一名称职行长的职责.docx
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一名称职行长的职责
一名称职行长的职责
面对一位银行行长，人人都有几分俱意。
他手中所握的权利、令普通员工无法企及的高薪以及身为“一把手”的威严，都足以让人心生敬畏！
但糟糕的是，在他们中间并没有多少行长真正擅长于自己的工作。
事实上，他们当中只有少数人称得上称职的行长。
很多行长甚至不知道自己应该做什么，不能圆满地履行自己的职责，有些人面面俱到、事必躬亲；而有些人则事事不管、凡事都交给手下去做。
其实，行长的工作内容很简单，只不过，要圆满完成却不容易。
称职行长的职责
行长的职责包括了一切事务，尤其是在改制后的国有商业银行和股份制及民营银行。
行长要为银行的成败负责。
银行的运营、市场营销、销售、战略、财务、文化、人力资源、公关等等，都需要行长一肩挑，很像“一家之长”。
1、行长的首要任务是制定银行战略与愿景。
高级管理团队能帮助行长制定银行的战略，投资者能帮助行长审批战略计划可行与否。
但是，银行的发展方向最终还是由行长来定，尤其是股份制银行，因为他要为全体股东负责。
银行将进入哪些市场迎战哪些竞争对手推出哪些适时的金融产品如何使你的银行与众不同行长要决定银行的财务预算怎么做；行长要打造银行与其他银行的伙伴关系；行长还要聘请一个团队掌控银行的发展之舵。
2、行长的第二个任务是打造银行的企业文化。
工作是由人来完成的，而文化会极大地影响人的行为。
一个糟糕的工作场所会令高绩效的员工避之唯恐不及。
毕竟，他们可以择良木而栖。
一个好的工作场所能够吸引并且留住出色的员工。
文化形成的方式有很多种，但是其基调是由行长或者说以行长为首的管理团队来确定的。
他的每一次作为或者不作为，都在传递有关银行文化的信息。
他的着装体现出银行的工作环境有多么正式；他和谁说话显示出谁重要、谁不重要；他对待错误的方式，反映出他对待冒险的态度。
他解雇谁，容忍什么，奖励什么，他的所有这些动作都会极大地影响银行的文化。
每一年的年底的最后一天，都是银行的年终决算日。
银行的大多数员工都在忙碌着，为了这一天，员工们忙碌料整整一年而且还经常都在加班加点。
而当年终决算的关键时刻，如果某银行的行长正在悠闲地与朋友吃饭、娱乐（虽然这种现象出现的不多），甚至没有打一个电话问候他的员工，因为他认为他的个人生活是不容打搅的。
而在团队看来，行长的这种不作为表明，他认为自己的个人生活远比他们为了完成工作而牺牲的周末和晚间休息时间重要。
下一次，他们可能就不会这么卖力了。
即使行长无意造成这样的后果，他的行为对银行文化的不利影响却是真实存在的。
没有什么能像来自行长的祝贺更能激励团队的了，沉默只会令团队很快丧失工作动力。
3、建设团队是行长的第三个任务。
行长负责银行高层管理团队的人员招聘、解雇和领导工作（国有银行除外）。
高层管理团队的成员又担负着组织内其他团队的人员招聘、解雇和领导工作。
如果某位高层毫无表现可言，行长必须能够果断地解雇他。
行长必须解决好在高层团队成员之间存在的分歧，使他们朝着共同的方向努力。
行长通过向下届传递银行的战略与银行发展的愿景，确定组织前进的方向。
有了明确的方向，整个团队才能集聚力量，让愿景变为现实。
如果说愿景确定的是银行未来的发展方向，那么价值观便是告诉你银行将如何达成愿景。
价值观概括了在银行里可以接受的行为。
行长通过自己的行动和反应，向其他人传递组织的价值观。
为了试验某项新的金融产品而推迟其发布日期，这种做法表明银行重视该产品的市场投放。
当团队完全可以避免问题的出现却没有避免时，即使它实现了大逆转也不要过分庆贺，这样做是向员工表明银行希望他们能在预防与控制损失方面多下功夫。
另外，从行长的举止中，员工还可以了解与人相处时应该坚持的价值观——信任、诚实、坦率。
4、分配资金是行长的第四个任务。
银行所有的财务预算都由行长来确定。
他为支持银行战略的项目提供资金，并叫停那些令银行亏损或者不支持银行战略的项目。
他会仔细考虑银行的各项大额支出，并管理着银行的资本。
如果银行不能让从投资者那里筹集来的资金创造至少等值的股东价值，行长就要考虑何时将钱返还给投资者（股份制银行）。
有些行长认为自己对银行财务状况的好环不承担责任，但实际上最终还是他们所做出的决策在控制着银行的财务命运。
对你本身进行评估
弄清自己的职责是做好行长的第一步，但是要知道自己在这些方面做得怎么样，你必须设计一套评估系统，对你自己进行评估。
与行长以下层级的中层经理不同，没有人会告诉行长他的工作绩效如何。
经理们会让行长知道他正在削弱他们的权责、他做的决策很糟糕或他在沟通上做得很不足吗不大可能。
即使行长向他的下属寻求反馈，下属们依然担心直言不讳会葬送自己的大好前程。
即使行长采用无记名投票反馈法广泛征求大家的意见，如果到时行长完全不理会反馈回来的信息，谁又敢惩罚他吗
董事会应该可以监督行长的工作，但问题是他们并不了解行长在日常管理中所采取的行动。
他们在评估行长的工作绩效时，主要关注的是银行的股价与战略，对于行长的日常行为他们无法干涉、也无兴趣，或者说没有办法做出评论。
但是行长的日常行为将决定银行的生死存亡!
