人力资源5二级16章整理.docx

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人力资源5二级16章整理

1组织设计理论：

静态：

研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）动态：

静态的进一步发展，加进了人的因素。

静态占主导地位，是组织设计的核心内容。

2组织设计基本原则：

任务与目标，专业分工和协作，有效管理幅度，集权与分权相结合，稳定性和适应性相结合。

3超事业部制（执行部制）：

在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。

优点（①加快新产品的研制开发进度，拳头优势，②灵活和适应，③总经理解脱，④培养接班人）；缺点（①横向纵向协调增加工作量，②降低决策执行效率，③管理成本增加）。

特点（规模特别巨大，品种多，大批量生产，分布广，事业部多，有适当集权的需要）。

4模拟分权组织（模拟分权制）：

产品过程具有高度的连续性，在事业部制和直线职能制之间产生了新的组织形式。

三个基本特征（只有总公司才是真正的经济实体，只有总公司才具有法人资格，实行统分结合的经营管理体制）。

优点（①具有较广的适用范围，②深化国有企业的内部政策，③增强企业活力，④激发员工的参与意识），缺点（①内部价格体系不易理顺，②目标和生产任务难以确定，③考核显得困难而复杂，④内部信息交流较差，⑤横向协调难度大）。

5流程型组织：

全新的以业务流程为中心的组织模式。

三个特点（①对顾客需求的快速反应，②业务流程长，全程式管理，③管理链纵短横长），优点（以顾客或市场为导向，以服务和顾客为中心，组织结构扁平化，流程团队，灵活性和适应性）。

缺点：

确定核心流程较为困难；需要对组织文化、管理体制等系统进行配套性变革；需要加强员工培训开发,提高其综合素质，。

6组织的部门设计:

1部门纵向结构设计：

管理幅度的设计方法：

经验统计法；变量测评法。

影响管理幅度及层次的因素：

工作的性质，人员素质状况，管理业务标准化程度，授权的程度，管理信息系统的先进程度。

管理层次的设计方法：

按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。

2部门横向结构设计：

按总体结构：

自自业；按不同对象和标志：

人时产地职顾

7管理和业务部门组合方式：

以工作和任务为中心（直直矩）优点（明确性和稳定性），缺点（不合适大企业）以成果为中心（事事模）优点（稳定性和适应性），缺点（机构较多，费用较多）以关系为中心（多流网）

8岗位设计基本方法：

⑴传统的：

程序分析（分析工具：

①作业程序图：

反映全部程序；②流程图：

反映子过程；③线图：

反映物料流程；④人—机程序图：

一个岗位一名操作者；⑤多作业程序图；⑥操作人程序图）；动作研究（经济原理：

人体利用，工作地布置和工作条件改善，工具和设备的设计）。

先分析程序（5W1H），然后取消合并调整简化。

⑵现代工效学方法；⑶其他的：

工业工程，功能具体表现为4方面：

规划、设计、评价、创新。

9岗位工作扩大化设计方法：

①宽度扩大：

延长加工周期；增加岗位工作内容；包干负责；②深度扩大：

纵向调整；充实岗位工作内容；连贯设计；轮换设计；矩阵设计；

10人资规划的作用：

满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。

11制定HR规划的基本程序：

①调查、收集企业战略决策和经营环境的各种信息；②了解企业现有人力资源状况；③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性定量相结合，一定量为主的方法，对企业未来人力资源供求进行预测；④制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，供大于求或求大于供的政策措施；⑤人员规划的评价与修正

