IPMT+EPC+工程监理管理模式在中石化的应用.docx

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IPMT+EPC+工程监理管理模式在中石化的应用

IPMT+EPC+工程监理管理模式在中石化的应用

中国石化是从事石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油

产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的一体化的能源、

化工企业。

近十年以来，通过不断地改革与发展，经营规模不

断扩大，资产质量不断提高，盈利能力不断增强，原油产量突

破 4000 万吨／年；炼油能力排名世界第三位；乙烯产能排名

世界第四位；成品油销售网络不断完善，自营加油站数量达到

2.8 万座，排名世界第三位。

2006 年销售营业额突破 1 万亿元，

在《财富》杂志 2007 年全球 500 强企业中位次 17 位。

中国石化能够得到较快发展，其中一个重要原因就是在大

型石油化工项目建设上认真探索重大建设项目管理模式的创新，

将国外先进的项目管理理论与中国石油化工工程建设实践相结

合的成果。

石化在重大建设项目上的项目管理模式

中国石化的项目管理模式是在借鉴国际工程管理经验，结

合中国石化工程建设整体优势、资源优势和环境优势的实际，

在实践探索中逐步形成的。

在重大建设项目实施上，主要采用

的是“IPMT+EPC＋工程监理”的项目管理模式。

IPMT 是

Integrated Project Management Team 的缩写，直译为项目一

体化管理组；EPC 是指设计、采购、施工工程总承包。

这一管理模式首先在中国石化与 BP 公司合资建设的上海

赛科 90 万吨／年乙烯工程中采用的。

建设初期，外方坚持采用

国际通用的“PMC+EPC”，管理模式，但在实施中矛盾十分突出。

一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务

协议、EPC 或 EP+C 等四个开口合同，分阶段进行签署，以至

专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。

二是在组

织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。

三是外

方承包商从自身利益出发，不惜大幅度增加成本和延长工期，

而中方则坚持在确保安全、质量的前提下，严格控制成本，加

快进度，由于双方矛盾十分尖锐。

四是外方照搬照抄国外标准，

国产化进程难以推进。

这些矛盾致使工程建设运转陷入了争论

不休的漩涡，外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重

制约了工程进度，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的

合法权益得不到有效维护。

针对出现的问题，中国石化下决心

探索和采用新的管理模式。

经与 BP 公司高层反复沟通，最终

决定同意采用中国石化提出的“IPMT+EPC＋工程监理”的项目

管理模式。

“IPMT+EPC＋工程监理”项目管理模式的核心

项目管理的三层组织架构：

第一层是决策层。

由 IPMT 主

任组成员组成，授权决策项目建设的重大关键问题。

IPMT 主任

组成员由总部有关部门、业主建设单位、参建的 EPC 承包商等

单位主管领导组成。

第二层是管理层。

由矩阵方式构成的 IPMT

项目管理部成员组成，主要承担与 EPC 单位、工程监理单位之

间的协调，实施 HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控

制，并承担除 EPC、工程监理以外的其他项目管理工作。

第三

层是执行层。

，由 EPC 承包商、监理承包商和项目前期咨询商

组成，执行具体的工程管理与建设任务。

IPMT 项目管理部的矩阵式架构。

IPMT 项目管理部由国内

石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，项目经理由

总部或业主单位派出，总部予与授权，项目部成员由总部联合

业主单位从中石化系统内选用。

在项目管理部的职能组成上，

采取纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成纵横交

叉的矩阵式管理架构。

这个组织构架，吸取了 PMC 管理模式

的专业化管理的优点，避免了聘请 PMC 承包商支付高额项目

管理成本的弊病；实施合同约束加行政协调的管理机制，有利

于克服国内承包商合同意识不强出现的过程控制失控的局面；

聘请 EPC 承包商，避免了业主自营管理模式出现的大批管理人

员项目结束后难以安置以及大量复杂的界面管理工作的弊端，

使 IPMT 项目管理部人员数量大大减少；吸取业主自营管理模

式的监理机制，引人被国内工程建设业普遍接受的监理承包商，

从而在质量控制上减少了国内外 EPC 承包商、施工分包商和制

造分包商因自我约束机制不健全造成的质量问题等通病。

采用合同约束加重点控制和过程协调的管理机制。

在项目

执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，

又加泽工程建设全过程的重点控制和协调管理。

IPMT 项目一体

化管理组在成立后，将会立即着手建立一整套管理制度，每月

召开一次 IPMT 主任组成员参加的工作例会，检查工程进展、

监督工程执行、协调工程问题、调整工程进度、部署工程目标；

IPMT 项目管理部实施定期不定期相结合的调度会议制度，加强

以合同为依据的进度、质量、安全、费用的控制，严格防止过

程失控。

优选 EPC 工程承包商，充分发挥承包商的作用。

总部联合

业主单位牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公

开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。

明确要求 EPC 承

包商按照相应的组织架构与 IPMT 项目管理部的架构相配套，

使工程项目管理协调畅通。

要求监理承包商设置总监理工程师、

各专业监理工程师，同时扩大监理承包商的工作范围内容，在

项目管理上给与授权，发挥了监理工程师对 EPC 工程承包商的

设计、采购、施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执

行等方面的管理和过程监管，从而实现了项目管理层和项目执

行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目

的管理上下左右畅通协调。

“IPMT 十 EPC 十工程监理”模式的主要应用效果

鉴于采用“IPMT+EPC＋工程监理”管理模式在赛科工程的

成功，中国石化全面推广应用于海南大炼油，取得了中国石化

工程建设史上项目实施最为完美的成效。

在茂名乙烯扩建、广

州炼油改造等重大工程建设项目上，部分采用了这种模式，也

取得了很好效果。

海南大炼油项目采用“IPMT+EPC 十工程监理”

的项目管理模式，使中国石化的集团化优势得到更加充分的发

挥，业主单位、总承包商、监理承包商及施工分承包商分别在

统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。

项目在克服了

设备材料涨价因素情况下，实现了“投资、进度、质量、HSE、

合同”五大控制目标，投资控制在批复概算之内并有节余，项目

建设实际施工工期 22 个月，比正常工期缩短了三分之一的时间。

茂名乙烯扩建项目采用“IPMT+E+P+C（部分 EPC）＋工程监理”

的项目管理模式后，按时按质完成了建设任务，使茂名石化成

为我国目前首家达到 100 万吨／年乙烯生产能力的石化基地。

广州炼油改造项目采用“IPMT+E+P+C（部分 EPC）＋工程监理”

