企业员工培训初探.docx
《企业员工培训初探.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业员工培训初探.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业员工培训初探
中央广播电视大学人才培养
模式改革与开放教育试点
中央广播电视大学
工商管理 专业专科毕业论文
题目：
企业员工培训初探
学 号：
姓 名：
学 校：
指导老师：
答辩日期：
湖南广播电视大学印制
目录
引言
1企业员工培训的现状及发展趋势
1.1企业员工培训的现状
1.2企业员工培训的发展趋势
2员工培训的意义
3企业员工培训存在的问题及原因
3.1员工培训存在的问题
3.1.1培训投资严重不足
3.1.2培训体系不健全，模式单调僵硬
3.1.3培训实际效果差
3.2问题的原因
3.2.1思想上存在认识误区
3.2.2行动上存在行为误区
3.2.3缺乏对培训后的评估机制和人才选拔制度
3.2.4趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”
4做好企业员工培训的对策
4.1树立人本理念
4.2建立与企业发展相适应的培训体系
4.2.1培训体系的建立目标
4.2.2培训需求评估
4.2.3培训设置的理论指导
4.2.4企业员工培训内容
4.2.5企业员工培训的方法
4.2.6企业员工培训的实施
4.2.7企业员工培训效果的评估
结束语
参考文献
摘要
:
21世纪伊始，企业的竞争越来越多地表现为人才的竞争，企业员工培训无疑成为了企业培养高素质员工的重要途径，成为了打造企业核心竞争力的重要手段。
随着市场竞争日趋激烈，我国企业界也日益重视企业员工培训的作用，并逐步加大了员工培训的力度，然而，从我国企业员工培训做得并不尽人意，仍有许多问题善待解决。
本文介绍我国员工培训的现状和发展趋势，并分析了员工培训存在的问题及成因，并针对这些问题，提出了如何做好员工培训的对策。
本文主要分为两部分：
（1）我国企业员工培训的现状、存在的问题以及这些问题的成因；
（2）做好企业员工培训的对策。
关键词：
企业员工培训；培训需求；人本理念；培训体系
企业员工培训初探
引言
进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，而企业也认识到人力资源是构成企业竞争力的要素之一。
在这样的理念和认识的基础上，企业越来越重视员工培训及培训发展等投入产出效应，也就是更深入地理解到人力资源开发对企业发展的重要意义。
事实证明员工培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞争力是相辅相成的。
21世纪企业的竞争归根到底是企业人才的竞争，是企业员工素质的竞争，而企业员工培训是提高企业员工素质的重要途径。
加快企业员工培训成为企业适应激烈的市场竞争的必然选择。
1企业员工培训的现状及趋势
1.1企业员工培训的现状
目前，我国企业的员工培训取得了一些成就。
一方面，我国国有企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高；另一方面，一些大企业，如海尔、联想的员工培训更是达到相当高的水平，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。
但总的形式不容乐观，据《中国经营报》2005年底的中国企业员工培训现状调查报道，72%的大中型企业非常重视员工培训，他们认为“培训是企业发展的需要”，“人才是培养出来的”，“培训是稳定人才的手段”。
“只有28%的企业高层认为培训没有必要”“培训是给别人做嫁衣”“招来的人就应符合要求，不必再培训”。
值得注意的是，92%的中层管理人员认为公司并不重视培训，并且他们自己对培训表示出极大的关注。
他们认为“如果不培训能力就会下降”，培训是公司应当提供的”据调查92%的民营企业没有完善的培训体系。
在培训管理机构方面，仅有42%的民营企业有自己的培训部门，考虑到被调查的企业均业内有影响的有规模的企业，这一比例是令人吃惊的。
在培训制度方面64%的民营企业声称有自己的培训制度，但是经座谈和深访发现，几乎所有的企业都承认自己的制度流于形式；在培训负责人方面，只有32%的负责人在职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，没有一家企业做过规范的培训需求分析；在培训评估方面，有36%的企业曾做过二级评估。
在课程体系方面94%的被调查企业没有自己的中层管理人员专用教材。
相当多的企业没有自己的年度培训计划，并且其经费和时间投入都严重不足，民营企业平均每名中层管理人员的时间投入分别为13个小时，经费为892元/年/人。
1.2企业员工培训的发展趋势
其一，员工培训的全员性。
培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。