12各类人员计划编制：

编写人员配置计划、需求、供给、培训、HR费用、政策调整、对风险进行评估并提出对策

13需求预测准备阶段：

①构建人力资源需求预测系统②预测环境与影响因素分析③岗位分类④资料采集与初步处理。

14需求预测阶段：

根据岗位分析结果确定岗位职务序列和人员配置的标准；进行人力资源盘点，对现有人员进行统计分析；根据结果讨论，修正上一结果并得出现实需求量；流失状况分析：

退休离职；根据工作量和需增岗和人得出未来需求量；平衡测算，得出未来净需求总量。

15、HR需求预测技术路线图技术准备：

1）HR预测指标体系的设计（对象指标、依据指标）2）影响变量分析与筛选（系统分析、相关度分析、敏感性分析、聚类分析）预测方法的选择：

定性（经德描），定量（转机人定马回趋计生灰）

16供给预测步骤：

现有人力资源盘点；分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计调整比例；向主管了解将来可能出现调整状况；汇总得出内部供给量预测；分析影响外部HR供给的因素，得出外部供给预测；内外部汇总；方法：

人力资源信息库、马尔可夫模型、管理人员接替模型。

17、供小于求：

①富调②高技人才先内再外③延时，④提高技术构成，机器替代人力，⑤执行非全日制⑥制定聘用全日制⑦总之，激励提效。

供大于求：

①辞退②合并或关闭③鼓励退休或内退，④轮训⑤加强培训，第三产⑥减少工时，降资⑦采用多替一所以具体情况具分析，使数、质、结、层平衡

18制定具体人力资源管理制度的程序：

1）概括说明建立制度的原因，加强HR管理的必要性和重要性2）对负责的机构设置、职责范围、业务分工及人员的责任、权限、义务和要求作出规定3）明确HR管理的目标、程序和步骤以及基本原则4）说明设计的依据和基本原理5）规定HR管理活动的类别、层次和期限6）对使用的表格格式、统计口径、填写方法、文字撰写、上报期限等提出要求7）配套的规章制度（薪酬奖励、人事调整）的实施明确规定8）对各部门的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定9）员工的权利和义务作出明确规定10）对制度的解释、实施、修改等问题做出说明。

步骤：

提出制度草案，广泛征求意见认真组织讨论，逐步修改完善

1素质测评标准体系：

要素：

标准：

即测评标准体系的内在规定性；标度：

即标准的外在形式划分；标记：

即对应于不同标度的符号表示。

构成：

1.横向结（结构性要素<身心>行为环境要素<内外>工作绩效要素<工作数量、质、成果、效、群威、人培>）2.纵向结（测评内容、目指<测评指标设计原则（质测普独完结）类型：

效标参照性标准体系（飞）；常模（公）

2素质测评标准体系构建的步骤：

①明确测评的客体与目的；②确定测评的项目或参考因素；（测评内容标准化的重要手段是工作分析（目标因素分析法，内容因素分析法，行为特征分析法））③确定素质测评标准体系的结构；（一级指标表示总体特征，二级指标反映具体特征，三级指标反映具体内容）④筛选与表述测评指标；⑤确定测评指标权重；（确定权重的方法（德尔菲法，主观经验法，层次分析法））⑥规定测评指标的计量方法；（主观性测评指标，客观性测评指标）⑦试测或完善素质测评标准体系表；

3素质测评具体实施：

1.准备阶段：

收集必要的资料；组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象范围和测评目的、设计指标和标准，编制参照标准，选择测评方法）；2.实施阶段测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（报告测评指导语（5分钟以内）、具体操作、回收测评数据）；测评指导语（测评目的，测评与考试不同，填表要求，填写要求，结果保密和反馈）；具体操作（单独操作，对比操作）；3.测评结果调整：

引起误差5原因：

指标体系和参照标准不明确，晕轮效应，近因误差，感情效应，参评人员训练不足。

常用的分析方法：

集中趋势分析，离散趋势分析，相关分析，因素分析；4.综合分析测评结果：

①测评结果描述（数字描述，文字描述），②员工分类（调查分类标准，数学分类标准），③分析方法（要素分析法，综合分析法，曲线分析法）

4面试特点：

以谈话和观察为主要工具、双向沟通、明确的目的性、按照预先设计的程序、地位不平等。

发展趋势：

形式多样、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。

5面试基本程序：

面试的准备阶段：

①制定面试指南（团队组建，面试准备，分工和顺序，提问技巧，评分办法），②准备面试问题（确定才能的构成与比重，提出面试问题），③评估方式确定（确定评估方式和标准，确定面试评分表），④培训面试考官。