如果没有评估机制，行长们的工作表现将毫无改进。
事实上，在松懈的评估办法下，行长很容易就会觉得自信满足，即使在他不应该盲目自信的时候。
只有借助有效的反馈，行长才能知道自己推出的哪些措施正在奏效，而股价没法告诉你这个问题的答案。
外界的评估标准探究的是银行的表现，而不是它与行长的行为之间的关联。
股价走低只能说明银行出现了问题，至于是什么问题，行长还得去细查。
根据行长的职责去评估他的绩效，能使行长学会如何更好地完成自己的工作。
正如前文所述，行长的工作是：
确定银行的战略与愿景、打造文化、领导高管团队以及分配资金。
最后一项任务比较容易评估，头三项就不容易了。
行长该怎么做才算是在为银行设定愿景呢光是在脑子里形成愿景还不够，一定要把它传达给你的员工，这是关键。
当员工接收到这条信息时，他们才会知道自己的日常工作是如何给银行的愿景提供支持的。
行长可以通过提问或者倾听，帮助员工将个人工作与银行愿景联系起来，从而使自己成为一名成功的银行“梦想家”。
银行企业文化的打造是一个相当微妙的问题，行长眼中的企业文化可能与一般员工眼中的大相径庭。
银行可以设计一个简单的调查问卷来评估银行的企业文化，比如：
银行的氛围是否坦诚，大家追求的是什么样的价值观，整个组织的士气如何等等。
调查问卷的设计并不深奥，可以参考一些书籍和资料。
它们为我们提供了一些非常棒的评估企业文化整体状况的问卷，只要稍作修改就可使用。
另外，查一下员工的流失率。
如果95％的员工都说他们迫不及待要着手去工作，这说明在某些方面，银行做得不错。
如果员工很少有离职，并且银行还能以低于市场价的薪酬吸引到精英人士的加盟，这说明银行的文化因素在发挥着很大的作用。
如果你的员一个接一个地离开，那就要看看是不是银行的文化出了问题。
行长在团队建设方面的工作做得成不成功，可以通过团队本身来检测。
因为团队成员通常都知道他们什么时候工作最得力。
另外，他们还可以通过评估一些特定的行为，来为自己的团队评级。
例如，“我可以信赖我的同事”；“我的同事会按时交付分配给他们的那部分工作任务”；“每个成员都知道团队对他们的期望是什么”。
定期让团队进行自我评估可以帮助行长追踪了解团队所取得的进步，磨练并提高他平稳管理团队的能力。
最容易评估的是行长分配资金的能力。
事实上，财务上的评估指标也就是那些已经向公众公开的数据：
银行的利润以及股价。
但是，行长怎样才能将这些数据与他在实际工作中所做出的决策挂起钩来呢在财务经理的协助下，行长可以设置与自己的业务非常契合的财务指标。
不过有时，最适当的还是传统的指标，例如经济增加值（EVA）或资产回报率。
有时，行长可能想设置一些与业务相关的指标：
例如培训投资回报率（当银行非常重视给员工提供最先进的培训时）。
通过监控多个这样的指标，行长可以学会将他在预算上所做的决策与银行的业务成果挂上钩。
最终，他便能够使投资者投入到银行里的每一元钱产生超出一元钱的股票价值。
行长常犯的几个错误
如果行长没有很好地理解自己的职责，或者没有设定好有效的评估体系，他就有可能做出有损银行之举。
不过话说回来，这份工作也可能扭曲他本人的一些价值观，因为权力会导致腐败，而行长的权力在银行往往是最大的。
行长太容易在不知不觉中“变质”了。
他们可能会把自己当下属时的情形忘得一干二净（如果他们曾经有过这样的经历的话）。
对于不想听到的反馈，他们可能会爱听不听，没人敢责难他们。
当他们想管事的时候，他们可能会绕过指挥链，直接插手。
他们可能会随意给自己加薪，并且坚信这是他们应得的。
对自己的日常行为缺乏责任感，也会令行长人神共憎。
