货架品类管理实例分析.docx

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货架品类管理实例分析

货架品类管理实例分析

经过过去一年的撕杀，洗化市场上依旧就是三雄争霸。

宝洁依靠强大的品牌优势和市场支持，勉强保持住其市场份额；丽花丝宝通过其独特的终端促销，依旧高歌猛进；联合利华虽使出浑身解数，但仍江河日下。

拿洗发水而言（ACNielson-Mar/Apr）,宝洁的销售额份额是37%比去年同期下降10%利华为6%比去年同期下降80%而丝宝为13%比去年同期上升13%

面对严峻的市场形势，利华进行了一系列的调整，包括裁员降薪，调整分销商运作费用等。

但其中最重要一条拿出300万美金与500家重点大型超市门店签定货架合同。

从丝宝的成功之路来看，此举很容易理解。

但做为全球推广ECF理念的先驱，在中国却走上购买货架的之路，却真让人费解。

业界对利华这一举措反应不一。

宝洁第一个跳出来指责利华破坏游戏规则，把大家带往恶性竞争的歧途，并表示绝不会买货架，但会加强力度争夺店内货架和堆头资源。

世界零售巨头WAL*MAF明确表示不

会卖货架给利华

零售商该不该卖货架，供应商又该不该买买货架的合法吗这一系列问题对FMCGf业提出了全新的挑战，它的复杂和多样性可能会导致行业市场运作的整体变革。

错误的估计形势会迅速丢失费劲千辛万苦得来的市场份额。

笔者只是想通过简单而实际的案例，和大家探讨思考这一问题的角度和方法。

希望能对你有所启发，更希望大家来一起探讨。

［案例］:

零售商卖还是不卖

［背景资料］

民客隆超市是一家坐落在闹市区的大型超市，主要经营食品和日用品。

它的营业面积在5000平米左右。

在过去三个月内每月总营业额

在300万，毛利率为10%其中日用品占到超市销量的30%毛利率

为12%

日用品过往3个月平均销量：

（单位：

万元）

洗发水品类过往3个月平均销量：

（单位：

万元）

总计宝洁利华丝宝其它

月平均销量19

今年六月，联合利华的销售经理王某前来洽谈联合利华货架革命年度

计划，建议将其洗发水货架增加50%并且加一个货架端头，每月付给商店和舒蕾同样多的费用4000元。

隔天，某一广东的业务经理前来洽谈，要求商店代销他们的新洗发水

（高利润产品，25%勺利润）的业务，让商店给予他们5%勺洗发水货架，并且有一个货架端头，每月付给8000元货架陈列费。

第三天宝洁公司销售代表孙某前来游说，用品类管理和ECR勺理论告之现在这种按照品牌在店内销售份额来摆放的方法比较科学，建议保持现有货架。

场地示意图：

食品区洗发水洗发水其他用品卫生巾

PGSOF

主过道

食品区CPGDW

牙膏香皂洗衣粉其他纸品

PG-宝洁堆头U-利华堆头

C-高露洁堆头D-雕牌堆头

S-舒蕾堆头F-苏菲堆头

W维达堆头0-其他堆头

［分析］:

这是一个复杂的商业案例，我们首先确定目前商店的主要目标和针对客户群。

商店目前的目标非常明确，增加销售提高利润。

目前，商店是根据ECF理论来布置货架和堆头的，即按照销量份额来分配的。

ECF货架观点：

相同位置货架单位平米的产出量由品牌决定。

同一品牌从吸引消费者购买的角度来看，是先边际递增再超过市场份额后再边际递减。

ECR堆头观点：

堆头是现代商店刺激冲动性购买的重要工具，数据表明商店25%勺商品是从堆头上买走的。

堆头的产出量也是由品牌决定的。

该商店对堆头的管理相当成功，经常与供应商合作对堆头产品进行特

价、新品推广。

现在宝洁堆头每月销量为3万元，舒蕾为万元，而利华原来为万元。

［方案一］:

