双汇集团瘦肉精事件的危机公关措施.docx
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双汇集团瘦肉精事件的危机公关措施
录
3.3双汇危机公关所面临的困境………………………………6
6参考文献.......................................................................................13
论“瘦肉精”事件中双汇的危机公关措施
眭冉
嘉盛集团建设有限公司市场部
摘要：
2011年3月15日，中央电视台的维权行动中曝光了济源双汇集团所用生猪中含有大量瘦肉精，严重危害人体健康，此次事件引起广泛热议。
双汇集团进行了一些列危机公关行动，但其中漏洞百出。
面对如此状况，如何突出重围。
下面将针对双汇集团“瘦肉精”事件做一个全面的分析，用危机公关5S原理及营销4P策略，分析制定危机公关策略。
关键词：
双汇“瘦肉精”危机公关、5S、4P
1引言
1.1事件背景
3月15日中央电视台维权行动中报道，江苏南京等地农贸市场上广泛销售一种生猪肉。
此种猪肉几乎没有动物脂肪，基本全是瘦肉。
记者追踪生猪源头发现，在河南孟州、沁阳、温县等地，养猪场都采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养生猪，此种生猪虽然体型健美但体内含有多种有害物质，长期食用有致癌危险。
但这些猪肉未经国家检疫广泛流入市场。
同时还进入了内地著名肉食品加工企业河南双汇集团旗下的济源双汇食品有限公司。
此次事件引起了全社会的广泛关注。
2危机公关相关理论概述
2.1公关关系概念
现代公共关系于20世纪初起源于商品经济发达的美国，最初的概念是由美国哈罗博士在1976年提出“公共关系是一种特殊的管理职能。
它帮助一个组织建立并保持与公众之间的交流、理解、认可与合作;它参与处理各种问题与事件:
它帮助管理部门了解民意，并对之做出反应;它确定并强调企业为公众利益服务的责任;它作为社会趋势的监测者，帮助企业保持与社会同步;它使用有效的传播技能和研究方法作为基本工具。
”[1]随着对公共关系的重视，不少学者提出了公共关系的看法，目前较受欢迎则为国外学者卡特利普和森特在《有效的公共关系》给出的定义“公共关系是一种管理职能，它确定、建立和维持一个组织与决定其成败的各类公众之间的互利关系。
”[2]。
国内学者廖为建等人给的定义则为:
“公共关系是一种内求团结完善、外求和谐发展的经营管理艺术。
即一个社会组织在自身完善基础上，运用各种信息沟通传播的手段，协调和改善自身的人事环境和舆论气氛，使本组织机构的各项政策、活动和产品符合于相关公众的需求，争取公众对自己的理解、信任、好感与合作，在双方互利中共同发展。
”
2.2危机公关的定义
企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的兴等不断学习和适应的动态过程。
2.3危机公关的特点及原则
2.3.1危机公关具有以下几个特点：
意外性：
危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。
聚焦性：
进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。
媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。
破坏性：
由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。
紧迫性：
对企业来说，危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。
由于危机公关常常面临综合性、多极化的复杂问题，企业在进行危机处理时，一般遵循5S处理原则[4]。
国内不少学者[5]-[7]应用此原则成功给出危机公关建议，为本文提供了理论参考。
图1危机公关中的5S原则
系统运行原则（system）
权威证实原则（standard）
5S原则真诚沟通原则（sicerity）
速度第一原则（speed）
承担责任原则（shoulderthematter）
2.4营销管理4P理论
4P理论产生于20世纪60年代的美国，随着营销组合理论的提出而出现的。
1953年，尼尔·博登（NeilBorden）在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”（Marketingmix）这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。
为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。