的项目管理模式，充分发挥强大的业主管理优势，强化各方的

协调与配合，做到设计、采购和施工合理深度交叉，有效缩减

建设周期。

7 套新建装置全部提前建成投产，并开车一次成功，

其中 100 万吨／年延迟焦化装置建设周期仅为 10 个月，比目

前国内同类装置建设周期最快的新疆塔河焦化装置快了 3 个月，

创下国内同类型装置建设周期最短的纪录。

目前，“IPMT+EPC＋工程监理”项目管理模式正在中国石

化的青岛 1000 万吨／年炼油工程、福建炼油乙烯一体化工程

上全面开展。

近一段时间，在不断探索新的一轮大规模化工乙

烯建设的管理模式的基础上，把已经取得较好应用效果的

“IPMT+EPC＋工程监理”模式再进行创新，把过去由业主建设

单位为主的管理主体，改变为由总部和业主联合管理为主体的，

由总部控制的、集中统一的专业化项目管理中心模式。

目前我

们已开始在天津 100 万吨／年乙烯工程、镇海 100 万吨／年乙

烯工程、川气东送等重大在建项目初步推广应用。

多年工程项目建设实践证明，“IPMT+EPC＋工程监理”模

式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、

提高工程质量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，为在

石油化工重点工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。

其他项目管理模式的开展情况

目前，中国石化所属工程公司在项目管理上主要实行工程

总承包（EPC）和项目管理承包（PMC）两种管理模式。

近年来，我们在不断完善上海赛科管理模式的基础上，在

对海外项目、合资和重大工程建设项目管理方面，提出了工程

公司作为项目承包商的捆绑式 EPC 模式，即工程公司为了发挥

设计、采购的优势，降低施工管理较为薄弱的不利因素，在项

目投标前先确定施工分承包商的合作伙伴方式，在双方合作协

议达成一致后，联合捆绑式地组成 EPC 承包团队开展投标工作。

中标后的捆绑式 EPC 对所承包设计、设备材料采购、施工的

HSE、质量、进度、费用、及合同执行等全过程负责，进一步

降低总承包实施风险，充分发挥了中国石化的整体优势。

在项

目实际运作上按实施过程和专业化实行矩阵式管理，接受业主

项目管理部门和监理单位的监督。

对于系统内的中小项目直接实施 EPC 工程总承包管理模式，

有条件的工程公司对系统外项目还实施 PMC 项目管理承包。

如中国石化工程建设公司（SEI）在中海油南海石化项目与美国

柏克德公司、英国福斯特惠勒公司组成联合体承担了该项工程

的 PMC 项目管理承包。

石化施工企业主要是实施施工总承包的项目管理模式。

与

EPC 工程总承包商签订施工分包合同，按矩阵制组建项目经理

部，对承包项目中装置的核心主体，采取内部分包方式与其所

属专业公司签订分包合同；对土建及安装的非核心部分，充分

利用社会资源，采取专业分包或劳务分包的方式，分包给社会

上具有相应资质的施工单位。

项目经理对外代表公司对承包工

程的 HSE、质量、工期和合同执行负责，对内与公司经理签订

项目实施经济责任书，完成公司下达的各项经济技术指标，特

别是对项目的成本负责。

对于专业化工程建设项目，如长输管道项目、大型储运项

目和大件吊装等项目，实行专业施工承包的方式。