商店目前每月洗发水销售和利润（元）

销量货架%堆头毛利率毛利其他收入总毛利

宝洁7500040%110%7500-7500

利华150008%-12%1800-1800

舒蕾2800015%114%420040008200

其他7200037%-15%10800300013800

总计190000100%213%24300700031300

［方案二］:

接受利华销售经理的建议，店内销售和利润如下：

销量货架%堆头毛利率毛利其他收入总毛利

宝洁4031338%-10%4031-4031

利华3562512%112%427540008275

舒蕾2800015%114%420040008200

其他6713335%-15%10070300013070

总计171071100%213%225761100033576

计算方法如下：

宝洁销量为：

75000*（1-（40%-38%/40%*-30000=40313元

利华销量为：

15000*（1+（12%-8%/8%*+15000=35625元

其他销量为：

72000*（1-（37%-35%）/37%*=67133元

注：

为讨论方便假设边际速度恒定：

下降，上升

（以下同）

［方案三］:

接受广东厂家的建议，店内销售和利润情况如下：

销量货架%堆头毛利率毛利其他收入总毛利

宝洁39609%-10%3961-3961

利华13829%-12%1659-1659

舒蕾2800015%114%420040008200

广东80005%125%2000800010000

其他64699%-15%9705300012705

总计154137100%

212%215251500036525

计算方法如下：

宝洁销量为：

75000*（1-（40%%/40%*-30000=39609元

利华销量为：

15000*（1-（8%%/8%*=13829元

新广东品牌销量为：

5000+3000=8000（此数据为类比假设值）

其他销量为：

72000*（1-（37%%）/37%*=64699元

三种方案结果对比:

方案一方案二方案三

销售额190000171071154137

利润额313003357636525

综合以上三种情况，我们可以清楚的看到，方案一销量最高，方案三利润最大，但是否因此就可以简单做出判断呢问题还相当复杂，因为

我们刚才所讨论的是一个相对静止的模型。

StoreShare（商店占所在城市销售份额）二Penetration（渗透力）

*Loyalty（忠诚度）*SpendingIndex（花费比例）

注：

这是着名的商店市场份额的公式，在此就不做详细解释。

关于销量，从动态的角度考虑应该是所在城市的销售份额更为科学和合理。

从上面的公式我们可以看到决定它的三个因素。

店内的货架陈

列将主要影响忠诚度和花费指数。

忠诚度（loyalty）:

是该商店是否成功地让它的顾客在该商店花钱

（相对比顾客也去的其他竞争商店），计算公式：

忠诚度二这家商店的顾客在该商店的总快速流通商品花费/该商店的顾客的在所有商店的总快速流通商品花费

第一，它取绝于消费者来这家商店购物的次数。

它和商店的整体印象密切相关，包括定价，陈列，环境，服务等一系列因素。

错误的陈列方法会严重影响顾客对商店的评价。

如采用方案三，会给顾客留下卖杂牌产品同时它所喜好的产品难于寻找的印象，影响他下次的到来。

一般来说方案三是绝对不可取的。

第二，它取绝于消费者的单次购买量。

大家都知道，人们在超市买东西很多时候都是冲动购买，数据表明超过50%勺花费是冲动性购买。

而陈列的目的正是为了刺激消费者的冲动性购买，不同的陈列方法对

冲动性购买的刺激是截然不同。

同时不同的品牌对于顾客冲动性购买的刺激效果也是不同的。

你所熟悉的产品，你经常用的产品，新鲜吸引人的产品加上一些促销和陈列才能刺激足够的冲动性购买，从前面

不同品牌在相同位置堆头的表现，就说明了这一点。

消费指数（SpendingIndex）说明：

该商店的顾客在快速流通商品方面的购买力的大小，定义：

指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小

（不单指在这家零售店的消费力大小）与市家庭户总消费力大小的比较，计算公式：

消费指数二该商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品（FMCG的人均花费/所有快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品（FMCG的人均花费x100%