一旦出错，他可能会责备身边每一个人，却无视自己的缺点。
有一位行长抱怨说：
“我下面的那些人什么事也办不成。
”殊不知当初招聘他们的可能正是他自己。
是他雇的人无法胜任工作，还是他没有清晰地向这些员工传达工作目标这名行长声称：
“市场环境已经发生了变化。
”这是一个很漂亮的推卸责任的借口。
但是，在风云变幻之中预测市场发展的态度，令银行处于不败之地不就是行长的工作职责吗如果没有人去监督他的诚信问题，行长可能会逐渐推卸自己所有的责任。
自大也是行长的一个软肋。
“我是行长，所以我对业务的了解程度要胜过其他任何人。
”话虽这么说，实际情况却并非如此。
因为没有一个行长能通晓所有的职能领域。
一个尽职的行长关注的应该是大局。
如果他了解的细节比下属还要多，这只能说明：
他要么是聘请了错误的人，要么是把自己的时间花在了错误的组织层级。
如果行长是在完全必要的情况下管理运营上的事务，那无可厚非。
不过，他应该尽快聘请出色的运营经理帮他分担这些工作，而自己应重新回到统领全局的位置上。
另外，如果他以为自己是行长就永远都不会犯错，那就得当心了。
如果没有人监督他的日常工作并提供高质量的反馈，行长就可能误以为他的行动将带领银行迈向成功。
事实上，他的做法可能完全错误，而下面的员工却可能为了弥补他的过失而忙得一塌糊涂。
此外，银行并不会惩罚行长的失职。
即使行长工作表现差强人意，远未发挥出他作为一个行长可以或者说应该具备的能力，他也可以安稳度日（尤其是在国有商业银行）。
给银行制定愿景是行长的工作，但是，如果他看不远，却没有谁能够提醒他。
行长并不会因为目光短浅而受罚。
这种类型的失职是行长最大的敌人。
他可能会因为无法突破自己的思维定势而沦为平庸之才。
以前，人们一直以为在四分钟之内跑完一英里是不可能的，直到英国选手班尼斯特（RogerBannister）在1954年打破了这一极限。
现在，这已经算不了什么了。
同样，如果行长认识不到其实自己可以做得更好，他的潜力就可能因此而发挥不出来。
如何炼就高超领导力
这是一些简单、容易并且不费多少时间的指导方法，它们可以帮助行长克服一些工作上的难题，帮助他们与员工持续沟通，帮助他们保持谦逊的态度，帮助他们在获得更大的成功时继续学习新知。
这些建议易学易操作，并且能够带来实实在在的效果。
1、和下属持续沟通
行长应该尊重银行的普通员工。
正是这些“小人物”把你的愿景转变为现实。
好好想一想，然后问自己一个问题：
如果让我去做他们的工作，我能够做得像他们那么好吗如果答案是肯定的，说明你聘错人了，赶快换人！
如果答案是否，说明他们在自己的专业领域略胜你一筹，你应该去和他们当中的每一个人交谈（一天一次，每次都选不同的人），向他们学习。
以一个开放的心态去倾听，去学习。
了解他们的工作，询问他们在工作中哪些东西派得上用场，哪些派不上。
最重要的是，在倾听他们的意见时，不要妄加评论。
你的目的是了解他们对这个世界的感受，而不是把你的感受强加给他们。
了解他们的生活，找出他们的动力来源。
为什么他们选择为你而不是为别的银行工作；只要花上几分钟的时间去了解他们的生活，你就能极大地丰富自己对他们的认识，你才会知道他们有多与众不同，而在某些方面又多么相似。
从服务的角度出发，与他们分享你制定的愿景，让他们了解你的工作。
询问他们是否知道他们的工作是如何与银行的运营事务相配合的。
如果他们不知道，就帮助他们了解自己的工作是如何与银行的愿景挂上钩的。
如果他们对银行的发展方向有疑惑，就给他们解释清楚。
询问他们，为了帮助他们发挥出最大潜力，你能做些什么，然后照着去做。
2、保持谦逊态度
你必须经常向员工表示对其工作的认可。
