金融学专业毕业论文格式规范参考.docx

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金融学专业毕业论文格式规范参考

摘要

客户经理制是现代银行经营中广泛采取的有效管理方式和经营方式，它具有扎实和广泛的制度基础和市场基础。

科学高效的客户经理绩效考核体系对我国商业银行在入世后的银行业竞争中取得和维护竞争优势具有十分重要的理论和实践指导意义，而且客户经理制已经是西方国家商业银行在市场经济体制条件下普遍采用的管理和经营模式。

故本文紧密结合建设银行某支行实施客户经理制的实践过程，我们以客户经理制的绩效考核为出发点。

首先论述和分析我国商业银行客户经理绩效考核制的基本现状，简要说明客户经理制的基本内容及我国商业银行实施客户经理绩效考核制以来的实际情况；其次，以建设银行某支行作为案例，介绍该行实行客户经理业绩考核的实践过程，并对该行的客户经理绩效考核制进行评价；然后结合该行的实际情况和参考文献，提出一个新的考核方案，包括绩效考核的目的、原则、考核权重的确立及考核指标等。

最后，提出相关的对策建议。

本文联系该行经营发展实际，深入研究客户经理绩效管理考核体系，最大限度地发挥客户经理的作用，对促进建设银行各项业务的发展具有极其重要的现实意义。

关键词：

商业银行；客户经理制；绩效考核

一、引言

商业银行客户经理制起源于20世纪80年代的美国，通过专业人员对客户的专门服务，取得客户的信任、支持和协作，以达到企业价值的最大化。

随着我国居民思想观念的转变以及银行同业竞争的日趋白热化，各家商业银行倡导以“市场为导向、客户为中心”的经营理念，纷纷组建了自己专职的客户经理队伍。

而科学高效的客户经理绩效考核体系正是实施客户经理制度的一个重要方面。

商业银行的客户经理绩效考核制度对银行业务的拓展、维护竞争具有诸多优势。

论文紧紧围绕客户经理绩效管理这一中心，在分析目前我国银行业客户经理绩效管理现状的基础上，对影响客户经理绩效管理的相关因素进行了系统分析。

并根据建设银行某支行客户经理绩效考核制现状，对客户经理绩效考核实施方案的评价，最终提出有效的改进措施。

旨在以某建行自身优质的业务、科学高效的客户经理绩效管理体系，提高市场竞争能力，维护市场竞争优势，巩固其在金融市场上的重要地位，促进各项业务的持续健康快速发展。

二、我国商业银行客户经理绩效考核制的基本现状

客户经理制是目前国际上大中型商业银行塑造企业形象和开展营销业务的一种通行制度，是西方社会银行业在市场经济中发展的必然产物。

为了应对国际资本市场的挑战和有效快速地发展我国商业银行业务，我国商业银行开展客户经理制势在必行。

而商业银行客户经理绩效考核又在此起着怎样的作用呢，为此，我们需要对客户经理制和绩效考核的相关内容进行必要的梳理和分析。

（一）客户经理制的基本内容

1、商业银行客户经理制的渊源

客户经理制是现代商业银行广泛采用的一种以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发，营销金融产品、为客户提供全方位金融服务的经营管理模式。