营销组合实际上有几十个要素（博登提出的市场营销组合原本就包括12个要素），杰罗姆·麦卡锡（McCarthy）于1960年在其《基础营销》（BasicMarketing）一书中将这些要素一般地概括为4类：
产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），即著名的4Ps。
1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理：
分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法。
产品（Product）：
注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。
价格（Price）：
根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
分销（Place）：
企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。
促销（Promotion）：
企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
3“瘦肉精”事件中双汇的危机公关
3.1双汇集团介绍
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产100多亿元，员工6万多人，年产肉类总产量300万吨，年屠宰生猪能力2000万头、是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。
双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。
双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额突破1亿美元。
双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备4000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。
此次涉事企业济源双汇食品有限公司是双汇集团子公司，成立于2008年9月18日，由双汇集团独资设立，注册资本9000万元。
2009年6月，双汇集团对其增资，增资后注册资本为2亿元。
2009年，公司的生猪屠宰量为26万头，约占集团屠宰量的2.16%。
3.2双汇“瘦肉精”事件所产生的危害
3.2.1、对社会的影响（外部影响）
3.2.1.1严重危害人体健康及公共安全
克伦特罗是一种β-兴奋剂，添加于饲料中能提高几种家畜包括猪的瘦肉率。
“瘦肉精”能使猪提高生长速度，增加瘦肉率，猪毛色红润光亮，收腹，卖相好；屠宰后，肉色鲜红，脂肪层极薄，往往是皮贴着瘦肉，瘦肉丰满。
肥猪饲喂瘦肉精后，逐渐发生四肢震颤无力，心肌肥大心力衰竭等毒副作用。
消费者食用后轻则急性中毒有心悸，面颈、四肢肌肉颤动，诱发心脏病、高血压危害等疾病重则细胞发生癌变、猝死等症状。
在09年2月19日广州市天河、增城两区共有11起因吃猪内脏引起腹痛、腹泻，共涉及46人。
经疾控部门实验室检验，确认因猪肉及内脏内含有瘦肉精所引起。
3.2.1.2影响肉食品行业
“瘦肉精”事件使得以双汇集团为首的肉食品加工企业都陷入困境。
雨润、金锣等火腿肠及生肉制品加工企业，都或多或少遭受影响和打击。
消费者对其信任度降低。
销售量剧减，品牌形象受到重创。
3.2.2、企业自身影响（内部影响）
3.16双汇发展86.61元开盘，以77.94元报收于跌停板。
3.17声明双汇发展发布停牌公告停牌公告中称，由于济源双汇食品有限公司属于该公司正在实施的重大资产重组中的拟注入资产，该公司正就媒体所报道的内容向相关方进行核实。
由于该事项存在不确定性，“双汇发展（000895）”将于2011年3月16日上午9时30分起停牌，待相关事项核实清楚后复牌。
3.3双汇危机公关所面临的困境
双汇的危机公关根源，表面上看仅仅是瘦肉精引起的，但从双汇的发展历程及中国肉食品加工行业的现状，可见危机公关的问题很早之前就存在，可悲的是我们必须通过3.15维权监督曝光来引起重视。
对于双汇集团的危机公关的困境可用图1框架进行
3.3.1行业环境
首先，中国肉食品行业发展不均匀，食品安全不够缺乏行业标准。
从食品安全上来说，美国等一些国家可合法少量添加不容易积蓄的莱克多巴胺。
但在猪出栏前15天不准添加。
在中国农业部门明令禁止饲料中添加克伦特罗。
但在河南孟州市、沁阳市等十几家养猪场，都在养殖这种肌肉发达的“健美猪”，养猪户在饲料里偷偷添加“瘦肉精”，一千斤饲料加120克，从一百八九十斤喂到二百二三十斤重。