没有下面的员工，你的梦想和计划就没有任何意义。
你应该抓住每一个可能的机会，向你周围的人表示对其所做贡献的认可，尤其是要在公开场合表扬他们。
大多数行长都很少能听到反馈意见，而正面反馈更是稀罕得不得了。
要勇于承担责任。
当事情没有按你没想的那样发展时，不管是不是你的错。
你都要为此负起责任。
与急于将错误归咎于他人的心态相比，一个勇于负责的心态将使你获得更大的影响力。
定期审视事情的发展状况，并且要问自己：
“我能不能做点别的（或者序止做某事），让局面发生积极的变化。
”确定了你应该采取什么行动后，就去做吧。
当你勇敢地承担起责任，而不是急于责备他人时，你会十分惊讶地发现，自己在客观上所拥有的权力要比过去多得多。
向实话实说的顾问寻求意见，让他们帮助你对自己的行为负责。
有时董事会会给行长提供如实的反馈，但是，他们并不了解你的日常行为。
所以，行长要积极地向第三方寻求反馈，包括朋友、同级以及合作伙伴等等。
把你的问题和他们说说。
告诉他们你是如何处理这些问题的，然后向他们寻求坦率的评价。
银行里的每个人都有义务向别人说明自己的行为，惟独行长除外。
所以，你自己必须尽最大的努力对自己的行为负责。
了解自己的不足之处。
问问自己，“如果让别人来做我现在做的工作，有没有人能比我做得更好”如果答案是肯定的，把那个人找出来，让他来指导你更好地完成工作。
如果答案是否定的，向你的顾问、竞争对手以及员工求证这个答案。
很多银行之所以最终灰飞烟灭，就是因为行长无理由得自大，以为自己就是最好的。
为你的管理团队（包括你在内）制定适当的绩效标准。
确保组织成员都知道你的目标，知道他们可以从你这里得到哪些援助。
你必须做一个负责任的人。
如果你无法达成自己之前所制定的目标，就不要拿奖金，不要无端给自己涨薪水。
你是如何对待一个没有达成工作目标的普通员工的，就如何对待你自己。
这给银行的全体员工传递了这样一个有力的信息：
你会严肃对待绩效问题。
每年要多次向你的直接下届、银行董事会以及与你共事的人寻求反馈，你可以使用360度反馈法或者直接发电子邮件的形式询问他们。
当你直接向他们寻求反馈时，你就更容易听到别人对你的绩效的看法。
3、勤于学习
向杰出行长或着名公司的CEO学习。
给你崇拜的某位行长或CEO打个电话：
约对方出来一起吃午饭。
然后与他交流一些管理小窍门，向他学习一些行之有效的策略。
阅读诸如《首先．打破一切常规》、《高效认识的七个习惯》等书籍，这些书籍都是在深入研究高绩效者的习惯的基础上写出来的。
建议你每月至少学习一种新的好习惯。
打造收集反馈信息的体系。
和你的顾客、竞争对手、分析人士以及业内其他相关的人会面：
了解在他们眼中你的银行和产品是什么样的。
不仅要收集正面的反馈，主要倾听与你的看法相反的观点。
例如，如果你认为在当前的市场上，你的银行是龙头老大，不要单纯只问顾客为什么喜欢你银行的产品，还要问他们还在使用其他银行的哪些金融产品,他们认为你的银行和产品还有哪些不足。
每年都要给自己设定一个标准——比今年更高的标准。
挑战自己去学习如何做到低投入高产出（花更少的时间和更少的资源做成更多的事情）。
并给自己创造—个更加平衡的生活。
有很多方法可以帮助作为高层的你增加成功的机会。
你可以利用很多不同的技巧，成为一名成功的行长。
你对自己以及自己的能力了解得越多，就越能更好地调整你的工作为你所用。
你越了解身边的人的工作能力。
就越能更好地建设闭队，使之交付出色的工作成果。
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