同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。
另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
其二，员工培训的终身性。
单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
其三，员工培训的多样性。
就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。
培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
其四，员工培训的计划性。
即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
其五，员工培训的国家干预性。
西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。
其六，员工培训的体系化。
即企业建立一套完善的适合本企业的培训体系。
其七，员工培训制度化，即公司把员工培训纳入公司的基本制度，从制度上确立培训的重要性。
其八，.上岗培训质量成为培训的生命。
首先,培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。
其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能。
最后，追求效益的最佳化
．
2企业员工培训的意义
归纳起来，培训对企业和员工有如下意义
其一.通过培训可以增长员工的知识，提高员工的技能和综合素质，从而提高工作质量和效率，减少失误，降低成本，提高客户满意度；员工更高层次地理解和掌握所从事的工作，增强工作信心。
其二.通过培训满足员工个人发展需求，使员工与企业一起成长，适应社会、市场的变化，提高员工和企业的社会竞争力。
其三.培训实际上提供了一个多向交流的机会与场合，有利于改善员工与同事、部门、企业之间的关系，促进企业与员工、管理层与中间层、员工与员工的沟通，增加企业的凝聚力。
其四.作为一种激励手段，培训可以使员工感觉到企业对自己的认同，从而增加员工的安全感与归属感。
其五.培训可以让员工从紧张的工作中解脱出来，尤其是室外培训和气氛活跃的培训会，员工的心态可以得到健康调整，从而提高工作效率。
3企业员工培训存在的问题及原因
3.1企业员工培训存在的问题
我国员工培训虽然取得了一些成绩，但问题更不少。
这主要表现为以下几个方面：
3.1.1培训投资严重不足
中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。
除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。
据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。
3.1.2培训体系不健全，模式单调僵硬
据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。
在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训知晓方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。
很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。
3.1.3培训效果差
培训效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。
其二为训而无用的培训。
“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。
既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。
来自同一份资料显示，培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业连自身都不清楚培训到底“发生了什么”。
3.2问题的原因
3.2.1思想上存在认识误区
有人认为企业员工培训只是一种消费，一种成本的支出，这种观点是错误的。
事实上，对企业而言，企业员工培训是对企业现有人力资源的开发；对个人而言，员工培训是对员工潜在能力的挖掘。
较之其他投入，这种投入更能给企业和个人带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性和长远性，培训的目的是促进员工全面的、充分的发展，从而给企业带来无穷无尽的活力。
另外，还有些人认为员工培训结束后，员工会不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司——正是这一害怕“为他人做嫁衣”的心理成为管理者们不重视甚至放弃培训的最有力的“理由”，然而，每个行业都有其经营成本，人员流动是企业的经营成本之一，是没有办法回避的。