这种加“瘦肉精”喂出来的猪，不但卖相好，而且还能多卖几十元钱。
在河南孟州市、沁阳市、温县和获嘉县，生猪养殖环节违禁使用“瘦肉精”几乎成了一个公开的秘密。
“瘦肉精尿检”、生猪检疫等如同走过场，有的“尿检”甚至用人尿冒充，每头猪花两元钱就能买到三大证明，再花上一百元打点河南省省界的检查站，便可以一路绿灯送到南京一些定点屠宰场，堂而皇之地进入南京市场。
市场监管漏洞百出。
其次是国家免检制度给消费者带来的伤害，起初国家执行免检制度的初衷是为消费者提供更好的产品，“免检”代表了产品优秀质量，而不少免检产品的企业却利用这一称号，疏忽产品的质量管理，如此次的双汇“瘦肉精”事件，这让中国的消费者对国内的产品信心大减，危机公关中消费者信心的重塑具有一定难度。
3.3.2企业自身
双汇集团从国有企业成功转型继而又不断发展壮大，现如今又准备上市，发展之迅速受到广泛关注。
俗话说“枪打出头鸟”，双汇集团在肉食品行业的重要地位，使其不得不面对更多的关注和压力。
大品牌关联大市场。
假如市场扩大一倍，受益的比例比别人大；假如市场萎缩一圈，你受损的程度比别人深。
作为行业中的领先者，应与整个行业同进同退，共生共荣。
因此，要承担更大的责任；要代表行业肩负起产业进步的使命；你要比小品牌更多地关注全局，为了避免“死掉一个小品牌，毁掉一个大行业”的株连效应，你甚至要为小品牌充当免费的导师。
其次，冷鲜肉制品是人们每天生活中必不可少的重要食品，双汇集团又着重强调喊出“十八道检测、十八个放心”的口号。
使消费者对双汇集团信心十足，但现实却让我们大失所望，使得消费者感觉落差巨大，对双汇集团的诚信度表示怀疑。
3.3.3外界传媒
科学技术高度发达的现代社会成为一个高风险的社会，各类危机发生的几率大幅度攀升。
由于“树大招风”，一旦出现问题，必然成为媒体争相报道的热点，引起广泛的社会关注，极易成为公关危机的诱因。
同时新闻传播技术的进步和新闻传播事业的发展，使不良信息的传播速度与传播范围大幅度增加。
3.4双汇在面对危机时所做的措施
◆双汇发布3月16日发表第一次书面声明。
对消费者致歉，同时表示将配合有关部门严肃认真的彻查此事，给消费者一个说法
◆双汇集团3月17日发表第二篇书面声明。
表示将对一些相关责任人进行处罚。
◆双汇集团3月17日停牌整顿
◆3月21日济源双汇无限期停产整顿，双汇重组发展成隐患。
◆3月22日通报称已经销毁了32头被检测出含有“瘦肉精”的生猪。
◆3月23双汇集团的董事长万隆召开4000人经销商视频会议。
就”瘦肉精“事情公开道歉,同时集团研究决定济源双汇公司停产自查，并派出集团高层领导驻济源双汇公司进行整顿处理，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长免职。
◆4月19日，双汇发展对瘦肉精核实情况进行公告并复牌。
◆2011年5月1日之前生产的过期滞销品退货政策由原双汇承担50%调整为承担100%，并在退货范围中新增加了临期产品；其他三类滞销产品的退货政策均保持双汇承担100%没有变化。
3.5双汇危机公关中所存在的问题
1、没有确定完善的危机公关系统。
2、没有积极引导舆论导向，道歉存在一系列问题。
其一，道歉诚意与民意期待有很大距离，道歉的诚意明显不够。
其二，道歉大会似乎变成了娱乐大会。
经销商高喊“双汇万岁，万隆万岁”成了一出闹剧，完全缺乏严肃，认真的态度。
其三，道歉的对象理应是广大消费者，但此次道歉大会云集了职工和经销商，更像是一次热热闹闹的“家族聚会”，淡化了道歉。
3、没有积极承担责任。
双汇集团在道歉大会结束后，没有提出一系列的反馈措施，没有积极承担责任。
4、滥用危机公关手段，反而起到反效果。
4对双汇危机公关的建议
针对双汇集团对于“瘦肉精“事件所做的危机公关及所存在的问题。
下面将运用危机公关的5S原理及营销管理4P理论对此次事件做出分析，并制定相应的危机公关策略。
4.1加强全局意识做好整体战略规划
当危机事件爆发时，许多企业一下子处于混乱中，外部消费者及媒体的压力攻势，内部员工的责任推诿，不信任感增加。
使得企业处于内忧外患中。
此时受挫企业保持镇定是至关重要的，不能自乱阵脚。
要具有全局统筹意识，做好整体的危机公关战略规划。
对于危机事件的前、中、后期，都应该做到总体的规划，全面预估可能出现的问题，作出相应的解决对策。
在事件爆发前应即使做好各项急手段，在危机爆发中形成系统体系规划，在危机公关后期加强维护企业形象，将危害减小到最低。
4.2运用危机公关5S原理加强危机公关
4.2.1、速度第一原则（speed）：
好事不出门，坏事行千里。
在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。