面试的实施阶段：

①关系建立阶段（封闭性），②导入阶段（开放性），③核心阶段（行为性），④确认阶段（开放性），⑤结束阶段（行为性和开放性）。

面试的总结阶段：

综合面试结果，面试结果的反馈，面试结果的存档。

面试的评价阶段：

回顾面试过程，总结经验。

6面试常见问题：

①目的不明确，②标准不具体，③缺乏系统性，④问题设计不合理，⑤面试考官的偏见（首对晕压力相似）

7实施技巧：

充灵多善总，排偏思肢

8招聘面试注意事项：

①简历并不能代表本人，②工作经历比学历更重要，③不要忽视求职者的个性特征，④让应聘者更多的了解组织，⑤给应聘者更多的表现机会；⑥注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；⑦关注特殊员工，⑧慎重做决定，⑨面试考官要注意自身的形象。

6结构化面试决策：

人岗组织匹配的决策，淘汰，负分平方和S越小越匹配，正分指标数目指标越多越优秀，正分指标得分相加得分越高越优秀，小编号优先

7无领导小组讨论的优缺点：

①优点：

具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价人难以掩饰自己的特点；测评效率高。

②缺点：

题目的质量影响测评的质量，对评价者和测评标准的要求较高，应聘者表现易受同组其他成员影响，行为仍有伪装的可能性。

8无领导小组题目的类型：

①开放式问题（范围广，没有固定答案。

考察全面性、针对性以及思路是否清晰）、②两难式问题（两选一，考察分析问题的能力、语言表达能力以及影响力）、③排序选择型问题（考察分析分析的能力、语言表达能力）、④资源争夺型题目（全面、易引起争辩，考察语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力）、⑤实际操作型题目（不易引起争辩，考察主动性、合作能力）。

9无领导小组题目设计流程：

1.选择题目的类型2.编写试题初稿3.进行试题复查4.聘请专家审查5.组织进行试测6.反馈、修改和完善

10员工整体素质构成分析（亚结构）：

年龄结构，性别结构，知识结构，专业结构，生理心理素质结构。

11五种人员比例关系：

生产与非生产，生产内部各种比例关系，男女，技术与管理，其他。

12人力资源个体与整体配置的方法：

劳动定额配置法；企业定员配置法（按劳动效率定员法、按设备、按岗位、按比例、按组织机构/职责范围和业务分工）；岗位分析配置法；（以上3种相互补充，相辅相成），基于员素测的HR配置法、岗胜任特征模型，以上结合HR综合配置法。

1培训规划设计的程序和步骤：

需求分析：

①战略分析（成本领先战略，差异化战略，集中一点战略）；②组织分析（工作分析，责任分析，任职条件分析，督导与组织关系分析，组织文化分析。

结果以工作说明书形式表达）；③任务分析；④人员分析；⑤职业生涯分析。

明确培训目标：

①层次分析；②可行性检查（准确定位，具体明确可量化，能够合理分解，有相应的时间限制）；③订立步骤【提出目标，明确目标（必达，应达，可达），检查可行性，设计层次（知识培训，技能培训，管理培训，观念培训）】。

2员工培训规划设计的基本程序：

①明确目的；②获取信息；③研讨与修正；④把握关键点（信念（文化内涵）、远景（发展蓝图）、任务（肩负责任义务）、目标（共同发展）、策略（实现战略的措施和办法）5基本要素的统一性和综合性）；⑤撰写方案。

3起草培训规划时，应注意：

①制定培训的总体目标（制定依据：

总体战略目标，人资总体规划，培训需求分析）；②确定具体项目的子目标；③分配培训资源；④进行综合平衡（培训投资与人力资源规划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡）