事实上，现在还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致，而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，为员工提供培训机会，并使他们感受到被尊重，他们就不会想离开。
3.2.2行动上存在行为误区
目前我国企业界比较重视短期培训，看重短期利益的获得，导致我国企业界都没有建立起完善的培训体系。
据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。
在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。
3.2.3缺乏对培训后的评估机制和人才提拔制度
在我国有不少企业较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题，但是企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。
大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在上岗培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。
这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。
另外，许多企业对于评估及格的员工没有进行相应的提拔或重用，这让许多员工感觉到学而无用，严重打击员工的积极性。
在经济全球化的大浪潮中，要使我国企业不断做大做强，我们应该重视培训，从思想上转变以往错误的认识，在行动上不断改进，完善企业培训体系及评估提拔体制，使思想与行为相一致。
3.2.4趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”
很多企业，尤其是国企，迫于外界培训高涨的压力，采取了一种“绣花枕头”策略，即为吸引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。
实际上的确是给了个人很好的培训“福利”，挂职锻炼一段时间后回来开展“办公室娱乐”。
这种名“负”其实的培训其意义只在于浪费了时间，浪费了金钱，更浪费了人力，可以这么说，于人于己均无益。
其实个体趋利避害，作为组织形态的企业，也应是“两利相权取其重，两弊相衡取其轻”。
企业的终极目标是持续发展，不断赢利。
道理大家都懂，谁不想获得“人力资源投资每增加3.5倍，企业利润将增加17.5倍”的令人欣喜的结果。
可是到底该怎么做才能打破桎梏，以便更好的将我国企业员工培训进行到底呢？
4做好企业员工培训的对策
4.1树立人本理念
人本理念是在近代生产力与生产方式的矛盾运动中，以人为本主义哲学为基础产生和发展起来的。
提出人本理念的目的是使个人组织“双赢”，其本质就是强调人在实体发展中的主导作用。
在企业员工培训中可以简单理解为：
人才就是资本，人才就是金钱，知识就是财富。
那么如何在企业员工培训中落实人本理念呢？
下面我们来看看奥康的人本理念。
奥康集团的人本理念是：
员工并非打工仔，同是奥康一家人。
一般的企业在生意兴旺时便大量雇用员工，而在不景气时便找借口随意解聘，有这种作风的企业谈不上尊重人才，从而也无法使来自五湖四海的员工同公司形成一个整体，患难与共！
由于皮鞋行业的特殊性，每一年都有生产淡旺季之分。
每到生产淡季时，奥康集团就调整薪酬政策，对那些平时拿计件工资的员工一律给予较高的固定工资制，使他们同样生活得安稳，过得开心。
在公司里还有一条不成文的规定，凡是连续三年被评为先进的员工，不分岗位和职位，结婚时，公司都要为他们配送大彩电、洗衣机和适合婚期穿的新皮鞋。
为了丰富员工的业余生活，公司建立了凭员工证可以免费上网的网吧，还有乒乓球室、桥牌室、台球室、图书馆、足球场等专门供员工娱乐和学习的场所，为营造良好的氛围打下了根基。
从员工的角度出发，正视人的价值，尊重人，信任人，视员工为企业不可分割的一家人，是奥康培训人才的前奏。
从奥康的人本理念可以得出，尊重员工，信任员工，是做好人本理念的基本要求。
我认为在企业员工培训中落实好人本理念的对策是：
第一，尊重员工，信任员工，视员工为为企业发展的源动力；其次，应建立一套人才激励机制，充分调动员工的积极性，发掘员工的潜力，使其各尽其才。
4.2建立与企业发展相适应的培训体系
4.2.1培训体系的建立目标
企业所建立的培训体系实际上应该建立在投入产出模型上的，在对企业的需求评估的基础上，便可以更详细地进行培训体系的设计，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的KPI，受训后的能力检验，实践提升等等。