因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。
从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。
危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
双汇集团应第一时间成立危机处理小组，及时作出危机公关策迅速对公司面临的状况进行全面而周密的调查研究。
迅速调查危机根源，发起源头，波及范围，评估在一定时期内的可能影响效果范围。
在这一方面蒙牛表现良好，当“三聚氰胺”事件爆发时，蒙牛集团老总牛根生在9月17日第一时间召集危机处理小组，并向外界发表公开声明。
4.2.2、承担责任原则（shoulderthematter）:
危机发生后，公众会关心两方面的问题：
一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。
双汇集团虽然发表声明，但并没有主动承担责任。
双汇集团应公布专项售后热线，妥善处理消费者权益受损补偿。
应表示，对问题猪肉所造成的一些列危害，集团都双倍赔偿，未发生问题的食品，都为消费者购买食品安全的保险，保证消费者可以吃到放心肉，安全肉。
4.2.3、真诚沟通原则（sicerity）：
企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。
你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。
而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。
双汇集团的经销商会议是其公关的一大败笔，不仅没有挽回企业形象，更是成为了一大笑柄。
双汇集团应低调处理，客观反映事实，对外召开记者招待会，表明态度。
公开承认问题真实性，全面停止济源双汇的生产及其产品的销售。
积极配合政府部门调查。
对内可致全体员工的一封信，集团上下统一口径，坚定员工信心。
4.2.4、系统运行原则（system）：
在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。
在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。
只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。
4.2.5、权威证实原则（standard）：
自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。
双汇集团应积极配合政府部门调查，政府质检部门：
企业生产工艺安全认证，产品合格安全认证。
肉食品行业协会：
肯定双汇集团对肉行业内创新与贡献。
消费者协会：
肯定双汇一直以来品牌信誉与口碑。
4.3运用市场营销4P原理加强危机公关
1、产品（product）
1.1含有瘦肉精的问题产品第一时间下架北京京客隆、劲松洋华堂超市的所有双汇火腿肠等产品全部下架
1.2、济源停业整顿：
双汇集团已经责令济源工厂停产自查，并派出集团主管生产的副总经理及相关人员进驻济源工厂进行整顿和处理。
免去济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品牌部长四人的职务。
1.3、加强质量检测，将十八道检测、十八个放心做到实处，未经检测猪肉不得进厂。
蒙牛集团三聚氰胺事件发生的第二天就抽调8000员工直接进驻奶站车车检测，批批检测防范源头造假。
2、价格（price）
推行差别定价策略低价扩大购买力：
将济源生产的双汇产品，但非含有瘦肉精的火腿肠等产品低价销售，因为不乏一些消费者以价格取向为先导，愿意购买价格较低的产品。
如此不但可减少一部分的库存，也可以回笼一部分的资金。
高价树立品牌形象：
将双汇其他产品高价销售，打出绿色放心肉的口号，消费者会认为高价产品一定经过严格的质量把关，工序复杂，且管理严格，从心里上消除消费者德不信任思想，促进消费者购买，既可以挽回企业形象，同时可以弥补一些亏损。
3、渠道（place）
上游有需要，下游才生产。
瘦肉精的问题反映这一明显现象，肉食品加工企业需要瘦肉含量极多的生猪，养殖户才在生猪喂养时添加瘦肉精成分。
一但需求中断，供给也就缺乏市场，没有了滋生恶化的温床。
所以根源上肉食品加工企业应该杜绝收购含有瘦肉精喂养的生猪。
在渠道方面上游渠道：
彻查供应商，杜绝问题猪肉，提高一定的健康猪肉的收购成本，推动绿色有机养殖的大环境。
在下游渠道方面，必须与各大商超保持良好关系，维系供应链的稳定。
4、促销（promotion）
在产品促销方面，必须树立良好的企业形象。