4年度培训计划设计的基本程序：

①前期准备（自上而下启动）；②培训调查与分析研究；③年度培训计划的制定（自下而上方法，分析组织层面的需求作为年度培训计划的方向，各部根据自身需求制定初步计划，培训部门综合所有计划并进行评价论证与协调，各部根据公司通过的计划作出修改并在培训部门备案）；④年度培训计划的审批及开展。

5培训经费预算与控制（确定培训计划方案以及经费预算情况确定年度培训计划分配培训预算、初步确定培训项目估算部门培训费用⑤调整部门培训预算方案⑥确定培训项目、审批培训预案）确定、工具

6人资部门培训管理职责：

组织管理，需求管理，行政管理，资源管理。

7培训计划的实施与管理控制：

明确实施的基本思路，确立监督检查指标，计划实施全过程的评估与管控

8实施培训计划管理的配套措施：

①企业全员培训文化的培育；②企业全员培训环境的营造（内部环境—硬环境、软环境，外部环境）；③企业培训师资队伍的建设（标准包括：

专业知识、实际工作经验，具备授课技巧，熟练运用教材及工具，良好的交流及沟通能力，有相关的案例与资料，掌握相关前沿问题，有培训热情与教学愿望）；④企业培训课程的开发与管理；⑤企业员工培训成果的跟进；⑥全员员工培训档案的管理；⑦员工培训激励机制的确立。

9培训课程设计的基本原则：

满足企业与学习者的需求（根本任务）；体现成年人的认知规律（基本要求）；现代系统理论的基本原理（主要依据）。

10培训课程的构成要素：

课程目标（一般认知指标：

记住了解掌握；高级认知指标：

分析应用评价；情感性指标：

价值信念态度。

），内容，教材，评价，时间，空间，教学模式，策略，组织，培训教师，学员。

11课程教学计划的内容：

教学目标、形式、时间安排、环节、课程设置、

12培训课程的需求度调查：

①确定课程需求度调查项目（是课程设计的首要环节）⑴课程需求调查度的层次（多层次性）：

组织调查，任务调查，个体调查。

⑵培训课程需求度调查的要求：

企业整体课程体系建设需要和员工个人发展需要相结合，长期需要和现实需求相结合，定性分析和定量分析相结合。

⑶培训调查的流程（5步）：

收集绩效记录，确定培训需求，评估员工技能与任务间的差距，调查员工具体培训需求，设置培训课题系列（定课程）。

②课程信息和资料的收集：

咨询客户、学院和有关专家；借鉴其他培训课程。

13培训课程体系的设计定位：

①培训课程的类别：

认知领域（知识掌握、理解与智力发展），情感领域（兴趣、态度、价值观、适应性等），精神运动领域（各种技能和运动技能）。

②培训课程性质与任务层次：

知识培训；技能培训；思维培训；观念培训；心理培训。

③培训课程系列的编排：

技术能力；人际关系沟通能力；创新决策能力。

14培训课程体系的设计①培训课程编制的基本要求：

满足企业及员工的发展需求；符合成人培训的认知规律；应用系统方法和思想进行培训课程开发。

②培训课程编制的主要任务：

前期的组织准备工作；信息和资料的收集；培训课程模块设计；课程的演练与试验；信息反馈与课程修订。

③培训课程项目系列：

企业培训课程大纲；培训课程系列计划；员工培训课程计划。

④课程设计文件的格式：

封面，导言，内容大纲（教学资源，资料结构，课程目标和绩效目标，教学顺序和活动，内容，交付时间），开发要求，交付要求，产出要求，⑤编排培训课程的关键点：

课程的选择应与培训目标一致；有固定和机动两种形式的课程，照顾大多数人的需求，可操作性强，密切联系企业和员工实际，讲师要慎重选择。

15国外课程设计的基本模式：

肯普（三个基本问题：

学什么，达到什么程度；教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标；使用什么手段来评价学习结果）。