学习理论和绩效原则是建立培训体系的基础，绩效原则能为帮助把握好培训体系的方向，保证在培训上的投入符合企业和员工发展的根本利益；学习理论能为培训体系建立好具体的操作流程，设计出科学的培训方案。
企业的培训体系包括生产技能的培训、技术革新的培训、生产管理的培训、品质保证的培训。
在激烈的竞争环境中，各方面的培训都需要关注到，企业的运作所需要的要素包括厂房、生产设备、资金，也包括拥有劳动技能、创新能力的人。
培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，优秀的员工才能建立出优秀的企业，这一点是不可否认的。
（可见培训体系的建立模式图）
4.2.2培训的需求评估
即便在人力资源这个大前提下，企业也不是就要机械地安排培训，投入多大比例的资金或保证安排多少时间就是好的培训安排。
在培训方面的投入产出模型，也很有必要遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。
培训体系
培训方法
培训的评估
培训实施
培训内容
建立目标
需求评估
理论指导
培训体系的建立模式图
企业的培训需求需要考虑到岗位的技能和知识要求，也要对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。
在需求评估的基础上为企业规划出培训所需要投入的资源，拟定出培训目标，培训效果指标等。
员工的工作流程的理解是保证工作效率的基础，因此一般企业都有入职培训，使新员工能融入到企业的执行体系中去。
比较困难是处理知识型员工的培训，他们的工作需要大量的知识积累，而且很难评估知识积累与工作效率的关系，工作成效实际上更多与个人素质有关。
从企业不断修正管理瓶颈的过程中，来进行需求评估是最有效的方法，管理瓶颈的存在主要的原因正是来自于制度的建立，和来自于员工对工作的理解及胜任程度。
（可见培训体系的建立模式图）
4.2.3培训设置的理论指导
人力资源战略在企业得到广泛认可之后，企业便要考虑在人力资源开发方面的投入，而企业的一切投入最终是要取得收益回报。
企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论（ROI）。
绩效理论则主要是发现培训需求，在工作管理中发现培训方面存在的瓶颈，做出培训选题。
在培训标准方面绩效理论给出了有意义的指导，岗位设置时便需要充分考虑绩效因素，提出素质要求，来使企业各方面的价值链正常运转起来。
学习理论主要是用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式，比如就宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排，培训学员的资格评定，教师的资格评定等。
培训环境构造也需要有学习理论的指引。
在投资收益方面，侧重在建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值。
（可见培训体系的建立模式图）
4.2.4企业员工培训的内容
从一般情况来看，上岗培训的内容涉及面较广，但是都应根据对象的不同而有所不同，即有针对性。
一般情况下有以下几个内容：
有关企业文化方面的培训内容（物质文化方面和精神文化方面）：
（1）关于企业的物质文化方面，即有关企业的概况、企业的结构、企业的产品、企业的物质状态、技术水平、效益水平及其在国内外同行业中的地位等等；
（2）企业的精神文化方面，即企业的价值观念、道德规范、企业的行为准则、领导机构、领导作风以及“企业精神”等等。
员工在本岗位所需业务技能和管理技能的培训
（1）需要业务技能培训的是具体岗位操作人员。
对具体操作人员的上岗培训主要包括：
介绍组织概括的入门培训开发，传授基本知识和操作技能的岗前培训开发、不断适应工作要求的额适应性培训开发以及转换工作岗位人员进行的转岗培训；
（2）对管理人员的培训。
在社会主义市场经济显示环境下，竞争日趋激烈，为提高管理人员的综合素质，必须经常有目的地对管理人员进行培训开发。
具体包括：
决策层、执行层和储备管理人员的培训。
对决策层管理人员培训主要包括：
创新精神的培训、综合能力的培训、高新技术的培训以及决策理论培训等；对执行层管理人员的培训主要包括：
专门部门的特定知识和技能培训，相关的新知识和技能培训和拉高充实性培训；对储备管理人员的培训主要包括：
专业知识技能的培训、管理知识的培训和思想行为观念的培训等。
员工对于新知识和新技能的更新学习要求进行培训
由于科学技术高速发展，各类专业知识、技能不断更新，各种更为先进的专用设备层出不穷，因此，组织必须定期对各类专业技术人员进行培训，否则，专业技术人员的素质就不能适应企业发展的需要
4.5.2企业员工培训的方法
企业员工培训的方法多种多样，内容十分丰富，根据这些方法的不同特点，其分类也不一样。
在实际工作中，要依据项目培训的需要和可能，合理地选择采用：
在职培训
在职培训是指：
为使下级具备有效完成工作所需的知识、技能和态度，在工作进行中，由上级有计划地对下级进行教育培训。