由承包单位

组建专业项目经理部，直接对 EPC 或业主负责。

近几年我们在

重大建设项目的大型设备吊装、运输上，积极推行了大型设备

吊装“一体化”的专业承包方式，改变过去谁施工谁负责大型设备

吊装的传统模式，由具有大型设备吊装能力的一家或两家施工

企业的吊装运输公司联合组建大型设备吊装项目部，统一组织

全厂大型设备的吊装工作，以更好地利用和发挥石化系统吊装

资源的优势。

通过以上介绍的项目管理模式的不断创新，不仅

提高了石化工程建设的质量，而且大大缩短了建设工期，降低

了建设成本，促进了石化项目管理水平的提高。

适应项目管理模式的变革，推进工程建设体制和企业改革

项目管理模式变革的过程，实际也是工程建设体制及工程

建设企业产业结构和组织结构调整的过程。

项目管理在某种意

义上是工程管理体制的改革。

为适应石化项目管理模式的变革，石化工程建设系统认真

落实中国石化集团公司“改革、调整、管理、创新、发展”的十字

方针，贯彻石化工程建设“夯三基、抓分包、创特色、争高端”的

工作思路，不断加大改革调整力度，力争早日形成国内外市场

上的整体竞争优势，全面提升石化工程建设系统的核心竞争力

和可持续发展能力。

工程公司在产业结构上从过去侧重于化工设计、炼油设计

向“研发一设计一体化”、“炼油化工一体化”转变，从单纯的工程

设计咨询业务向工程咨询、工程总承包（EPC）、项目管理承包

（PMC）等业务集中；施工企业为适应项目管理模式的变革，

从 2001 年开始积极开展了内部结构调整和专业化重组工作，

按照“精干主业、分流辅业”的要求，将企业非主营业务通过改制

分流，逐步分离出母体；同时，进一步提高项目管理水平，提

高利用社会资源的能力，到目前为止，基本实现从传统劳务密

集型向施工管理（CM）、施工总承包和“四大一特”（大型设备

吊装、大型储罐安装、大型机组安装、大型以污／ESD 安装调

试和特种材料焊接）专业化我们有部分施工企业还通过与设计

单位联营的方式进行了工程总承包的尝试。

如中国石化第十建

设公司采取聘用有经验的设计人员和与国内设计单位强强联合

的方式，先后在芬兰凯米拉公司投资的约旦复合肥工程、叙利

亚麦哈德电厂改造工程实施了 EPC 工程总承包，把单纯的施工

承包转向了 EPC 总承包。

中国石化第二建设公司与南京化工设

计院联合，先后对广州石化 16 万吨／年硫磺回收工程、上海拜

尔公司罐区工程、福建炼油改造 20 万吨／年硫磺回收工程实施

了 EPC 工程总承包。

结束语

2007 年 7 月，中国石化集团公司对石化工程建设体制进行

了大的调整。

把原集团公司工程部分为两部分：

一是组建石化

股份公司工程部，下设若干的区域项目管理中心，作为工程部

的派出机构，把石化建设行业有项目管理经验的专业人员集中

起来，主要负责中国石化投资建设的大型工程项目的建设。

今

后石化集团大的工程建设项目，直接由石化股份公司工程部项

目管理中心派出项目管理人员，有利于资源的优化配置，并逐

步削弱建设单位作为业主参与工程建设项目的作用。

二是组建

集团公司工程建设企业管理部（中国石化集团公司炼化工程有

限公司），负责石化工程建设企业的管理及海外市场的开发。

通过石化集团炼化工程有限公司组织与协调，更好地发挥石化

建设企业的资源优势，进一步提升工程建设企业的管理水平，

提高在海外市场的竞争能力。