简单地说，客户经理制是国际商业银行业借鉴一般企业的市场营销功能，在银行实施的客户关系管理方式。

20世纪80年代中后期，随着全球金融行业的竞争加剧，欧美国家的商业银行的竞争策略开始注重通过为客户安排客户经理来维护与发展客户关系。

“关系发展”成为银行对客户关系管理的核心理念并最终诱导了客户经理制度的形成，其标志就是当时以美洲银行为代表的众多大型商业银行开始全面实行客户经理制。

2、我国商业银行客户经理制的兴起

我国银行业曾一度处于少数几家银行垄断和寡头竞争的状态，缺乏市场营销动力，客户经理制度起步缓慢。

金融体制改革以来，新的银行机构大量涌现，国内银行业的产品和服务能力相对于稀缺的资金和优质客户就显得过剩了。

买方市场特征的逐步显现使得银行开始真正把客户摆在上帝的位置上，开始关注市场和客户需求的变化。

基于这种考虑，90年代末各家商业银行纷纷仿效国外同行，推行客户经理制度。

3、我国商业银行客户经理制实施的必然性

商业银行客户经理制的核心是通过客户经理将企业文化传递到客户，在市场上寻找新客户，发展与现有客户的关系，满足客户的产品和服务需求，为银行创造最大化的利润。

商业银行客户经理制的实施是勇敢抵御外资银行的必要措施，是完善客户服务的必备手段，实现可持续发展的必经之路。

（二）我国商业银行客户经理绩效考核制的现状

我国银行业的客户经理制毕竟是一个新型制度，建立客户经理制除了需要重新构造业务管理及运作体系外，对客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到新型体制运作成效的核心问题。

因而建立科学的客户经理绩效考核机制就显得十分必要。

1、绩效考核的内容

绩效考核又叫绩效评估，绩效评估是定期考察和评价个人和组织工作业绩的一种正式制度。

绩效考核是企业根据员工的职位说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。

从内涵上说，就是对人与事的评价。

它有两层含义：

一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

它也有三层含义：

一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇有助于企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

2、我国商业银行客户经理制绩效研究的实践

我国商业银行中最早开始实施客户经理制的当属1997年的中国建设银行厦门分行，后来才有了各大银行在大城市纷纷实行客户经理制。

近年来，我国的商业银行从自身业务经营特点出发，开始进行客户经理制的探索与尝试，尽管形式多样，做法不一，但存款额和贷款额都逐年增长（图2.1）。

在加强金融产品营销、竞争优质客户市场等方面产生了积极的效应。

图2.1

数据来源：

青田建设银行2003年-2006年的数据

当前，一些试行客户经理制的银行，试行效果不佳的一个重要原因在于没有制定出一套适合自身特点的客户经理考核指标。

一般来说，商业银行的网点分布较广，各网点所在地的经济发展水平和网点管理水平参差不齐，考核指标对资产业务、负债业务、中间业务的倾斜程度理应有所不同，如何恰当地把握，难度较大。

拟订的考核指标往往三个月一小改，六个月一大改，很难一步到位。

另一方面，也是比较重要的一点，就是在对客户经理考核的同时，没有配套对后台支持部门进行绩效考核，客户经理部门处处受到制约，无法达到高效、快捷、全方位为客户服务的目的。

三、商业银行客户经理绩效考核制的案例分析——以建设银行某支行为例

针对当前商业银行客户经理绩效考核制的总体情况，本人选取了建设银行某支行的客户经理绩效考核的实际情况作为案例，进行具体剖析。

（一）中国建设银行某支行概况基本现状描述

1、中国建设银行某支行概况

中国建设银行某支行成立于1978年5月，目前该行有113名员工，其中25名客户经理及业务营销员（该行只有八级、七级客户经理，和二级、三级业务营销员）。

经营范围包括：

各项存款、贷款、结算、代理业务。

截至2002年末，支行存款余额达167867.74万元，其中：

企业存款余额58932.57万元，个人存款108935.17万元；外币存款余额5821.25万美元。

人民币各项贷款余额为121156.36万元。

该行自实施客户经理绩效考核制以来，各项业务、资产规模和经济效益都得到了飞速发展。

2、中国建设银行某支行实施客户经理绩效考核制的现状

从2002年1月1日起开始组建客户经理队伍并进行绩效考核后，在一定程度上调动了客户经理的工作热情和工作积极性，促进了业务发展和效益提高，特别是企业存款中可看出（图表3.1）。

