行为的容忍度为零，问责的执行一丝不苟，是一个残酷和不讲宽恕的地方。
达到最大能力的市场份额，不仅是显而易见的销售额增长收益，也能使苹果这一平台能牢牢吸引和抓住软件开发商。
苹果公司希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面、强劲的软件构造，以及有效的销售系统。
此外，员工的投入和协调程度，包括员工对公司战略的理解程度，以及员工能否创造出与战略一致的结果也备受关注。
以上5个绩效指标被用作基准，与行业中最优秀的组织进行比较，还被用来制定经营计划，并被纳入了高级经理人员的报酬计划之中。
显然，苹果公司的平衡计分法不仅是一种考核方式，也是重要的控制手段。
六、控制启示
⒈以战略实现作为内部控制的首要目标
按照COSO最新的内部控制观念，企业内部控制的首要目标是战略实现，苹果公司的成功也充分印证了这一点。
苹果公司内部控制思想的源头，可以归结为“不同凡想”的差异化发展战略目标。
你很难在世界《财富》五百强中找到一家像苹果公司这样了不起的公司，它有传奇色彩的CEO、一流的工程师、改变整个行业的产品和标新立异的企业文化。
无论在产品设计、消费群体的市场细分，还是在营销模式上，苹果公司与竞争对手都有着显著的不同，其商业模式很难被复制。
我国企业应审视战略目标是否清晰，战略定位是否恰当，以有力的内部控制来配合战略目标的实现，通过锻造核心竞争力来实现跨越式的发展，成为苹果这样有想法、有远见、有执行力的公司。
⒉构建一切尽在掌控的全面控制体系
有批评家指出，苹果是世界上控制欲望最强的公司。
但不容否认的是，正是渗透到灵魂深处的全面控制理念，有力地支撑着苹果公司强大的品牌价值和独占鳌头的市场地位。
我们看到，苹果公司通过长达5-10年的商业模式和战略规划成功控制未来，因此能远远领先于竞争对手；通过“硬件+软件+服务”配合专业外包成功控制产业链，因此才有了气吞山河的底气和实力；通过营造工程师的天堂和保密文化成功控制人力资源，因此一流的人才纷至沓来，每年都会有最新、最伟大的奇迹展现；通过专注和精简成功控制组织结构，因此沟通和效率不再成为困扰；通过细节的完美主义成功控制流程，因此赢得了用户至上的口碑；通过产品创新和营销技巧成功控制客户，因此不再需要市场调查和焦点团队；通过精打细算成功控制经营和财务风险，因此才有了无可比拟的成本优势和现金池的富可敌国。
我国企业即使暂时还做不到一切尽在掌控的从容和主动，但至少到了该给控制正名的时候了。
COSO曾经指出，之所以要设置内部控制，就是促使企业在迈向获利目标的路上，达成管理理念，并把路上的意外惊吓减到最少。
我们不能再把控制看作是繁荣时期的累赘和四面楚歌时的后悔药，可以先从建立控制意识做起，逐步向控制优先、全面控制的阶段转变。
第二节美国通用电气公司的内部控制
美国通用电气公司（GeneralElectric，以下简称通用电气）是世界上最大、最成功的多元化跨国公司，业务遍及能源、医疗、交通、高新材料、消费及工业品、基础设施、电视传媒和金融服务等领域。
作为一家久负盛名的百年老店（创建于1878年），它是道琼斯工业指数自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司，并连续多年被著名的财经日报《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。
通用电气常胜不衰的密钥何在？
对我国企业有何借鉴意义？
本文从内部控制的视角，尝试利用最流行的COSO五要素（控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控）框架对此做出剖析。
一、控制环境（ControlEnvironment）
⒈文化价值观
文化基调对企业的快速发展是非常有益的。
通用电气认为，卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。
公司1981-2001年间的首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇（JackWelch）指出，“你无法将对清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。
”为此，通用电气的每名职员都要接受所谓的清白测试（Mirrortest），每天面对镜子反省自己的所作所为是否值得骄傲或为公司所不耻。
通用电气的哲学是，“不允许业绩与诚信发生矛盾”，一旦出现矛盾的萌芽，会毫不留情地把它从组织中“铲除”。
通用电气的每位职员都有一张“通用电气价值观”卡：
痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、将变化视为机遇，以及适应全球化。
这些价值观是通用电气进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
⒉战略目标与人才
通用电气是一个拥有30多万名职员、10多个拳头产业、下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司。
它是多元化经营最为成功的企业，也是全球化最为成功的公司。
此外，通用电气还用现代的服务导向，取代了传统的产品导向。
公司的首要任务从提供产品并辅之以提供服务，转变为提供以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案（solution）。
也就是说，通用电气不仅是一个销售高质量产品的公司，更是一个提供高价值服务的公司。
即使公司有世界上最好的战略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些战略恐怕也是“只开花，不结果”。
通用电气认为，“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要”，并因此只接受高素质的职员。
号称“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇，就是花了9年的时间被挑选出来的，可以说是企业管理史上继承策划的最佳典范。
通用电气充分发挥了学校的教育作用，每年向克罗顿维尔（Crotonville）学校（也是美国历史最悠久的公司大学）拨款约10亿美元，培训高级干部和新任经理多达1万人。
据统计，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在通用电气工作过，通用电气因此也被誉为盛产CEO的摇篮。
通用电气还坚持认为，在全球的每一个企业都应该重用本地人才，而本地人才也要有足够的才能胜任在全球工作，即“全球本土化和本土全球化”。
通用电气的职员，可能来自不同的国家，分属不同业务部门，或服务于不同分支机构，但都会被一视同仁，得到相同级别的培训与发展机会，而85％的管理人员是从内部提拔上去的。
二、风险评估（RiskAssessment）
⒈策略性的思考
通用电气认为，风险评估必须具有灵活性和预见性，进行策略性思考：
（1）你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位（包括市场占有率、生产的能力、当今在区域内的地位）吗？
（2）在过去的两三年里，你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面？
（3）你又在这两年里做了什么来改变这个局面？
（4）在未来的两年，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势？
（5）你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
经过长期验证，通用电气还总结出两条关于如何应对竞争的真谛：
（1）如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置，或是他们的行动有立脚点充分的策略性理论基础，你就要扪心自问哪个地方出了错，而他们没有出错？
（2）试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。
⒉庞大多元的痼疾
随着历史上的大规模收购，有批评家指出，“通用电气曾经是本世纪最光彩夺目的技术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了”。
更要命的是，金字塔式的官僚体制积重难返，成为妨碍公司进一步发展的阻力。
例如，当杰克·韦尔奇接手通用电气时，每个业务部门有九至十一层组织机构，大多数企业的负责人要向一个“群部”负责人汇报工作，“群部”负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人，而每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。
管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人或多或少都有个头衔：
大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。
在过度官僚的气氛中，管理层次多又缺乏规范性，容易造成交流困难，严重威胁到精干、灵活和赢得更强的竞争实力等公司经营的基本目标。
三、控制活动（ControlActivities）
⒈市场原则与统一多样化
通用电气为多元化确立了“数一数二”的市场原则，即任何事业部门存在的条件，是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售，将最优秀的员工和最丰富的资源集中在最有优势的领域。
通俗点说，企业应该明白真正的附加值在何处，“不要去办一个食堂，让一个食品公司去做吧；也不要开一个打印车间，让一家打印公司去做吧”。
这样做非但没有导致公司营业额的下降，反而使专注于核心业务的通用电气竞争力更加强大，具有远高于
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