在职培训是历史最长、采用最普遍的培训方式。
最常见的在职培训有两种，即工作轮换和教练法（见习）。
在职培训的最大优点是经济，组织不必支付培训费用或专门建造培训机构；另一个优点是学员学习时所处在工作环境与他们以后时间工作中的环境相同。
这就提供了“正迁移训练”，即在训练情境中所学的额东西迁移到实际工作情境中。
在职培训的缺点是指导人员不得不丢开正常工作，而没有经验的员工也可能把机器和产品搞坏，从而使产量降低。
在职培训适合与许多技术性工作和半技术性工作，它对于培训办事员、生产性人员和销售人员尤为有效。
工作指导培训（JIT）
工作指导培训方案的开始与工作分解，就是分步骤答列出应如何进行工作。
伴随工作分解的是对每一步骤的关键点进行描述。
关键点就是提供建议帮助员工有效而安全地执行任务。
使用JIT方法时，培训者首先讲解并演示任务，然后让受训者一步步地执行任务，必要时给予纠正性反馈。
当受训者能够连续两次执行任务而无须提出反馈时，培训结束。
JIT对教导受训者如何执行可一步步完成的任务非常有效。
它的有效性仅次于受训者有大量机会实践任务并接收有益的反馈。
工作模拟培训
工作模拟培训能够提供近真实的工作条件，同时又不失去对培训过程的有效控制，从而为受训者创造一种较好的学习的条件。
这种方法适合于对管理人员进行培训，以提高管理人员的认知技能、决策能力和处理人际关系的能力。
工作模拟可以运用适当的技术设备，也可以采用十几个人群体模拟活动；还可采用对策方式，让学员在对策规则范围内，设法达到联系任务的目标。
工作模拟与实际工作情景及任务越是相似，训练效果就越好。
国外不少企业在培训管理人员时，较多使用工作模拟方法，让受训者完成一组模拟任务，并以模拟工作的成效作为对培训效果的检验。
工作模拟法还可以与个案分析和角色扮演等方法相结合，使学员感到更真实。
头脑风暴培训法
头脑风暴法是相互启迪思想、激发创造性思维方式的有效方法，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更好更佳的方案。
运用头脑风暴法只规定一个主题，明确要解决的问题。
把参加者组织在一起无拘无束提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。
事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。
然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。
组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。
头脑风暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由，各抒己见。
此外，常见的员工培训方法还有开办讲座培训法、会议培训法、小组培训法、参观法、事务处理法和影视法等。
4.2.6企业员工培训的实施
拟定培训实施计划以后就要按时实施培训。
常见的培训模式有以下两种：
在职培训
在职培训是让职工在实际的任务完成过程中，学习所在岗位的工作技能，这是一种最常见、运用最广泛的训练模式。
其具体方法有：
教练法（见习）
教练法是由一名有经验的职工或受训者的直属主管来进行训练。
方法是先让受训者观察主管的做法，然后慢慢在边做边学中提高受训者的技能。
在西方国家，边做边学的实习训练，以及非技术，半技术工作的学徒训练，都属于教练法之列。
在美国，不仅低层次岗位，而且高级管理岗位任职者的培训也广泛运用教练法。
工作轮调
这种方法是有计划地让员工（通常是未来的管理人员）从一个部门转移到另一个部门，从事不同部门实际工作，亲自体验和了解企业全局的工作，开阔眼见，积累经验。
该方法在日、美等国和港台地区被普遍应用。
对新员工的在职培训一般有诱导受训者进入情况、训练人员的操作示范、新员工的实习和培训的后续事宜等四个步骤。
非在职培训
所谓非在职培训，是指员工脱离实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。
其主要方式可以分为讲授、发展技能训练和改变态度训练三类：
讲授
讲授就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。
讲授法用于教学时要求：
①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。
讲授虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。
讲授的优点：
①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。
其缺点为：
①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。
.发展技能训练
这种训练是为满足受训者未来发展的需要所进行
升级会员 