基于心理契约的员工激励.docx

基于心理契约的员工激励.docx

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基于心理契约的员工激励

基于心理契约的员工激励

新经济下，随着全球化竞争的加剧，导致了流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼并、组织结构扁平化等策略的实施，企业裁员已成为一种普遍现象，传统的雇员依靠努力工作和忠诚就能换来长期工作保障和职业发展的约定方式，受到了前所未有的冲击。

如今有的员工在工作中表现出消极怠工、抗议、满意度和忠诚度下降、绩效低下以及核心员工离职等一系列有损于企业的行为，严重地困扰着企业的管理者。

心理契约作为可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与其成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的降低的理论，日益成为人力资源管理研究的新热点。

企业若要协调好与员工的关系，就得严格履行双方间的心理契约，并结合有效的激励方式来影响员工的工作行为和对人才流失的控制，合理地利用心理契约的相关理论来提升员工的激励水平

心理契约理论简述

一、心理契约内涵

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。

”它虽然不是一种有形契约的存在，但又确实发挥着一种有形契约的影响。

这种意思可以理解成这样一种状态：

企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到共同的“焦点”，形成一种双方得以合作的前提，如同一纸契约加以规范。

而达到双方都遵守这种无形契约的理想要求就是：

企业能清楚每个员工的发展期望，并使其得到满足；而每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

心理契约存在广义和狭义两种理解：

广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约是雇员出于对组织政策与文化的理解和各级组织代理人作出的各种承诺的感知而产生的，对其与组织之间的，并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。

而我们所说的“心理契约”更多是指狭义的心理契约，即一方对心理契约的理解可能并不为另一方所接受或意识。

例如员工可能会认为，组织已经许诺将给他具有竞争优势的工资、提升的机会、提供与工作相关的职业培训，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和忠诚。

与经济性契约不同的是，心理契约是隐含的个性化的、非正式的。

由于心理契约的变更更具有单方面的性质，这就使心理契约复杂起来，它随着人力资源的心理状态的变动而处于一种不断变更和修订的状态。

二、员工心理契约的特征

心理契约界定了每一个员工对企业投入（包括贡献和期望）的条件：

员工愿意给予一定的忠诚、创造力，企业给予经济回报、工作安全感、公平合理的待遇以及发展支持等。

依据员工与企业双方关系的不同可以将心理契约分成两大部分,一部分是基于物质的交易型心理契约,是双方基本的约定。

具体而言,交易型心理契约包括薪水、福利和工作条件等方面的期望或义务认知。

与此对应,心理契约的另一个部分关系型心理契约则是强调双方的尊重、忠诚和信任,是指那些无法用金钱衡量的、抽象的内容。

相比较而言，关系型心理契约会更加开放,关注更加长期、更加广泛的组织和员工之间的义务，关系型心理契约下的雇员更愿意奉献他们的时间和努力,而不一定要求组织在短期内就予以回报。

对于交易型心理契约，存在两个特征:

一是有限性，员工只承担有限的责任，员工只须根据组织所付的薪资水平完成工作任务，组织也只向员工承诺提供有限的雇佣期，很少甚至没有职业培训计划或别的职业发展计划。

二是短期性，员工没有义务长期留在组织中，仅仅承诺只为组织工作有限的时间，组织也只是在短期雇佣员工，没有任何关于未来发展的承诺。

对于关系型心理契约，存在两个特征;：

一是稳定性，员工感到有义务与组织共同生存与发展，愿意承担各种工作任务。

组织向员工承诺提供稳定的待遇和长期的雇佣条件。

二是忠诚度，员工有义务支持组织的各项目标的实现，表明对组织的忠诚感，承诺满足组织的需要和利益，做一个优秀的组织公民。

组织承诺满足员工及其家庭的各种福利和经济要求。

心理契约与员工激励的关系分析

一、心理契约与员工激励的内在联系

心理契约与员工激励密切相关，体现在激励理论关于人性的诸多假设上。

双因素理论提出的“激励因素”和“保健因素”在具备和不具备时对员工工作满足感产生不同的影响；期望理论的主要观点是当人们期望自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来并竭力去实现这个目标；公平理论主要用来讨论报酬的公平性对人们劳动积极性的影响。