由于对公存款产品的营销任务主要由客户经理承担，所以该支行配备客户经理队伍并实行绩效管理后，对公存款增长迅速。

但是，由于客户经理的绩效考核管理尚处在探索阶段，没有现成的路可走，所以，该行的客户经理绩效管理考核体系的设计还存在着诸多问题。

导致该行客户经理的工作潜能没有完全挖掘出来，进而促使该行的某些经营指标的业绩出现波动，在今后的工作和实践中有待于进一步的研究和改善。

图3.1

数据来源：

青田建设银行2003年-2006年的企业存款数据。

（二）建设银行某支行客户经理绩效考核的评价

1、关键业绩指标的空泛化

该支行客户经理绩效考核的关键业绩指标过于空泛化，只是根据形成的指标或模板生搬硬套，而没有根据企业的战略规划，业务流程，行业特性，发展阶段，组织特性，员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。

由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

２、激励机制不科学

客户经理面向客户，参与市场竞争，由于能力和素质等原因，客户经理之间的市场业绩有很大的不同，他们的报酬也应随着业绩而变化。

而某支行对客户经理的考核激励体系不科学，平均主义没有根本消除，不能按照贡献进行分配，难以做到多劳多得，客户经理的所得与实际贡献不成正比，挫伤客户经理的工作热情和积极性，使他们产生倦怠情绪，最终失去工作动力。

3、绩效考核的片面性

方案片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关的其他联系，比如工作分析、取得评价，测评等等，一个科学合理的绩效考核体系，应该建立在理想的人力资源管理平台上，如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。

四、建行某支行客户经理制绩效考核制的优化方案及建议

（一）绩效考核新方案的设计

1、该建设银行客户经理制绩效考核方案的引入目的

绩效考核作为该支行人事管理中必不可少的重要组成部分，也是支行激励机制中的重要组成部分。

绩效考核的目的有：

（1）通过绩效考核对员工的工作成绩予以肯定，使员工体验到成功的满足、对成就的自豪感，从而最大限度的激发员工的积极性、主动性和创造性。

（2）绩效考核为支行的人力资源管理提供了一个客观、公平的标准，能够真实的再现员工的价值，从而激励员工。

（3）有助于支行帮助员工进行职业生涯规划。

（4）绩效考核中的持续沟通为支行员工提供了参与企业管理的机会。

2、建设银行客户经理制绩效考核的原则

（1）客观公正的原则。

即要求实事求是，全面、真实、公正地反映被考核对象的实际工作情况，对所有被考核对象要一视同仁。

（2）公开的原则。

即考核内容、考核方法、考核程序、考核结果等要公开接受全面的监督。

（3）多层面综合的原则。

即自我评价、上级、同级、客户公开评议考核相结合。

3、建立该行客户经理绩效考核指标

银行客户经理业绩考核需要选取一组指标，从不同的侧面、不同角度、全方位地去客观衡量。

就我国目前银行业实际情况而言，指标设立宜精而不宜多，只要能正确反映银行客户经理的业绩即可。

一般情况下，对银客户业绩考核的主要内容包括定量指标和定性指标（图4.1）。

（1）定量指标

对银行客户经理业绩考核的定量指标，要点：

A：

收益指标：

A1、资产类指标：

A11营销贷款收息贡献度；

A12利息收入完成率；

A13不良资产清收贡献度；

A14不良资产清收计划完成率。

A2、负债类指标：

A21新增存款贡献度；

A22新增存款市场占比。

B：

战略性产品指标：

B1、电子银行有效签约指标；

B2、卡类业务完成指标；

B3、客户拓展指标。

C：

中间业务指标：

C1、新增中间业务贡献度；

C2、新增中间业务市场占比。

（2）定性指标

定量指标比较直观，容易确定并进行衡量，是考核银行客户经理业绩的重要衡量标准。

但是，对银行客户经理的业绩考核时，不仅仅需要衡量这些定量指标，同时，还需要用有关的定性指标对其业绩进行考核。

对该行客户经理业绩考核的定性指标主要包括：

D：

客户评价。

即客户对银行客户经理服务态度、服务质量、服务效率、工作表现等的评价。

E：

履行职责。

即对银行客户经理全面履行工作职责状况的评价，如常规任务完成情况、客户拜访及引见、客户信息上报。

F：

内部沟通与协调能力。

客户经理也要协调银行