可通过人员、广告、报纸、网络等手段，加强促销及品牌宣传。
在各大商超加强品质宣传，增加推广人员，宣传企业形象，与消费者拉近距离。
在广告投放方面加强公益广告的宣传。
同时多做公益活动，例如捐助玉树青海地区贫困儿童。
关注环境保护，绿色生态等。
4.4后期维护加强品牌形象维护
双汇集团可更换绿色环保的标志，体现企业绿色形象。
同时让别人为自己说话，形成消费者者监督管理体制，定期安排消费者参观公司。
还可以与商务部共同制定行业质量管理体制，建立行业标准，维持行业标杆的领头人形象。
5总结
食品安全关系到全社会的安全，是整个国家、社会、企业必须关注的问题，危机公关只能一定程度上减少、弱化企业危机，但对于社会的危害已经造成，已经成为了既定的事实。
好的企业应该是具有社会性的，仅做到良好的危机公关体制是远远不够的，必须将食品安全放在第一位，做诚信企业，做良心企业，切实为全社会及所有公民作出贡献才是新时期下，企业人应尽的义务。
参考文献
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两年前，国人在无情的痛斥和依依的惋惜中送别了三鹿。
两年后，双汇因“瘦肉精”事件再次被推上风口浪尖。
回想昔日怵目惊心的“苏丹红”事件、“三聚氰胺”事件，“瘦肉精”所引发的“地震”再次让世人痛恨和恐慌。
双汇是否会重蹈三鹿覆辙，这对于愤怒的消费者来说似乎已无关紧要，关键是如何让消费者敏感的神经不再紧绷，避免更多类似事件的出现。
“瘦肉精”风波涉及的已不单单是某个人，某个企业的问题，而是整条产业链。
它在伤害消费者的同时，更让很多企业警醒。
此次事件中，无论是深陷漩涡的双汇万人大会对消费者的礼节性致歉，还是集团管理层对舆论的发难发飙，都不能从根本上逃避和化解企业的责任与危机，更不能让双汇一劳永逸，坐享“万岁”。
危急关头，双汇要想“置之死地而后生”，首先不能把反思当反击，更不能救火走过场，而应扑下身子塌下心，切实查清供应链环节，打破供应链管理魔咒，及时亡羊补牢，堵塞漏洞。
在现代市场格局中，真正的竞争已不单纯是产品、品牌的较量，不仅仅是企业和企业间的竞争，更是供应链与供应链之间的较量。
随着我国产业化进程的不断推进，无论是生产型企业还是服务型企业，都不能只顾片面的利益而追求盲目的规模扩大，乞求在“劣币驱逐良币”的困境中谋求利润。
只顾自我，不管旁邻，势必会造成链条环节缺失或不协调，致使产业发展畸形。
一旦相关环节“告病”，难免会“城门失火，殃及池鱼”。
而依赖性比较大的企业和行业更应树立这种思想和观念，尤其是近年来一直被媒体“青睐”的农副食品行业更应加强这方面管理。
“瘦肉精”事件正给我们这样一个教训。
从双汇近年来发展轨迹看，作为全国最大的肉类加工企业，生产环节的迅猛扩张导致企业规模与产业链不相匹配。
原本就处于自然状态，整体表现松散，专业化、规模化程度低的猪肉供应链，再加之缺乏对脆弱环节的控制与整合，即使有“十八道检验，十八道安全”的安全阀，也很难避免上游链条的“变异”。
尤其对于涉及面烦琐复杂、系统不确定因素多的猪肉产品供应链，企业对产业链控制力、执行力的缺失，无疑是导致这场悲剧上演的关键之所在。
在我国猪肉产品供应链中被广泛采用的“企业+基地+农户”发展模式，虽然具有一定优势，但有必要借鉴发达国家规模化、集约化、高科技养殖的经验，尽可能改变分散农户与基地的链条脱节现状。
对此，号称“中国第一屠夫长”的双汇集团董事长万隆曾郑重表示，要大力发展养猪业，增强产业链上下游的控制力。
但对于年消化生猪3000万头而99%的原料要靠基地以外养殖户供应的双汇，自己养猪无疑是“杯水车薪”，很难从根本上加固上游供应链。
这就需要供应链主通过资本运作的方式，逐步实现规模化、正规化管理，通过管理模式升级，增强对供应链各环节尤其是薄弱环节的执行力和控制力，进而提升供应链整体服务水平，打造灵活高效的供应链管理系统。
供应链作为一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，它更是一条增值链，只有最大化整合和优化供应链，才能真正具备竞争的优势。
双汇“瘦肉精”事件所引发的商户“倒戈”、“改旗易帜”也许正是供应链链条上环节的“株连”效应所致。
无论是生产加工还是物流供应环节，只有把整个链条建得环环相扣，将相关企业统一在一个链条上协调运作，企业发展才能更加健康和谐。
就如生物学上的基因链一样，只有保证每一个DNA片断不突变，肌体才能永葆健康。
如果某个环节“掉链子”，脆弱的供应链就很可能会“树倒猢狲散”。
尤其是在消费者“零容忍”的今天，任何一个环节的断裂都会让我们“伤不起”。
在产业各环节联系日益密切的当下，一个成熟的企业必
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