这些激励理论主要说明了人们是怎么样寻求工作满意感这种“需要”。

最基本的需要如生存需要可以通过工资福利等金钱方式加以满足，员工通过签订雇佣合同，可以获得金钱，以保证其生存所需。

在雇佣合同这类正式契约中，一般也只提到上述的基本需要，却很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容。

根据马斯洛的需要层次理论，人类总有某些需要有待满足。

一种需要一旦被满足，便不再起激励作用，于是又出现另一种需要有待满足。

马斯洛认为人类的需要以层次形式出现，较低层次的基本需要满足之后，人们才能上升到另一层次的需要追求。

在员工的心理契约中，每个人的需求都有很大的差异处，即使是同一个人在不同的时期需求也会不一样。

但通过需要层次理论可以得出，只有较高层次的满足才能使人得到最大的满足感和工作的积极性，而这种满足在现代员工心理契约中是最重要的成分。

为了实现企业目标和顺利实施组织决策，就十分有必要去研究心理契约在激励过程中的桥梁与纽带作用。

心理契约是现代企业中员工和组织间关系的最佳结合点，它涵盖着进行合作的每一方的期待，愿望和意向及精神激励与物质奖励。

企业和员工双方满意的感觉，正是通过适宜的心理契约所达成的最佳结合。

员工把工作中的意义和满足感当作心理契约的重要部分。

个人的努力程度，取决于他所在的组织系统能否给予精神满足和物质奖励，取决于个人期望与组织期望的吻合程度和体验程度。

如果组织成员能够亲身体验到满意感和信任感，觉得组织给予的精神鼓励与物质报酬与其期望值相符，那么个人的激励效果就会得到强化。

二、利用心理契约可以提高激励的有效性

激励是激发人的工作动机，引发、维持和增强组织所期望的行为。

它已经成为组织管理者必须掌握的人力资源管理技能之一，其运用方式既具有系统的科学性，又具有丰富的艺术性。

组织管理者在试图进行有效的激励时，都会面对着这样的问题：

如何设置积极的目标，选择合适的激励措施，如何评价激励效果，如何在最大限度地激励组织成员做出最大贡献的同时使之与组织所能提供的各种报酬之间实现动态的平衡。

而对于员工来说，他们是否有效地进行工作，是否会对企业及其经营目标产生责任感、热情和忠诚，以及他们是否会从自己工作中得到真正的满足，在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。

因此，在激励时，如果对员工的个人目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观等较高层次的满足感无动于衷，仅仅停留在物质激励方面，仅仅看到组织的物质资源条件和组织长久以来的习惯做法，而并未研究组织与员工之间的心理契约，那么自然无法取得有效的激励效果。

正确的激励方式，能充分调动员工的工作积极性，促使组织目标的顺利实现。

但是迄今为止，多数组织管理者一直把重点放在激励的手段上，尤其是物质激励上，他们并没有对激励的起点产生重视，并没有利用心理契约来寻找员工的真正需求，而这样做的直接后果是被激励者对激励更加依赖。

因为单纯的物质激励并不是决定绩效的惟一因素，人的能力、工作环境、工作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等，都会对员工和组织的绩效产生影响。

要想真正调动员工的积极性，使激励确实有效，就必须深入分析员工为什么要工作，希望从工作或职业生涯中得到些什么，在充分调查研究的基础上，掌握员工的真正需要及满足程度，确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。

只有这样，才能真正达到激励的目标，收到良好的激励效果。

激励的有效性取决于激励的系统性，这是一个庞大而复杂的系统，包括工作目标的选择，工作设计的改进，薪酬制度的设计，绩效考核的建立，还有组织成员的参与管理，以及对组织成员的职业发展规划。

可以看出这些无不与组织和组织成员双方有着十分密切的联系，而这又正是心理契约的重要内容。

因此，在激励中管理者不能不充分地考虑心理契约的所产生的巨大作用，以有利于管理者在组织中建设性地处理好组织与组织成员之间的关系，有成效地实施激励。

同时，由于心理契约的内容随着组织在不同时期所面临的任务的不同和组织成员心理水平的发展而变化，所以需要做出相应的补充、调整和完善，这种动态性就要求心理契约的双方都应当用发展变化的眼光来看待心理契约，充分调动员工的能动性。