加涅和布里格斯：

三个级别（系统A级、课程、课堂、B），14个步骤。

迪克和凯里（偏重于行为模式，注重对内容的学习和分析。

）：

步骤：

确定目标；分析对象；内容分析；制定行为目标；设计标准参照测试；开发教学策略；开发教材课件；设计和开展形成性评估；修改完善教学计划。

16管理人员培训开发系统设计的程序（2步）：

明确开发的目的和作用；管理培训开发的一般步骤（明确目的，确认差距，确定顺序，确定计划）。

17管理人员培训开发体系的结构设计：

①培训需求分析（战略与环境分析，工作与任务分析，人员与绩效分析）；②确定培训指数，筛选培训开发需求；③计划的编制（坚持以“服务培训对象”为中心，“培训需求分析、确定培训目标、设计培训内容”和“培训实施和效果评估”为基本点）；④计划的实施。

18管理技能培训开发的方法：

①在职培训：

职务轮换；设立副职；临时提升。

②一般培训：

替补训练；敏感性训练（使个人能更好的洞悉自己的行为，明白自己在他人心目中的“形象”，更好地理解群活动的过程，通过群体活动培养判断和解决问题的能力）；案例评点法；事件过程法；理论培训；专家演讲学习班；大学管理学习班；阅读训练。

③培训新方法（无文管角）

19继任者胜任力维度分析：

认同企业文化和发展战略；具备组织领导才能和成就动机；擅长人际协调和化解冲突；拥有核心知识技能和优秀业绩；持续的自我开发能力；保持高忠诚度和归属感。

20接班人计划的实施流程：

评估关键岗位确定继任需求；确定核心人才素质特征，构筑素质模型；选拔继任计划候选人；培养核心人才继任者；接班人培训计划实施与反馈。

21培训评估体系的总体设计（内容程序和步骤）：

①对培训需求的评估；②确定培训评估目标；③设计培训评估方案；④实施培训评估方案；⑤根据评估结果对培训项目进行调整（做好：

建立培训评估数据库；对相关信息进行分析；撰写评估报告；）⑥培训评估结果的反馈。

22设计员工培训评估方案（员工培训需求评估，做出培训评估的决定（确定评估的目的；评估的可行性分析；明确评估的操作者与参与者），设计评估方案）：

⑴选择培训评估人员；⑵选定培训评估对象（新开发的课程着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面；新教员的课程着重于教学方法、质量等综合能力方面）；⑶确定评估层次和内容；⑷选择评估内容和指标（前中后）；⑸建立培训评估数据库；⑹确定方案和测试工具（评估形式的选择以评估的实际需要以及这种形式评估所具有的特点为依据）。

启示：

操作简单易实施，考虑不同类型培训项目的评估要求，考虑评估成本。

23培训评估的定性定量方法①定性评估法：

目标评估法；关键人物评估法；比较评估法（事前事后评估法、纵向对比、横向比较、达标）；动态评估法；访谈法，座谈法。

②定量评估法：

⑴问卷调查评估法（明确信息，设计问卷，测试问卷，正式开展调查，资料分析并编写调查信息报告）；⑵收益评估法；⑶6sigma评估法；③综合评估法：

⑴硬指标与软指标结合的评估法；⑵集体讨论评估法；⑶绩效评估法；⑷内省法；⑸笔试法；⑹操作性测验；⑺行为观察法。

24行为观察法：

描述和解释培训项目计划开发的特定技能；将上一步所说的技能分解为若干行为，进行分析和分类，并明确某一类行为与培训的关系练习上一步所说的行为分类被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为⑤将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。

25培训评估报告的撰写要求①注意受训者的代表性②实事求是，忌过分美化结果③综观整体效果，以免以偏概全④以圆熟的方式论述消极的方面，避免打击积极性⑤若评估方案持续1年以上，做中期报告⑥注意文字表述与修饰。