不恰当的陈列方式会改变商店的定位，如为追求利润摆放更多的低价，高利润的不知名品牌会使商店形象受影响，从而降低消费者的档次（购物能力降低），使得消费指数下降。

关于利润问题，这是ECR理论所忽略的方面，但事实上商店存在的目的一定是为了获得利润。

我们可以从上面图表看到方案方案二比方案一销量下降10%利润却上升7%这两个方案，其实对于商店而言没有绝对的对错，取决于你是更关心利润，还是更关心销量，是一种长期和短期目标的平衡。

所以用哪一种方案取决于你目前对商店主要目标的定位。

如果你的商店是刚开张，你想要取的更多的顾客青睐，更大的市场份额，方案一显然更佳。

反之，如果你处在一个相对成熟的市场，你的目标客户群相对忠诚度较高，获得更多的利润是你的主要目标的话，你可以采用方法二。

但这时候你要注意你的主要竞争对手的动向，如果它采用方法一，你会迅速丢失市场份额。

供应商一一买还是不买

同样对于供应商而言，买或者不买取决于产品的特点和针对这一产品的当前主要目标。

供应商利润表：

方案一方案二方案三

宝洁262501411013863

利华525084694840

舒蕾580058005800

广东---5200

其他222002049719645

总计595004887638948

注：

假设所有产品的利润率（不包括货架陈列费用）一致为35%

根据上面的数据我们可以看出方案二使行业销量下降10%方案三使

之下降20%而行业利润分别下降18%35%利润率从30%F降到28%25%行业生存环境由于货架购买计划变得恶劣。

从整个产品供应链来看，产品增值总量也是减少。

但从单一品牌看，货架购买计划使得弱势品牌利用搏弈论，首先打破市场平衡重新分配行业内利润。

我们可以看出，利华通过货架购买可以在大型超市内使市场份额从8%t高到21%利润增加60%但如果强势品牌同样采用货架购买的方法，最终将两败具伤。

利华全国性的买货架行动虽说引起了宝洁公司的高度重视，但傲慢的宝洁却未曾有实质性的东西出台应对。

但有一点是肯定的，如果更多的商店接受利华的计划，宝洁绝不会视货架和市场份额丢失而不管，到时可能整个

行业的生存环境会空前恶劣。

对于方案三其实是一种新产品推广计划。

推广新产品，基本的要求是建立：

知名度，尝试度，美誉度和忠诚度。

货架陈列的方法可以迅速搞定第一和第二步骤，这也就是为什么越来越多的新品买货架的原

建立知名度的传统的方法是广告，而建立尝试度的传统方法是派发，店内演示等。

上述案例中该陈列估计可以让3-6万人次知晓该产品，1个月内大概会有400人尝试该产品。

而如按传统电视媒体的价格计算，覆盖3-6万人只需花费600-1200元。

同时它的缺点是无法告之完整的产品信息和品牌形象，对于新品类，新功能的产品效果较差。

所以新产品的陈列对于供应商而言是否一定是最经济科学的方法，需

要三思。

品牌的力量

在国外买货架是违法行为，它属于不正当竞争范畴。

但在国内仔细读过反不正当竞争法后，却没有找到任何可以参考的条款。

可能这也是利华敢于在中国大张旗鼓买货架的原因吧。

盼望国内法律能早日健全来保护行业的健康竞争。

同样在国外由于消费者的成熟度包括对品牌的忠诚度，货架对消费者的影响较小，几乎没有供应商想要去买货架。

国内的消费者目前的消费心理还不够理智和成熟，容易被外界因素所影响。

但归根结底消费

者最终所关心的是产品所能提购给他的功效，包括物质和精神的。

所以建立品牌才是一个产品的终极和健康之路。