基于心理契约进行员工激励

利用心理契约的理论，根据员工的心理行为特点，能提高员工激励的有效性。

大量的调查数据表明，在满足了对物质财富的需求后，员工所追求的是对自身价值的证明，通过理念和价值观来吸引并留住员工，才是管理和激励员工的最佳方式。

组织作为一个以心理契约为原则的集体，对心理契约的履行可以极大地促进员工对组织的承诺履行。

激励员工，管理者首先必须了解其价值观，满足他们对价值观的需要，从而在团队成员之间建立心理契约，形成内在激励。

一、开诚布公地沟通和交流

有时组织会面临很多重大而快速的变化，如新员工加入、高层换人以及组织重组等，这些将影响员工与组织之间的心理契约的基础。

特别是新员工，他们充满热情和理想进入工作状态，而几个月后由于工作的琐碎或常规和其它方面的原因，开始进入低迷的精神状态。

这时，开诚布公地沟通和交流，才能有效地激励员工。

要鼓励员工表达内心中的困惑和不满，同时也要向员工解释清楚组织内在发生的事情。

从组织或员工开始发生变化时，就要选择合适的管理人员来进行这种工作和危机处理。

当员工觉察到心理契约受到破坏，他并不一定就会导致员工情绪和行为单方面的变化，原因在于其心理与行为受到个体差异、组织人力资源管理实践、劳动力市场上的供求状况等因素的影响。

这就要求管理者在尊重个性化的基础上，系统性地设计人力资源管理实践，使公司战略与人力资源战略相匹配;制定有利于企业价值创造者提高绩效的激励机制和措施，建立企业所有者、管理者和员工共同承担风险、共同分享收益的分配与激励机制等，并通过各种沟通方式进行交流，以达到激发员工工作热情的目的。

二、进行科学的职业生涯管理

科学的职业生涯管理有助于提高员工的工作成就感，工作满意度以及对组织的忠诚度。

员工一般比较重视发展型契约，重视自己的职业生涯发展。

企业的组织性职业生涯设计的最终目的是通过帮助不同的员工在组织内部发现职业发展的机会，激发他们的工作热情和潜能，以使员工能更好地服务于企业，为实现企业的发展目标而努力工作。

企业应在一定的企业发展战略和人力资源规划支持下，结合员工个体的职业潜能、职业兴趣、职业价值取向等来帮助员工在组织的发展中找到个人发展的前途，给员工在企业内更多的职业发展空间，并相应地制定和实施个性化的培训计划。

企业应注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作过程中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，努力提高他们的能力，为每一位员工提供充分发展的空间和机会。

通过对员工职业生涯的设计和指导，促使员工的个体需要和企业的发展需要相一致，把个人的职业生涯计划和组织的职业生涯管理结合起来，通过组织内生涯发展系统达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡，实现企业发展和个人价值实现的双赢。

三、实施全面的薪酬战略

知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为员工个人价值实现的一种形式。

因此，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

所谓全面的薪酬战略，就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。

“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。

“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。

“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系。

比较而言，这些“内部报酬”对员工具有更大的吸引力。

实践证明，由于员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”是实现对员工全面激励的最佳模式。

四、增强员工对组织管理的参与度

通过管理层表达的对员工价值的重视和对员工的期望，只要这种期望是真诚的、良好的，就能激发员工对组织的忠诚和责任。

让员工们参与决策过程，组织员工会谈，例如开放式地讨论问题或具体的事务；对员工提出的管理建议予以直接确认和奖励并保证提议渠道畅通等。

这些都能让员工感受到组织对自己的需要和期望，也能看到自己在组织中存在的价值。

五、培养和造就以人为本的企业文化

企业文化激励就是通过价值观认同来建立员工之间的心理契约，依靠内心的自省、自觉来实现的。

以人为本的现代企业文化，指的是企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力。

这里的能力，指有益于企业的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导员工通过充分发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。

现代企业管理理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望,能提供与之工作绩效对称的发展。

否则这种平衡是不能维持的。

建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持心理契约创造良好的氛围和空间。

增强员工努力工作的热情和信念，激发企业与员工共同信守契约所默示的各自对应的承诺。

因此，这种企业文化的建设，要求企业及其管理者为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围。

（作者单位：

福州市自来水公司）