撰写步骤：

①导言②概述评估实施的过程③阐明结果④解释评论结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要。

1适用不同对象范围的考评体系：

①组织绩效考评指标体系：

生产性组织（指标：

生产数量、生产质量、工作方式，组织气氛）；技术性组织（指标：

兼顾工作过程与工作成果）；管理性组织、服务性组织（共用指标：

整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛）。

②个人绩效考评指标体系：

按实际承担者的性质和特点分（管理、生产）；按生产中的地位和作用分（生产、技术、管理、服务）。

2不同性质的绩效指标体系：

品质特征型（性格特征和心理品质等潜能）；行为过程型（如何表现，采用什么方式）；工作结果型（取得的成果）。

3绩效考评指标体系设计原则:

针对性,关键性,科学性,明确性,完整性,合理性,独立性,可测性.设计方法：

要素图示法；问卷调查法（找资料、选指标、定标准、定问卷、设计、发、收）；个案研究法；面谈法；经验总结法；头脑风暴法。

设计程序：

1、工作分析（岗位分析）。

2、理论验证。

3、进行指标调查，确定指标体系。

4、进行必要的修改和调整：

考评前的修改调整、考评后的修改调整。

4提取KPI的步骤：

利用客户关系图分析工作产出，提取设定绩效考评的指标（具体、可衡量、可实现、相关性、有时限），设定考评标准（先进的，平均的、基本的），审核指标和标准，修改和完善。

5利用客户关系图分析工作产出：

客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。

采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，好处：

首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。

应用范围很广，不仅可以用于分析职能和业务部门，也可以用于工作岗位；不仅可以用于团队的工作产出评估，也可以用于员工个人的工作产出分析。

6审核KPI指标和标准，要点：

①工作产出是否为最终产品；②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；③KPI的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；④KPI和考评标准是否具有可操作性；⑤KPI的考评标准是否预留出可以超越的空间。

7绩效监控的关键点：

管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，绩效沟通的有效性，绩效考评信息的有效性。

8绩效沟通的方式:

正式的（正式的书面报告,定期会面:

一对一面谈、团队式会谈）;非正式的（及时性）

9不同阶段沟通的目的和侧重点：

在计划阶段：

是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致；执行阶段，就遇到的障碍寻求帮助和解决办法；对员工的工作与目标偏差进行及时纠正；考评和反馈阶段：

进行合理公正和全面的评价；在绩效改进与在职辅导阶段，是跟踪了解整改，并提供相关支持。

10绩效沟通的技巧：

沟通时态度应该坦诚；沟通时应该具体；要让员工知道自己的想法和需要；鼓励多于批评的沟通更符合绩效管理的原则；注意倾听，少说多听；沟通应及时；沟通应具有建设性。

11绩效考评方法种类：

行为导向型的主观考评方法（主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法）客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法）结果导向型的绩效考评方法:

（目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法）综合型的绩效考评方法（图解式评价量表、合成考评法）

12绩效考评特点：

经济性—在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本；可行性—在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施；准确性—采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度；功能性—本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用；开发性—对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用；有效性—大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。

13绩效考评误差的识别：

分布误差（宽厚、苛严、集中趋势和中间倾向）、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应（对比偏差、相似）、后继效应、评价标准对考评结果的影响

14避免考评者误差的方法：

1、制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；2、选择恰当的考评工具和方法；3、建立以行为和成果为导向的考评体系；4、采用360度考评方式；5、重视对考评者自身的培养训练；6、加强组织沟通和反馈。

15考评者的培训：

1、目的：

①认识到自身在绩效考评过程中的作用；②统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解；③使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格；④避免考评者误区的产生；⑤帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

2、主要内容：

①考评者误区培训；②关于绩效信息收集方法的培训；③绩效考评指标培训；④关于如何确定绩效标准培训；⑤考评方法培训；⑥绩效反馈培训。

3、时间：

①管理者刚到任的时候；